Конспект. Теоретический материал Определение организация

• Название: Теоретический материал Определение организация
• Дата: 29.10.2021
• Размер: 124.57 Kb.
• Имя файла: Конспект.docx
• Тип: Закон; #259290

Теоретический материал

 1. Определение «организация». Основные признаки организации.

Управление организацией особенно в настоящее время в период реформирования в здравоохранении сложная работа.

Не понимая сущности организаций и закономерностей развития, нельзя  успешно ни управлять, ни эффективно использовать потенциал организации, ни осваивать современные технологии её деятельности.

 ОРГАНИЗАЦИЯ–группа  людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Основныепризнаки организации:

1.    наличие хотя бы двух людей, которые воспринимают (ощущают) себя частью группы:

2.    цель, которую все члены группы принимают как общую;

3.    осознанная совместная работа членов группы для достижения важ­ной для всех цели.

Организации делятся:

1.    по форме собственности;

2.    по организационно-правовой форме (объединяются в группы в соответствии с гражданским законодательством);

3.    на коммерческие;

4.    на некоммерческие.

2. Миссия организации, цели, задачи

 Миссия организации –предназначение организации.

При определении мисси, необходимо ответить на три вопроса

1.Чем занимается организация?

2. Кому служит организация?

3. Как (в общих чертах) работает организация?

Пример

Миссия НИИиммунологии медицинской академии

1.    Наше учреждение является надежным и гарантированным источни­ком новых, оригинальных научных технологий иммунологического обсле­дования и лечения заболеваний иммунной сферы.

2.    Сознавая социальную ответственность перед обществом, мы видим основную задачу в оказании высококвалифицированной специализирован­ной помощи всем, кто нуждается в иммунологическом обследовании и лечении.

3.    Усилия организации направлены на улучшение состояния здоровья людей путем обследования жителей региона и раннего выявления откло­нений иммунного статуса.

Миссия задает общие ориентиры функционирования орга­низации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей

 Цель организации— это конечное состояние, итоговый результат, к которому стремится организация, и которая является основным смыслом ее существования.

К примеру, целью коммерческой фирмы является получение прибыли.

Если организация создана для удовлетворения других потребностей общества, то целью такой орга­низации может быть поддержание здоровья населения, обучение детей, сохранение общественного порядка, сохранение обороно­способности государства и др.

Требования к цели организации:

1. должна быть соизмерима с возможностями конкрет­ной организации.

Например,не стоит ставить перед участковой больницей цель добить­ся решения проблемы СПИДа.

2. должны быть конкретными и измеримыми.

Например,целью участковой больницы может быть снижение пока­зателей заболеваемости прикрепленного населения.

3.  не должны быть противоречивыми.

Например,цель обновить в следующем году парк диагностической ап­паратуры противоречит цели снизить в следующем году расходы больницы.

4.  должны формулироваться и привязываться к опреде­ленным временным этапам (пятилетие, год, квартал).

5.  должны соответствовать миссии и системе ценностей организации.

6.  должны быть гибкими. У руководителя должна быть воз­можность для маневра в соответствии с новыми требованиями и но­выми возможностями.

 Направления, по которым формулируются цели органи­зации здравоохранения:

     работа с пациентами/клиентами;

     положение на рынке услуг;

     работа с партнерами;

     финансовые ресурсы;

     мощности организации;

     человеческие ресурсы;

     изменения в организации и управлении;

     удовлетворение потребностей и рост благосостояния со­трудников;

     оказание помощи обществу.

 В любой крупной организации, в т. ч. ЛПУ, имеющем несколько

структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой переход целей более высо­кого уровня в цели более низкого уровня и наоборот. Если иерар­хия целей построена правильно, то каждое структурное подразде­ление ЛПУ, достигая своих целей, вносит существенный вклад в до­стижение общих целей организации.

С целями непосредственно связаны задачи.

Задачи организации–  определённый объем работ, который должен быть выполнен заранее установлен­ным способом в заранее определенные сроки.

Задачи организации делятся на три группы:

1.    работа с людьми и предметами;

2.    работа с информацией;

3.    работа с энергией.

Например,в задачи медсестры входит работа с людьми и предмета­ми, а труд руководителя сестринской службы представляет собой в основ­ном работу с людьми и информацией.

3. Внешняя и внутренняя среда организации

 Деятельность организации зависит от факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда.

