контрольная. ОиУПУ7. Типы конкурентного преимущества
 Скачать 82.28 Kb.
|
|
ТИПЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
Уникальность товара Низкая цена «Недоосвоенные» Сегменты сегменты с избытком компаний Стратегия дифференциации - компания предлагает уникальные с точки зрения покупателей и по отношению к конкурентам продукты/услуги в разных сегментах рынка. Стратегия лидерства по издержкам - компания предлагает самые дешевые по сравнению с конкурентами продукты/услуги в разных сегментах рынка. Стратегия фокусирования на дифференциации - компания предлагает уникальные с точки зрения покупателей и по отношению к конкурентам продукты/услуги в одном сегменте рынка. Стратегия фокусирования на низкой цене - компания предлагает самые дешевые по сравнению с конкурентами продукты/услуги в одном сегменте рынка. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Как заставить рынок заплатить Вам высокую цену? • Высокая цена (ценовая премия) возможна в случае создания Вами ценности для покупателя, которая повышает желание покупателя заплатить именно Вам. Это возможно, если: О Ваша продукция или услуги снижают для покупателя его совокупные затраты на ведение бизнеса О Ваша продукция или услуги позволяют Вашему покупателю создать  дополнительную ценность для его клиентов О Ваша продукция или услуги повышают удовлетворенность конечного потребителя Ценность для покупателя создается в процессе выполнения фирмой конкретных действий и операций Покупатели не всегда могут адекватно воспринять неценовой аспект ценности, создаваемой фирмой. Для информирования покупателей о созданной Вами ценности могут потребоваться «ценностные сигналы» Создание ценности для покупателя зачастую требует дополнительных затрат. Отличительные особенности Ваших товаров могут увеличивать себестоимость только в том случае, если эти особенности создают дополнительную ценность для покупателя Стратегия дифференциации прибыльна только в том случае, если ценовая премия превышает дополнительные затраты, связанные с этой стратегией ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ Как получить «ценовое преимущество» перед конкурентами? Любая деятельность приводит к возникновению затрат Общие затраты должны быть разбиты и проанализированы по видам деятельности «Ценовое преимущество» обычно сопровождается низкой себестоимостью многих видов деятельности «Ценовое преимущество» зачастую приводит к необходимости более высоких затрат по некоторым видам деятельности Долгосрочное «ценовое преимущество» возможно при наличии организационной культуры, включающей в себя ценности, которые способствуют поддержанию «ценового преимущества» Компании Стратегия лидерства по издержкам прибыльна, если экономия на себестоимости продукции или услуг превышает скидку с цены, которую необходимо сделать для обеспечения требуемого объема продаж Рассмотрим возможные варианты стратегических альтернатив (после сопоставления внешних и внутренних сил и слабостей). Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив: ограниченный рост. - Стратегическая альтернатива, которой придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь. рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. сокращение - Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. За рассмотрением стратегических альтернатив следует выбор стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Упрощенная методика определения положения организации и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Матрица BCG выглядит следующим образом:
В рамках данной матрицы выделяется несколько групп товаров/услуг: звезды, дойные коровы, собаки, знак вопроса. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если товар или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, необходимо придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если товар или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Например: Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. Курс 3. Оперативный менеджмент Раздел 1. Проектирование организационных структур управления Тема 1.1. Организационные структуры менеджмента Правила построения организаций. Типы организационных структур. Схемы формирования организаций. Организация - группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других отношений ради стоящих перед ними задач для достижения общей цели. Организационная структура управления - это распределение прав и обязанностей (функций) между отдельными подразделениями и работниками предприятия и правила взаимоотношений между ними. Нужно иметь в виду, что организационная структура - есть система, состоящая из функциональных мест и связей подчинения-исполнения между ними. Другими словами, в нее «входят» функции, но не конкретные люди. Поэтому при исследовании организации важно понимать, что в ней возникают объективные организационные процессы, которые не зависят от наполняющих ее людей, но зависят от типа организационной структуры, от правил распределения функций, определения обязанностей и полномочий. Общие правила построения организаций В теории управления существуют правила построения организационных структур предприятия, а именно: Технология производства продукта (цели организации), лежащая в основе построения. Производство первично, а структура управления вторична. Разделение труда по типам деятельности (продуктам). Специализация и персональная ответственность. Конкретный результат, соответствующий выполнению каждой работы, определяющий полезность человека или подразделения для организации. Материальная заинтересованность работника: правило «своего кармана». Управляемость организацией (обратная связь). Типы организационных структур Существуют несколько классических типов организационных структур управления. