Боровиков логистика. Теоретические основы управления
 Скачать 164.06 Kb.
|
  Получив план производства, порядок расчета которого регулируется и согласно подетальных норм расхода и нормативно-страховым запасам, АИСУ производством рассчитывает потребность в материалах, на основании чего формируется заявка.     Отпуск материалов в производство   Контроль выполнения заказа Формирование заказа поставщику Рисунок 2.1 – Схема процесса приобретения материалов В соответствии с графиком осуществляется поставка материалов. С целью осуществления контроля за использованием основных материалов и комплектующих изделий менеджер ОМТС каждодневно составляет сводки по объему, ассортименту приобретенной продукции и по складским запасам. На основании выше изложенного происходит корректировка объемов и графиков доставки с учетом требуемых нормативных запасов. Приемка продукции осуществляется в соответствии с И 02.52.254.0.322 «Приемка, хранение и отпуск материала в производство», И 02.52.254.0.323 «приемка, хранение и выдача заготовок в производство». Контроль качества поступающей продукции осуществляется в соответствии с СТП 02.16.001.0.418 «Входной контроль продукции». В случае обнаружения отклонений принимаются соответствующие решения, и порядок действий по выявленным отклонениям регулируется инструкциями: И 02.52.254.0.299 «Ведение претензионной работы по качеству»; И 02.52.254.0.298 «Ведение претензионной работы по количеству»; И 02.52.254.0.440 «Претензионная работа». В случаях, если во избежание остановки производства принято решение об использовании продукции с отклонениями, необходимо получить согласие потребителя на использование такой продукции согласно СТП 02.16.001.0.429 «Порядок оформления временных отклонений от требований технической документации». Подразделения, оформившие карту разрешения на отклонения, согласно СТП 02.16.001.0.429, обязаны отслеживать сроки ее действия, а так же количество и номенклатуру продукции применительно к которым вышеуказанная карта разрешения оформлена. Рассмотрим процесс приобретения сырья и материалов как информационный и финансовый потоки на рисунке 2.2 На схеме 2.2 представлен финансово-информационный поток, связывающий в единую цепь поставщика и предприятие заказчика. От поставщика на склад ПАО «ТЗТО» на основании сопроводительных документов поставки происходит разгрузка ресурсов. На складе организации работник склада ставит подпись в накладных, а затем передает ее бухгалтеру для оплаты. Бухгалтерия следит за соблюдением сроков оплаты, которая должна быть осуществлена (30-45 дней). После списания с расчетного счета ПАО «ТЗТО» денежных средств, банк передает в бухгалтерию расходный кассовый ордер, в подтверждение произведенной оплаты. Далее проведем анализ выбора поставщика. Система управления обеспечением на предприятии ПАО «ТЗТО» воспринимается как глубокая система, складывающаяся из сплочении огромного числа технологически зависимых и независимых подрядчиков, каждый из которых имеет свои поставленные задачи, возможности для их воплощения и обладает некоторой особенностью в принятии решений. В связи с этим, в процессе принятия решений каждая структурная часть старается усовершенствовать свою функцию задачи с учетом своих средств, тем самым может вступать в противоречия по отношению и к другим поставщикам, и к организации в целом. Данное противоречие выражается в том, что контрагенты по доставке сырья и материалов для производства комплектующих изделий имеют четкое представление о выполнении показателей, характеризующих эффективность. Проблема определения цели, организованного управления доставками состоит в том, что оценка эффективности деятельности организации ОАО «ТЗТО», ее подрядчиков и структурных классов организовывается по определенному ряду показателей, которые нестабильно меняются во времени, являются обобщенными и зависящими от некоторых других, а, во-вторых, в построении противоречивых обстоятельствах, адекватных реальным производственным конфликтам и, на этой почве, определении связанных компромиссных планов между организацией и его подрядчиком, при которых предприятие в целом функционирует достаточно продуктивно и стабильно.   Рисунок 2.2 - Схема финансово-информационного потокаОсуществление координированных задач осуществляет преобразование противоречивых отношений, уменьшающих рентабельность деятельности организации, в данную ситуацию, в которой ни один из взаимодействующих перевозчиков не может усовершенствовать свой критерий, и не нанести ущерб своими действиями некоторым поставщикам или организации в целом. Поэтому гармоничные стратегии являются эффективными для всех, но их применение не осуществляется автоматически, и обязывает разработки и внедрения специальных методов и подходов. Рекомендованный далее подход позволит обеспечить путем отбора механизма стимулирования в регулировании поставками своевременную ориентацию, гибкость в непростой рыночной ситуации и воплотить поставленные задачи организации. Вопросы модернизации экономического механизма стимулирования в регулировании поставками, стоит отметить они, являются одним из уверенных маршрутов в улучшении эффективности предприятия в данной среде. Поясним в формализованной структуре путь к разрешению одной из составляющей эффективности предприятия – выбора механизма культивирование в руководстве доставками, обеспечивающего согласованное макровзаимодействие организации и всех ее перевозчиков. Особое внимание к теории решения этой проблемы вызвано тем, что в постоянно нестабильных рыночных условиях определенно необходим не только эффективный новейший уровень технологий, материалов, но и качественно новый уровень производственных отношений, т.