Факторы прямого воздействия:

1.    поставщики трудовых ресурсов, материалов, финансов;

2.    потребители - предъявляют всё больше требований к качеству услуг и культуре обслуживания и это влияет на взаимодействие организации с поставщиками, материалов и трудовых ресурсов.;

3.    конкуренты – влияют на выбор предлагаемых услуг и их цену. Изучая конкурентов, задаются вопросами «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?», «Что он может сделать?»;

4.    закон и государственные органы, контролирующие деятельность организации;

5.    профсоюзы.

Факторы косвенного воздействия:

1.    состояние экономики страны (инфляция, нестабильное финансирование, смена курса валют);

2.    социокультурные факторы (растущее осознание важности спорта и здорового питания);

3.    политические (отношение администрации, законодательных органов, судов);

4.    научно-технический прогресс (внедрение инновационных технологий, компьютеризация и т.д.);

5.    международные события.

Изменения факторов внешней среды, могут приводить к изменениям во внутренней среде организации.

           Внутренняя среда.

1.    цели – конечный результат;

2.    задачи – работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки;

3.    технологии – позволяющие производить товары или услуги;

4.    люди – это основа достижения целей организации

5.    структура – система взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений;

Факторы внутренней среды в отличие от факторов внешней управляемы и зависят от воздействия на них руководителя организации.
4. Организационная структура управления

 Структура медицинской организации-это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых от­ношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Виды структуры организации:

• организационно-производственная - совокупность подраз­делений;

•  управленческая (структура управления) - совокупность органов управления;

•  социальная - совокупность работников, объединенных по принципу пола, возраста, образования, профессии и т.д.;

•  коммуникационная (информационная) - совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен ин­формацией;

•  технологическая - совокупность материальных и энергетических ресурсов.



 

Структура управления и организационно-производственная структура объединены общим понятием - организационная структура.

Организационная структура определяет только официальные  отношения между работающими и позволяет использовать эти отноше­ния для достижения целей организации.

Практике управления известны четыре основных типа организационных структур:

1.    линейная;

2.    функциональная;

3.    штабная;

4.    матричная.

 Встречаются также их модификации: линейно-функциональные, ли­нейно-функционально-штабные и т.д.

Наиболее часто в медицинских организациях представлены 4 разно­видности структур управления: линейная, линейно-штабная, функцио­нальная, линейно-функциональная. Реже встречается тип матричной орга­низационной структуры.

 Линейная организационная структура управления- это одна из простейших организационных структур управления.

Особенность: во главе каждого структурного подразделения находится руково­дитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и сосредоточи­вающий в своих руках все функции управления



Преимущество:

1.    ответственность;

2.    четкое распределение обязанностей и полномочий;

3.    оперативный процесс принятия решений;

4.    простота в понимании и использовании;

5.    возможность поддерживать необходимую дисциплину.

 Недостаток:

1.    невозможность использовать труд узких функциональных специалистов.

По этой причине ее не используют в современных многопрофильных организациях.

 Функциональная организационная структурауправления

Особенность: управление осуществляется как линейными руководителями, так и функциональными руководителями (например, зав.отделениями, отдел кадров, бухгалтерия и т.д.).



 

Преимущество: Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повы­шает результативность деятельности организации.

Недостаток:

1.    нарушение принципа единоначалия;

2.    трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений.
 Линейно-функциональная организационная структура управления

Это наиболее распространенный тип организационной структуры управления, была предложена Ф.Тейлором. Построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию.

 Особенность: обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители собственно управляют, а функциональ­ные - консультируют.

Достоинство:

1.    сохранён принцип единоначалия;

2.    посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Недостаток

1.    наиболее эффективна при стабильном состоянии организации

2.    не позволяют ре­шить современных проблем адаптации к изменениям внешней среды.

Более гибкими структурами в здравоохранении, приспособленными к динамическим изменениям являются штабные и матричные структуры.

 Матричная структура организации - создается на постоянно-временной основе для управления проектами. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается, и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.

Недостаток: громоздкость, двойное подчинение, нарушение субординации.
5. Группы и команды в ЛПУ

 Группы— часть любой организации, в т. ч. и ЛПУ.

Группа состоит из двух или более индивидов, работающих сообща для дости­жения общей цели.

 Медсестры-руководители работают с разными группами (медсестрами отделений, врачами, другими руководителями и людьми внутри организации и за ее пределами).

Типы групп:

     формальными;

     неформальными.

 Формальные группыобычно формируются для выполнения регу­лярной функции. Предусмотрены только служебные связи между сотрудниками.  В её основе лежит принцип рациональности.

