формирование политики и стратегии организации. 5. Формирование политики и стратегические цели предприятия (1). Теоретические основы стратегического планирования развития на предприятии
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
2.2. Анализ стратегического планирования на примере организации Анализ баланса показал, что выросла долгосрочная кредиторская задолженность, причем она намного больше дебиторской задолженности предприятия. Это может привести к низкой ликвидности и вызвать банкротство. Надо выявить, насколько предприятие близко к банкротству и в завершение анализа надо определить, какую именно финансовую стратегию выбрало исследуемой предприятие и насколько она является адекватной для данного периода развития предприятия. Видно, что в «Финансовые вложения и денежные средства» в 2020г. положительная динамика 1 285 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. «Запасы, НДС, прочие оборотные активы» проявили тенденцию к снижению в 2020г. и в 2021гг. соответственно на 74 604 тыс. руб. и на 52 429 тыс. руб. «Кредиторская задолженность» снижалась в течение всего исследуемого периода, «Заемные средства и прочие обязательства» снижались в 2020г. по сравнению с 2019г. «Капитал и резервы (Уставный капитал, добавочный капитал, нераспределенная прибыль» выявили отрицательную динамику в течение всего исследуемого периода. Это позволяет предположить низкую ликвидность баланса исследуемого предприятия. Как видно из приведенного анализа, баланс предприятия ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ» не является абсолютно ликвидным. Проанализируем показатели ликвидности ООО «ГАРАНТ- КОМПЛЕКТ» в 2019 - 2020 годах: Текущая ликвидность предприятия показывает платежеспособность предприятия. В исследуемом периоде показатель увеличивается, это позитивно характеризует предприятие, но есть негативная тенденция, текущая ликвидность имеет отрицательное значение, то есть недостаточно источников чтобы погасить краткосрочные обязательства. Перспективная ликвидность предприятия дает нам прогноз платежеспособности, рассчитывается на основе сравнения будущих поступлений и платежей. В 2019-2021 годах этот показатель снизился, составив в абсолютном выражении (-307117 тыс. руб.). Негативная динамика. Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия. Коэффициент в норме, то есть, на данный момент у предприятия нет проблем с платежеспособностью. Подведя итоги вышеизложенному, отметим, что ООО «ГАРАНТ- КОМПЛЕКТ» является платежеспособным предприятием, если рассматривать все его активы. Если же возникает ситуация когда надо быстро рассчитаться по долгам, то быстро ликвидных активов у предприятия недостаточно. При этом выявлена положительная тенденция улучшения показателей, однако этот процесс за исследуемые три года шел очень медленно. Таким образом, можно предположить, что если на исследуемом предприятии сохранится сложная ситуация с ликвидностью, это может привести к неплатежеспособности и вызвать банкротство предприятия. Мы выявили две неблагоприятных тенденции. Во-первых, снижается финансовая устойчивость предприятия. Во-вторых на предприятии недостаточно ликвидных активов. Делать окончательные выводы по диагностике банкротства можно только на основе совокупности информации. На основании полного финансово-экономического анализа предприятия ООО «ГАРАНТ- КОМПЛЕКТ» мы сделали следующий вывод. Фактически пока мы не можем говорить о наступлении банкротства. Мы можем говорить только о вероятности наступления банкротства, если не будет улучшена ситуация. Однако есть причины, которые могут быть усилены неблагоприятными внешними факторами и могут вызвать банкротство исследуемого предприятия. Перечислим их: - отсутствие финансово-экономического планирования; - неэффективная стратегия планирования развития предприятия; - низкая ликвидность активов; - чрезмерная доля запасов; - высокая доля краткосрочных источников привлечения капитала; - рост дебиторской задолженности. Исследование позволяет охарактеризовать плановую стратегию. Плановая и финансовая стратегия исследуемого предприятия определяется маркетинговой стратегией. Маркетинговая стратегия в период 2019 - 2021гг. состояла в том, чтоб захватить долю рынка не менее 5 % в Екатеринбурге и не менее 4 % в Свердловской области. В качестве инструментов осуществления развития финансовой и экономической стратегии были выбраны долгосрочное кредитование, использование краткосрочных кредитов и займов, агрессивное проникновение на рынок и выстраивание собственной сети сбыта. Это обусловило значительный рост дебиторской задолженности по краткосрочной дебиторской задолженности рост с 37 707 тыс. руб. в 2019г. до 67 200 тыс. руб. в 2020г. и до 105 369 тыс. руб. в 2021г. Таковы данные дебиторской задолженности. Такое стратегическое планирование развития предприятия полностью соответствует планам предприятия по захвату доли рынка и определяется спецификой данного рынка. Предприятие работает на высоко конкурентном рынке. Предприятие занимает важное положение на данном рынке как в г. Екатеринбурге, так и в Свердловской области. Доля рынка в Екатеринбурге составляет 87 %, доля рынка в Свердловской области составляет 5 %. Поскольку обороты предприятия быстрые, оно имеет возможность привлекать заемные средства и за счет этого быстро развиваться. Заемные средства позволяют приобрести товары в больших количествах, но чтобы не было проблем с возвратом кредитов, надо быстро и точно в срок отдавать кредиты. Положительно характеризует финансовую стратегию