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого из них. 1. Функциональная (линейно-функциональная) структура Руководитель  □ □ □ Рис. 3.1. Линейная структура Линейные структуры строятся по принципу «руководство-подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (см. рис 3.1.). Например, структура индивидуального частного предприятия.  □ □ □ Рис. 3.2. Линейно-штабная структура Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел - отдел кадров (см. рис. 3.2.). Руководител  □ □ □ □ □ □ □ □ □ Рис. 3.3. Функциональная структура Функциональная организационная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с подобной структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные. Например, завод-автомат. (см. рис. 3.3.).  Примечание: Ф - условное изображение руководителя функциональной службы Рис. 3.4. Линейно-функциональная структура Линейно-функциональные структуры (см. рис. 3.4.) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций). Достоинства: хорошая координация всех функций; профессиональная специализация; высокое качество решения технических проблем; хорошая степень контроля выполнения производственных задач; медленный рост затрат на единицу продукции при увеличении объема производства. Недостатки: Плохая коммуникация между функциональными подразделениями. Концентрация всех решений на вершине. Это приводит во-первых, к увеличению времени решения проблем, во-вторых, к искажению передаваемой информации и, в- третьих, к увеличению затрат на передачу информации. Трудности в установлении виновных при возникновении конфликтов. Наличие у каждого подразделения собственных целей и отсутствие заботы о целях других подразделений и общей цели организации. Поэтому возникают два организационных процесса, во-первых, явление «департаменализации» («чести мундира») и, во-вторых, явление «субоптимизации», которые находят выражение в том, что каждое подразделение работает эффективно, а вся организация в целом терпит убытки. Специализация работников лишь в своих профессиональных качествах и неучастие в управлении организацией. • Отсутствие пластичности у такой организационной структуры к изменениям и перестройкам. Функциональная организация эффективна: для предприятий со стабильным характером производства и действующим в относительно стабильной рыночной среде; для предприятий со сложной технологией производства и для работ, которые хорошо делятся на функции; для организаций с опасной технологией производства. 2. Продуктовая (дивизиональная) структура Для устранения недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (рис.3.5., 3.6.).  Рис. 3.5. Территориальная дивизиональная структура  □ □ □ Рис. 3.6. Продуктовая дивизиональная структура Продуктовая или дивизиональная организационная структура управления имеет место, когда в организации существуют независимые друг от друга производственные подразделения, связанные с разными видами деятельности Принципы построения продуктовой организационной структуры территориальный; по видам продукции или услуг; по группам потребителей. Достоинства: быстрая реакция и гибкость при изменении среды; ориентация на потребителей; хорошая координация внутри подразделений; при возникновении проблемы постоянная возможность установить, кто виноват; развитие не только профессионализма, но и управления, т. к. каждое подразделение работает самостоятельно. Недостатки: плохая координация между подразделениями; руководство между подразделениями только по формальным показателям; конкурентная борьба за ресурсы между дивизионами. Примечание: РП - руководитель проекта (программы) Рис. 3.7. Матричная структура 9 из 16 При продуктовой организационной структуре возможна и финансовая независимость подразделений. Тогда говорят о наличии в структуре организации независимых бизнес- единиц (СБЕ). 3. Матричная структура В современных условиях, когда предъявляются высокие требования к качеству продукта, быстрым организационным инновациям при ограниченных ресурсах и т. п., появились организации с матричной структурой управления (рис.3.7.).  □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае, назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы, или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи. Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта и в процессе создания новых продуктов. Сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Существенным недостатком матричных структур является двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений. Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию. Достоинства: большая гибкость и адаптированность к среде; очень хорошая коммуникация; очень интересный и содержательный труд: развитие работника не только как профессионала, но и как личности; относительная «дешевизна» организационной структуры. Недостатки: путаница и напряженность, вызванная двойной системой команд; сильный конфликт и борьба за ресурсы между функциональными и дивизиональными подразделениями; перегруженность работников; возможность халтурного выполнения работ. 4. Сетевая структура (холдинг)  Рис. 3.8.Сетевая структура управления Сетевая структура управления представляет собой объединение различных предприятий, производственно, финансово и организационно не связанных между собой, но имеющих одного собственника/группы собственников. Сетевая структура организации возникает тогда, когда организация либо вырастает в размерах, либо разбросана территориально, либо занимается разнообразной деятельностью. В центре - руководство с самыми общими функциями управления (взаимодействия со стратегическими партнерами и клиентами, политичекая деятельность, общее руководство финансами и т. п.), все подразделения автономны, независимы, финансово самостоятельны, но подконтрольны единому центру. Функции управляющей компании (штаб-квартиры) холдинга: Стратегическое развитие всего холдинга. Контроль финансовых потоков предприятий холдинга. Достоинства: конкурентно-способная форма; уменьшение административных расходов; быстрая реакция на изменения внешней среды. Недостатки: риски нарушения целостности структуры; возникновение двойной лояльности - центру и своей фирме; ослабление контроля за деятельностью подразделений. 5. От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей (см. рис. 3.9.), ориентированных на рынок. Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функциональных, дивизиональных и матричных структур.  Примечание: А - начало сети; Б,В,Г - промежуточные стадии; Д - конец сети; - дуги сети. *■ Рис. 3.9. Динамическая сеть Суть сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или моноуслуг. Поэтому связи между организациями (информационные, материальные и прочие) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем. В данном случае поиск концепции идеальной структуры заменяется концепцией разнообразия организаций. Разнообразие организаций обеспечивает и развитие глобальной сети Интернет. Именно с развитием этой сети связано появление виртуальных предприятий. Виртуальными (от лат. Virtualis - возможный) структуры названы потому, что структуры в привычном для менеджера понимании в данном случае не существует, а продукция выпускается, управленческие цели достигаются, связи между элементами системы существуют (по крайней мере на период выполнения работ). Существо данной структуры реализуется следующим образом: Через сеть Интернет объявляется тендер на выполнение каких-либо работ; с победителем тендера заключается контракт (по электронной почте пересылаются все документы); контрактант также через сеть Интернет набирает на условиях субподряда лиц (юридических и физических) для выполнения недостающих ему функций и видов деятельности (например, от разработки до строительства и проведения испытаний автомобиля). В данном случае для выполнения многих работ не требуется использовать офисные помещения (так как многие субподрядные работы могут выполняться работниками дома), можно существенно снизить накладные расходы, транспортные и т.п. теряются известные физические и правовые характеристики организаций. Им на смену приходят быстрые информационные потоки. Поиск концепции идеальной структуры заменяется концепцией разнообразия организаций. Среди схем формирования организаций необходимо отметить эдхократические, многомерные, партисипативные, предпринимательские, ориентированные на рынок организации. Эдхократические организации приемлемы для нестандартных и сложных работ в трудноопределяемых и быстроменяющихся структурах, где власть основана на компетенции и умении решать возникающие проблемы, а не на позиции в иерархии. В эдхократической организации высока степень свободы в действиях работников, в том числе и в выборе средств достижения цели, но и ответственность за полученный результат (равно как и вознаграждение) лежит непосредственно на исполнителях. Ключевыми элементами являются: работа, требующая совместной творческой работы; компетентность и коммуникабельность работников; структура построена на органической основе, изменчива; на экспертных знаниях строится система принятия решений; система вознаграждений групповая; отношения носят неформальный характер, как по вертикали, так и по горизонтали. Основу многомерной организации составляют автономные группы (центры прибыли или автономные филиалы), выполняющие все работы по обеспечению ресурсами, по непосредственному производству, а так же обслуживанию потребителя. Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатывают подразделения сами, а руководство организации только кредитует их. Таким образом, наряду с традиционным функциональным (иерархическим, бюрократическим) менеджментом здесь имеет место горизонтальный менеджмент или, как его еще называют, самоменеджмент автономных групп. Особенностью отношений членов автономной группы с руководством организации и прочими подразделениями организации ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Идея о том, что подразделение организации может быть организовано так же, как и организация в целом, высказывалась еще в середине восьмидесятых годов в книге Р. Акоффа "Планирование будущего корпорации". В разряде нового для российских менеджеров содержания организационных структур находится информация о ЦФО (центрах финансовой ответственности). ЦФУ (центрах финансового учета), ПЦ (профит- иентрах). ВЦ (венчур-иентрах). ЦЗ (центрах затрат). Центры учета с элементами хозрасчета появились в фирмах западных стран в пятидесятых годах 20 столетия как внутриорганизационные финансовые структуры. При передаче полной ответственности хозрасчетному подразделению, образовывались ЦФО. При использовании финансовых методов управления диверсифицированным производством, в организациях образовывались ЦФУ. Общая тенденция развития внутрифирменных организационных структур выглядит примерно так: подразделение ^ центр учетам ЦФО ^ ЦФУ ^ дочерняя организация. В основе выделения ЦФО лежат подразделения, которые являются центрами прибыли, а ответственность предусматривается как в части доходов, так и расходов. Подобные структуры значительно усиливают мотивацию к эффективной деятельности, но требуют к себе внимания и после начала функционирования. Таким образом, рассматриваемая многомерная модель создает максимально возможное приближение к модели свободного рынка, формируемого внутри организации, которая не исключает возможности синергии и экономии на масштабе деятельности организации. Преимущества многомерной организации по Акоффу заключаются в: перераспределении ресурсов, которое можно осуществлять без реорганизации организации; автономность подразделений делает возможным без особых осложнений создавать новые подразделения и реорганизовывать действующие, а прибыль, как мера эффективности, позволяет легко оценивать работу подразделений. Недостаток же заключается в том, что трудно рассчитывать на то, что подобная структура устраивает всех работников организации и одинаково их мотивирует на достижение лучших результатов. - В партисипативной организации работникам предоставляется право участвовать в установлении целей, в обсуждении проблем и принятии решений, которые связаны с их работой. Степень участия проявляется как в выдвижении предложений, так и в выработке альтернатив и принятии окончательного решения. Выработка альтернатив поручается, как правило, временным или постоянным комитетам или комиссиям, которые создаются для этой цели. Выбор альтернатив демократично производится на заседаниях научно-технического, экономического или какого-либо другого совета. Создаваемая атмосфера групповой работы значительно улучшает трудовую мораль и производительность в организации, но при неправильном проектировании она может столкнуться с проблемами. Например, потенциальная несовместимость иерархии и демократии, заложенная в сознании человека, может возвращать его к допущению, что власть идет всегда в направлении противоположном интересам работника, поэтому трудно 14 из 16 спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется система иерархий. Кроме того, коллективный контроль деятельности руководителя развивает у работников популистские качества и коллективный эгоизм, который может иметь разрушительные последствия для организации. Поэтому, как правило, подобные схемы распространяются только на часть или отдельный уровень организации. В Предпринимательской организации структура управления характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевым организационным фактором являются люди, группы и их классификация. То есть бизнес делают автономные группы работников, которые являются центрами прибыли. Очевидно, что такое структурное построение организации позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение требований потребителя, что повышает эффективность работы организации, а максимальное делегирование прав и ответственности работникам значительно повышает их мотивированность и нацеленность на эффективный результат. Организация, ориентированная на рынок - есть комбинация рассмотренных форм. По характеру взаимодействия: с внешней средой она имеет органический тип организации; внутри организации - матричная или дивизиональная структура; взаимодействие работника с организацией больше соответствует индивидуалистическому типу. Наряду с такими терминами как предприятие, организация, учреждение в кругу специалистов по управлению часто употребляются такие термины как компания, корпорация, холдинг, трест, концерн, конгломерат, консорциум, синдикат. Проведем классификацию систем объединения физических и юридических лиц, положив в основу вид деятельности объединения (коммерческий и некоммерческий) и сочетание объединяющихся лиц (физических и юридических). Таблица 3.1. Коммерческие объединения организаций
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||