 Типы формальных групп:

командная группа – состоит из руководителя и его непосредственных подчинённых, которые тоже могут быть руководителями;

рабочая группа – состоит из лиц, вместе работающих над одним заданием (например, комиссия по разработке новой системы оп­латы труда или комиссия по социальным вопросам)

комитет – это группа внутри организации, которой делегировали полномочия для выполнения какой-то комплексной задачи. Особенностью этой группы является, групповое принятие  решений.

Группы по численности членов делятся на:

            малые – до 10 человек;

            средние – 11 - 25 человек;

            большие – 25 - 35.

Считается, что наиболее эффективно работает и принимает более точные решения группа из 5 членов, максимум - 11.

 Неформальные группы,развивающиеся внутри организаций, фор­мируются благодаря установившимся взаимоотношениям между людьми. Такие группы не являются частью формальной организаци­онной структуры. Неформальные группы обычно социальны по природе. Например, неформальная группа — работники, регулярно встречающиеся за обедом или на планерке. Они могут не работать вместе (в одном подразделении), но у них установились взаимоотно­шения благодаря работе в одной организации.

Неформальная груп­па может проявляться в двух разновидностях:

1)  в виде неформальной организации, в которой неформализо­ванные служебные отношения несут производственное (функцио­нальное) содержание и существуют параллельно с формальной ор­ганизацией. Например, оптимальная система деловых связей, спосо­бы принятия решений, некоторые формы оптимизации труда и др.;

2) в виде социально-психологической организации, представлен­ной межличностными отношениями, возникающими на основе вза­имного интереса индивидов друг к другу вне связи с производствен­ными нуждами.

 Ориентация неформальных групп



 Все группы — формальные и неформальные — накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них дав­ление, заставляя соответствовать нормам группы, которые могут касаться внешнего вида, поведения, отношения к работе, руковод­ству. Эффективность работы руководителя будет определяться его способностью, влиять на нормы, существующие в различных группах его коллектива. Осуществить это извне практически невозможно, не пользуясь доверием и уважением членов группы.

 Правила управления неформальными группами

 1.    Признать существование неформальной организации, а не ликвидировать её.

2.    Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных групп:

            размер группы;

            состав группы;

            групповые нормы;

            сплоченность группы;

            конфликтность;

            статус членов группы;

            функциональная роль членов группы.

3.    Перед тем как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4.    Разработать и применять на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшение отрицательного воздействия.

 Методы воздействия на неформальные группы

 1.    Консультация с группами.

2.    Обучение и внушение.

3.    Обеспечение лояльности руководящих работников.

4.    Замена руководителя «среднего звена».

5.    Перевод сотрудников на другое место работы.

6.    Размещение кабинетов.

7.    Признание естественных лидеров.

8.    Обмен информацией в организации.

6. 
   Система управления здравоохранением
   

Целью системы здравоохранения является предупреждение и ликвидация заболеваний, снижение смертности и инвалидности, улучшение физического развития, повышение трудоспособности и увеличение продолжительности жизни людей.

Управление здравоохранением – это сложная многоуровневая и многокомпонентная система мероприятий.

Система обеспечивает рациональное функционирование отрасли и ее ресурсов (кадры, организации здравоохранения, материально-техническая база, финансирование).

Функционирование отрасли осуществляется посредством нормативно-правового регулирования, медицинских технологий, знаний и умений медицинских работников.

Процесс управления здравоохранением включает:

•источники и каналы информации о ресурсах здравоохранения;

• нормативно-правовую и нормативно-техническую базу здравоохранения, базу данных медицинских, в том числе управленческих, технологий;

• структуру для анализа получаемой информацией и выработки оптимальных управленческих решений.

6. 
   Пути реформирования системы здравоохранения в России
   

Социально-экономические и политические изменения в стране отразились на системе здравоохранения.

Внедрение рыночных отношений в здравоохранение потребовало изменений в системе управления отраслью.

Сменилась экономическая модель (по источникам финансирования) здравоохранения с «бюджетной» на «бюджетно-страховую».

По форме собственности учреждения здравоохранения поделилось на государственные, муниципальные, частные.

Реформирование системы здравоохранения пошло по пути:

• децентрализации;

• демонополизации;

• демократизации.

8. Децентрализация

Децентрализация – один из элементов реформирования систем здравоохранения во многих европейских странах.

Централизованная система здравоохранения и жесткие методы управления ею были необходимы и эффективны на прошлых этапах, особенно в условиях предвоенного и военного времени, необходимости решения очень трудных медикосанитарных задач при жесточайшем дефиците ресурсов и кадров.