исследуемого предприятия управление долгосрочными заемными средствами. В период 2019г. предприятие не пользовалось долгосрочными кредитами, потому что было невозможно получить кредит в банке, банки практически не кредитовали оптовую торговлю. В 2020г. ситуация на кредитном рынке измелилась и банки стали искать надежных заемщиков, соответственно исследуемое предприятие получило кредит в ОАО Альфа - Банк на 2 года по 14 % годовых. Сумма кредита была 145 789 тыс. руб., в 2021г. кредит был погашен и в том же банке был открыт еще один кредит на сумму 259876 тыс. руб., сроком до 2021г., ставка составила 18 % годовых. Таким образом, исследуемое предприятие создало экономическую и финансовую базы для развития. Она полностью соответствует его маркетинговой стратегии. Крупное предприятие, которое занимает большую долю рынка, начало свое продвижение в регионы. Это потребовало значительных финансовых ресурсов. Это проявилось в том, что выросла долгосрочная задолженность, краткосрочная дебиторская задолженность, Одновременно в период кризиса предприятие пыталось удержать ситуацию под контролем. Для этого: - были снижены запасы на 14,45 % (100 - 85,55 %= 14,45). - была увеличена краткосрочная кредиторская задолженность. - часть расходов предприятие закрывает за счет долгосрочных кредитов банков, которые были получен в 2020г. Реструктуризация банковских кредитов позволила немного улучшить ликвидность активов. Таким образом предприятие проводит агрессивную финансовую стратегию, основанную на максимальном применении заемных средств, как краткосрочных, так и долгосрочных. Был увеличен срок товарного кредита смягчены условия его предоставления. В результате покупатели накопили большой объем дебиторской задолженности. Особенно негативно проявляется тенденция перерастания части краткосрочной дебиторской задолженности в долгосрочную. Дальнейшее развитие стратегии планирования развития предприятия снижения угрозы банкротства исследуемого предприятия предполагает, что будет разработана система финансовых планов на предприятии. Планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизведения и является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное планирование является важной частью стратегии планирования развития предприятия ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ» и включает в себя разработку и прогнозирование его хозяйственной и финансовой деятельности. В условиях рыночной экономики возникает объективная необходимость выявления тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей предприятия. Разработка стратегического планирования ООО «ГАРАНТ- КОМПЛЕКТ» - это часть общей стратегии экономического и финансового развития ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ», в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия, поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия ООО «ГАРАНТ- КОМПЛЕКТ». Внутри корпоративных финансовых инструментов реализации стратегию развития обеспечивают методы финансового и экономического планирования и управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы. Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение капитальных затрат по проектам программы развития не в виде фиксированных сумм, а в виде нормативов расходов, используемых как базу определения показателей деятельности предприятия. Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным. Метод безубыточности - метод анализа точки разрыва - разрешает: - определить объемы производства и продажи, которые удовлетворяют условиям безубыточности; - получить информацию для определения размера прибыли, обеспечивать гибкость долгосрочных финансовых планов за счет возможностей вариации расходов, цен, объемов продажи. Метод управления расходами, в основе которого лежат три принципа: полуфабрикатный метод учета расходов, система составляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ». Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ». Практика показывает, что механизмы адаптации планов предприятия ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ» к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной стратегии. Проблема выбора стратегии планирования деятельности предприятия ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ» является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. Прежде всего, нужно определить экономическую и финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах. В современных условиях наиболее эффективной стратегией развития для ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ» является стратегия диверсификации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных подразделений предприятия ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ» организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ» должно формировать собственные финансовые и экономические механизмы и инструменты, исходя из особенностей, как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой и экономической стратегии развития ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ», обеспечивают эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ» ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия). Основой любых планово-экономических расчетов, финансово- экономического анализа, финансового стратегического и текущего планирования являются данные финансовой отчетности, основой которой, в свою очередь, являются данные финансового учета, более известного в нашей стране как бухгалтерский учет. Задача учета - точное выявление финансовых