е. гибкое, ориентированное на покупателя, изготовление автотранспорта настаивает на внедрении не менее гибкого управления. Такая гибкая ориентировка экономических отношений должна иметь возможность гибкой регуляции своих параметров и настроек, особенно параметров системы оценки эффективности, системы стимулирования на нестабильные условия. Рассмотрим процесс выбора поставщиков на ОАО «ТЗТО», виды закупаемого сырья и материалов и проанализируем основных поставщиков, с которыми заключены договора. Основным сырьем, используемым в производстве комплектующих изделий и запасных частей на ОАО «ТЗТО» является металлопрокат следующих типов: Поставщики нержавеющей и горячеалюминированной ленты ОАО «АВТОВАЗ» - 55% от общего объема поставок ООО ПКФ «АТОМ» - 30% от общего объема поставок ЗАО «РВ» - 15% от общего объема поставок Постащики холоднокатаной ленты ООО «СтальСистема» - 70% от общего объема поставок ЗАО «РВ» - 15% от общего объема поставок ООО «Минсталь» - 15% от общего объема поставок -Поставщики освинцованного металлопроката ОАО ДЗЦП «Коминмет» - 60% от общего объема поставок ООО ПКФ «АТОМ» - 25% от общего объема поставок ООО «СпецМетПром» - 15% от общего объема поставок -Поставщики цветного металлопроката ООО «Волгаметаллоснаб» - 55% от общего объема поставок ООО ТД «Цветметкомплект» - 45% от общего объема поставок -Поставщики металлопроката марки Сталь 70 ООО «Минсталь» - 75% от общего объема поставок ЗАО «РВ» - 20% от общего объема поставок ООО «СтальСистема» - 5% от общего объема поставок На основе экспертных оценок был проведен анализ выбора поставщика по основным критериям (цена, условия оплаты, объем и ритмичность поставок, гарантии по качеству, место расположения поставщика). Рассмотрим анализ выбора поставщика на примере закупки освинцованного металлопроката в таблице 2.2. Таблица 2.2 – Анализ выбора поставщика
Оценка поставщиков проводилась по 5 бальной шкале. На основе проведенного анализа видно, что основным поставщиком освинцованного металлопроката, удовлетворяющим требованиям ОАО «ТЗТО» по всем основным критериям условий поставки, является ОАО ДЗЦП «Коминмет». Оценит работу поставщика в сфере качества «В» можно по четырем параметрам: общий уровень качества поставок В1∑; уровень организации поставок В2; уровень возможней поставщика В3; уровень перспективности поставщика В4. При этом, каждая оценка В1, В2, В3, В4 рассчитывается по нескольким оценочным показателям. Схема формирования оценок предприятия- поставщика приведена на рисунке  2.3.
В1 Совокупный уровень качества поставок В2 Уровень организации поставок В
Интегральная оценка поставщика   
В4 Перспективность поставщика Рисунок 2.3 - Схема формирования оценок Оценка уровня качества поставленной продукции зависит от пяти оценочных показателей: b11 - качества продукции в состоянии поставки; b12 – качества продукции при переработке; b13 – уровня отказов в гарантийный период эксплуатации; b14 – стабильности входного уровня качества; b15 – нормативного уровня несоответствия продукции. При условии, что изменяются требования к качеству доставки и политики ПАО «ТЗТО» к данному процессу, возможно изменение величины коэффициента относительной значимости с учетом работы системы оценки поставщиков и набора данных, ежегодно. Все частные оценки (В1, В2, В3, В4) и интегральная оценка поставщика В рассчитываются по итогам каждого месяца. В зависимости от того, какая интегральная оценка дана поставщику, ему присваивается одна из категорий: отличный поставщик (А), - это поставщик, который в полной мере удовлетворяет требованиям ОАО «ТЗТО» по качеству поставок и получивший отличную интегральную оценку; надежный поставщик (В), отвечает требованиям ПАО «ТЗТО» по качеству поставок и получивший хорошую интегральную оценку; ненадежный поставщик (С), не соответствует требованиям ПАО «ТЗТО» по качеству поставок и получивший посредственную интегральную оценку; неудовлетворительный поставщик (P), совершенно не отвечает требованиям ПАО «ТЗТО» по качеству поставок и получивший неудовлетворительную интегральную оценку. Категория присваивается поставщику по итогам работы за месяц, квартал и за год. Квартальный показатель рассчитывается как среднеарифметическая величина интегральных оценок по месяцам данного квартала. Пути повышения эффективности системы закупок на предприятии ОАО «ТЗТО» Оптимизация управления закупочной деятельностью на предприятии На основе проведенного анализа и выявленных недостатков, предложим методы по оптимизации управления закупочной деятельностью на предприятии ПАО «ТЗТО»: Управление поставщиками Степень этого управления будет зависеть, в том числе, от важности продукта (процесса аутсорсинга), производственного риска и компетентности поставщика удовлетворять требованиям к процессу. Процессы аутсорсинга взаимодействует с другими процессами СМК организации (эти другие процессы могут выполняться либо самой организацией непосредственно, либо могут быть также процессами аутсорсинга). Сами взаимодействия также должны быть под управлением СМК. Управление может выражаться во включении в контракт с поставщиком пунктов по проверке у поставщика нормативно-технической документации, процессов в соответствии с требованиями к системе менеджмента качества поставщика (ИСО 9001:2008). Организация должна включить такие процессы в область применения своей системы менеджмента качества и предусмотреть разъяснения об этом в своем Руководстве по качеству или в любых других опубликованных документах, которые охватывают менеджмент этой внешней или субподрядной деятельности (аутсорсинга), за которую организация продолжает нести общую ответственность. Необходимо в контракте между организацией и поставщиком определять некоторые или все методы, которые нужно использовать для управления процессами. Поставщику должна быть предоставлена инициатива совершенствования процессов (предложения новшеств к процессам). |