Принцип децентрализации основан на идее, что небольшие организации, имеющие эффективную структуру и управление, обладают большей организационной гибкостью и подотчетностью, чем крупные организации.

В России реформирование здравоохранения также пошло по пути децентрализации управления.

Административная вертикаль управления здравоохранением была разрушена, система здравоохранения распалась на федеральную, региональные (областные) и муниципальные системы.

Произошло с одной стороны слияние двух министерств в Министерство Здравоохранения и Социального развития РФ, с другой появлением в субъектах Федерации как в Саратовской области Министерства Здравоохранения и Социальной поддержки, с января 2008 года называется Министерство Здравоохранения Саратовской области, т.е. вновь произошло разделение министерств.

Децентрализация привела к перераспределению функций экономической и социальной ответственности, как между различными уровнями управления, так и между отдельными звеньями оказания медицинской помощи. Такое разделение позволило сформировать региональный подход при разработке общегосударственных программ, создать условия для формирования межсекторальных подходов в управлении охраной здоровья населения.

Государственному уровню управления были оставлены такие важные функции, как:

• мониторинг основных показателей здоровья населения;

• законодательная политика;

• определение медицинских и медико-экономических стандартов;

• определение единых требований к подготовке специалистов;

• утверждение санитарно-гигиенических норм, нормативов и правил;

• разработка стандартов профессиональной деятельности и медицинской этики;

• координация научной деятельности;

• научно-методическое обеспечение реализации национальной политики и стратегического планирования;

• разработка системы финансирования учреждений здравоохранения;

• оптимизация структуры здравоохранения.

К компетенции государства относятся и меры немедицинского характера, включающие улучшение состояния окружающей среды, материального благополучия людей, качества питания, воды, комфортную психологическую среду, безопасность и др.

Децентрализация принесла как положительные, так и негативные последствия.

Положительной стороной явилось то, что децентрализация позволяет субъектам РФ, учитывать региональные особенности и тем самым наиболее эффективным способом улучшать медицинское обслуживание и оптимально распределять ресурсы. Управление становится более гибким и быстрее можно реагированием на изменяющиеся обстоятельства.

Отрицательными сторонами, затрудняющими эффективное управление это:

во-первых, функции управления здравоохранением оказались не подкрепленными соответствующим информационным обеспечением. В особенности, это касается вопросов рационального использования ресурсов территориальных систем здравоохранения;

во-вторых, организационная децентрализация в виду отсутствия единого методологического подхода сужает возможности органов управлении здравоохранением субъектов РФ по проведению целенаправленной политики в области охраны здоровья.

Например, из-за самостоятельности бюджетов разных уровней весьма сложно рассчитать единый подушевой норматив финансирования для отдельных территорий. Отсюда и неравномерность, и дублирование функций в сети ЛПУ (муниципальные, ведомственные, специализированные и т.д.) в отдельных городах и районах;

в-третьих, разделение функций приводит к ослаблению центрального аппарата и государственного сектора.

Крайней формой децентрализации является приватизация учреждений здравоохранения.

в-четвёртых, децентрализация является одной из причин дублирования деятельности различных структур системы.

Вторая причина дублирования — развитие ведомственных систем медицинского обслуживания, каждая из которых пользуется собственными больницами и поликлиниками.

Развитие частного сектора здравоохранения также порождает дублирование.

Пациенты, в настоящее время, сами имеют возможность выбора между различными системами (государственной, ведомственной, частной) и тем самым стимулируют деятельность тех или иных лечебных учреждений.

Дублирование преодолевается через формирование региональных рынков медицинских услуг и с помощью регионального планирования.

В Великобритании частные организации здравоохранения участвуют в Программе государственных гарантий и финансируются государством на согласованный объем государственных гарантий, в России частное здравоохранение оказывает исключительно платные медицинские услуги.

9. Демонополизация

Демонополизация является вторым направлением в реформировании системы здравоохранения.

Разделение учреждений здравоохранения по форме собственности на государственные, муниципальные частные, создают условия для конкуренции, что стимулирует поиск более эффективных форм работы.

Демонополизация сети здравоохранения позволит отказаться от устаревших типов учреждений, инструкций и догм, которых накопилось очень много. Это позволило также ускорить реконструкцию и укрепление материально-технической базы здравоохранения.

Демонополизация решает проблему о праве пациента на выбор лечащего врача и медицинского учреждения, в котором он хотел бы получить в любое время квалифицированную диагностическую, лечебную и реабилитационную помощь.