результатов деятельности предприятия за определенный отрезок времени и на определенную дату. Поскольку законодательно установлено составление и представление квартальной отчетности нарастающим итогом с начала года, что больше соответствует целям контроля, а не управления деятельностью предприятия, то все больше надежд в настоящее время возлагается на так называемый управленческий учет, который оперативно должен обслуживать цели экономического управления деятельностью предприятия. При этом в литературе описывается достаточно много схем и образцов организации управленческого учета по «западным моделям». В целом, ничего плохого в изучении западного опыта нет, но рассматривать и создавать управленческий учет изолированно, как третий вид учета (бухгалтерский, он же финансовый; учет для целей налогообложения, он же налоговый; и учет для целей управления, он же управленческий учет) более, чем нерационально. Ко всякому делу следует подходить прагматично, и прежде, чем его начинать, следует подсчитать затраты и сравнить с источником их покрытия. В финансовом учете предусмотрен метод начисления, то есть определение финансового результата по отгрузке продукции, выполнению работ независимо от факта и даты оплаты. Как и предусмотрено международными нормами, хотя и за определенными исключениями, что вытекает из структуры работ и рисков. Основным недостатком такого учета является обслуживание интересов составления официальной финансовой отчетности в установленные государством сроки. Результатом такой направленности является его неоперативность и практическая ненужность для управления. Но кто мешает сделать его оперативным? Для этого и существует учетная политика, чтобы не создавать новый вид учета и организовывать лишние учетные рабочие места (и так их много), поскольку это накладные расходы в прямом смысле. Нужно организовать ведение финансового учета таким образом, чтобы результаты деятельности стало возможным выводить каждый день. Для этого нужно немного: организовать ежедневную передачу всех документов обо всех хозяйственных операциях в бухгалтерию и обеспечить их ежедневную бухгалтерскую обработку на основе принятых в стране методологических принципах. Теоретическую концепцию, принятую всеми высокоразвитыми странами, можно определить так: финансовый учет необходим для исчисления финансовых результатов хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия. Вопрос: противоречит ли он целям управленческого учета? Нет. Поскольку управленческий учет и должен служить тому, чтобы эффективность управления деятельностью предприятия увеличивалась, но эффективность деятельности построена на выяснении финансового результата. Вся проблема только в том, что финансовый результат нужен для управления не через месяц или квартал после окончания производства, а день в день. Но методы подсчета результата должны быть именно те, которые применяются в бухгалтерском учете и определены государством. Сегодня в финансовом учете практически нет различий при использовании метода начисления между нашей страной и экономически развитыми странами. Система начисления понимается во всем мире одинаково, причем сущность ее в признании доходов и расходов в те периоды, когда эти факты имели место, а не тогда, когда были получены денежные средства. Таким образом, движение денежных средств не приводит к признанию доходов. Система включает в себя два приема: - констатацию - признание доходов в момент их получения и расходов в момент их возникновения; - трансформацию счетов - преобразование сальдо счетов пробного баланса в целях получения информации, необходимой для заполнения отчетных форм. При разработке стратегии по снижению угрозы банкротства исследуемого предприятия нужно учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия. В период 2022-2023гг. главной задачей стратегии планирования развития ООО «ГАРАНТ-КОМПЛЕКТ» является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия. Стратегическое планирование развития - единый способ прогнозирования будущих возможностей, помогающий уточнить наиболее целесообразные пути действий. Анализ текущих значений параметров и их прогноз дают возможность сформулировать стратегический фокус - приоритетное направление, на котором необходимо сконцентрировать внимание и ресурсы. Сфера приоритетов предприятия должна быть ограниченной, поскольку одновременная реализация нескольких стратегических целей реально невыполнима. Задачи финансовой и экономической стратегии ООО «ГАРАНТ- КОМПЛЕКТ»: - определение способов успешного использования финансовых возможностей; - определение перспективных взаимоотношений предприятия с третьими лицами - обеспечение операционной и инвестиционной деятельности; - изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой стойкости. Формирование и реализация стратегического планирования развития предприятия как основы финансово-экономического планирования предприятия базируются на использовании инструментов: - финансового управления - финансовый анализ, бюджетирование, финансовый контроль; - рынка финансовых услуг - факторинг, страхование, лизинг. С учетом сложной экономической ситуации надо направить все силы на то,чтобы преодолеть ухудшение финансового состояния предприятия. Рекомендуются следующие меры: проверить все активы, выявить среди них те, которые можно обратить в денежные средства, собрать эти денежные средства на расчетном счету и за счет этого восстановить ликвидность и платежеспособность. Это даст стабильность, основу для развития в будущем. |