Однако демонополизация не должна превращать медицинские учреждения, в источники извлечения прибыли, за счет поставленного в безвыходное положение населения.

10. Демократизация

Основной идеей построения здравоохранения была демократизация управления и финансирования системы

Демократизация системы управления здравоохранением направлена на ослабление административных методов и усиление хозяйственной самостоятельности медицинских организаций:

 нахождение источников финансирования не запрещённых законом (спонсоры, введение объёма платных услуг по усмотрению руководителя ЛПУ, но не более установленных положением, сдача помещений в аренду, кредиты в банке, ценные бумаги);

 новая стимулирующая система оплаты труда медицинским работникам с учётом коэффициента участия в трудовом процессе работника;

 самостоятельность ЛПУ в выборе страховой организации (или отказе от выбора) при выполнении государственного заказа в рамках ОМС или договоров на оказание медицинской помощи сверх госзаказа.

 Привлечение к вневедомственному контролю:

• потребительские правозащитные организации;

• объединения граждан, созданные в целях защиты и реализации прав отдельных категорий граждан на качественную медицинскую помощь и здоровый образ жизни;

• попечительского совета (из граждан, представляющих орган местного самоуправления).

11. Факторы, влияющие на управление сестринским персоналом в лечебно-профилактических учреждениях на современном этапе

На управленческую деятельность в лечебно-профилактических учреждениях влияет множество факторов, количество которых значительно прибавилось в связи с реформированием системы здравоохранения и которые усложняют процесс управления, в том числе и сестринским персоналом.

Проблемы в управлении лечебно-профилактическим учреждением возникают в результате факторов:

1. усложнения структуры системы здравоохранения;

2. дефицита научного управленческого подхода к решению проблем в медицине;

3. появления рыночных отношений между субъектами хозяйственной деятельности в системе здравоохранения;

4. появления рынка платных медицинских услуг;

5. появления конкуренции между лечебно-профилактическими учреждениями различных форм собственности (муниципальными, государственными, частными);

6. резкого роста требований к качеству оказываемых медицинских услуг со стороны потребителей, ФОМС и страховых компаний;

7. увеличения требований и форм отчетности со стороны органовуп равления здравоохранением и других контролирующих организаций;

8. кадрового дисбаланса (отсутствие младшего медицинского персонала, дефицит медсестринских кадров);

9. роста самосознания и потребность медсестринских кадров в повышение уровня знаний;

10. появления государственной программы реформирования сестринского дела и необходимость их внедрения;

11. развитие и внедрение инновационных медсестринских технологий;

12. тенденции к профессиональной дифференциации сестринского дела и выделение его в самостоятельную сферу медицинской деятельности;

13. внедрения национального проекта «Здоровье» и других федеральных и областных целевых программ;

14. введение новой системы оплаты труда.

Все эти изменения повышают нагрузку на медицинских работников, усиливают стрессовую ситуацию, вызывают у ряда сотрудников сопротивление и затрудняют управление персоналом.

Сложность в управлении медицинским персоналом связана и с особенностью лечебно-профилактического учреждения как специфической организации.

12. Особенности ЛПУ, влияющие на управление персоналом

1. Сложность социальной структуры медицинских учреждений.

Ни одно другое предприятие не имеет такого разнообразия в своих сотрудниках, как ЛПУ, с точки зрения профессионализма.

Это разница в образовании, стаже работы, опыте, квалификации, ответственности за свои действия, профессиональной самостоятельности, разнообразии характеров.

2. Высокая конфликтность.

Высокая конфликтность связана:

 со сложной социальной структурой персонала;

 с высокой интенсивностью медицинского труда;

 взаимозависимостью труда и др. организационными причинами.

3. Последствия ошибочных решений трудно или даже невозможно исправить.

Деятельность медицинского работника, постоянно связанная со здоровьем и жизнью больного, не дает право на ошибку, которая может привести к ухудшению здоровья или потери жизни.

В условиях рыночной экономики в связи с изменением системы здравоохранения, существенно меняют роль руководителя в этой реформированной системе.

С одной стороны, ему предоставляется самостоятельность в решении вопросов функционирования и распределения финансовых ресурсов, с другой стороны, возрастает ответственность руководства за достижение поставленных целей.

От руководителей в современных условиях требуется:

1. знание законов экономики, маркетинга, психологии и социологии, конфликтологии;

2. знание теории управления здравоохранением;

3. умение разумного реагирования на быструю смену ситуации;

4. особая ответственность за принятия решения;

5. предприимчивость и т.д.