уаууа. конфликт. Трудовые конфликты и пути их разрешения
 Скачать 63.47 Kb.
|
|
Разногласия между отделом по бронированию (который должен как можно больше номеров продать) и службой обслуживания номерного фонда (которая работает не на количество убранных номеров, а на качество уборки номеров); Администратор, который обоснованно хочет принять участие в мероприятии по повышению квалификации, и начальник, который не может на время освободить его от работы или профинансировать программу повышения квалификации; Отдельным работникам поручают задачи, с которыми они себя не идентифицируют эти задания не доставляют им никакого удовольствия. Структуры, системы, организация. Интересно, что системы, процессы и организационные структуры могут быть устроены так, что конфликтные ситуации будут заложены в них самих. В качестве примера приведем системы поощрения, где премии получают работники, занимающие определенные должности, или те, в которых некоторые группы работников «выделяют» в особую категорию. В такой «институционализированной игре с нулевой суммой» конкретный человек может быть «лучше» только в том случае, если ему удастся превзойти коллегу. Если сформировать ассессмент-центр исключительно из внутренних сотрудников, в итоге можно получить одного победителя и несколько проигравших. А некоторые модели поведения могут еще больше обострить «ситуацию распределения». Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные. Можно выделить следующие позитивные функции трудового конфликта: - Информационная (только через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем или многим); - Социализации (в результате конфликта индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях); - Нормализация морального состояния (в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения, происходит очищение моральных ориентаций); - Инновационная (конфликт вынуждает, стимулирует изменения, демонстрирует их неизбежность; через конфликт официально признается какая-то проблема) [11]. Признание позитивных функций трудового конфликта не означает, что конфликт можно и нужно целенаправленно создавать. При наличии конфликта необходимо правильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать, учиться через конфликт, регулировать, направлять его на достижение полезных целей. Трудовой конфликт, как правило, имеет и негативные последствия (функции): - Усиление настроения враждебности, увеличение доли недоброжелательных высказываний и взаимных оценок, ухудшение социального самочувствия и самосознания людей в трудовой среде; - Свертывание деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, отказ от открытых коммуникаций; - Падение мотивации к труду и фактических показателей трудовой деятельности вследствие негативного настроения, недоверия, отсутствия гарантий; - Ухудшение взаимопонимания и ненормальные, установочные разногласия «по пустякам» во взаимодействиях, переговорах, контактах и т.д.; - Умышленное сопротивление желаниям, действиям и мнениям других, даже если в этом нет личностной необходимости и смысла; поведение «наоборот», т.е. по принципу противоречия; демонстративное бездействие, невыполнение, несоблюдение взаимных обязательств, договоренности из принципа; Выделяют несколько основных дисфункциональных (негативных) последствий: Нежелание поддерживать в коллективе конструктивное общение, сотрудничать по производственным вопросам, поддерживать нормальные межличностные отношения; Одна или обе стороны конфликта прекращают частично или полностью сотрудничать друг с другом, что тормозит решение профессиональных коллективных задач; Взаимоотношения сотрудников характеризуются низкой степенью доверия, они конкурируют между собой; «Перетягивание одеяла на себя», приоритет у каждой из сторон конфликта своей точки зрения вместо совместного решения текущих производственных проблем; Стрессы, напряжённость, плохая моральная обстановка в коллективе, текучесть кадров. Всё вышеперечисленное может привести к депрессии и, как следствие, нарушению когнитивных функций. Сотрудник в состоянии депрессии продолжает ходить на работу и пытаться выполнять свои обязанности, но его труд не приносит никаких плодов, он чаще допускает критические ошибки в работе, что формирует у человека комплекс неполноценности. При этом зачастую подвергаются поражению процессы в центральной нервной системе, которые отвечают за мышление (когнитивные функции). Они включают в себя способность воспринимать и анализировать информацию, обучаться и запоминать, концентрировать внимание, что-либо планировать и организовывать, проявлять инициативу и принимать решения. Однако, можно выделить и позитивные последствия конфликта, имеющие для организации и её участников положительные результаты. Нередко конфликты способствуют тому, что участники трудового коллектива лучше осознают цели и задачи организации, изыскивают неиспользованные ресурсы и резервы [12]. Таким образом, можно сделать вывод, что причины трудовых конфликтов можно классифицировать на объективные и субъективные. В основе трудового конфликта могут лежать объективные недостатки, слабости, ошибки в организации труда; именно они сталкивают людей, делают конфронтацию между индивидами и группами неизбежной. Еще было доказано, что трудовой конфликт может основываться и на субъективных особенностях и состояниях индивидов и групп. Более того, индивиды и группы иногда привносят в свои организационно-трудовые отношения внешние конфликтные настроения, возникающие за пределами труда. Так же возникновение и протекание трудовых конфликтов в организации имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Что касается последствий конфликта, то он влечет за собой ряд последствий как для конкретных работников и работодателей, так и для общества в целом. Все последствия трудовых конфликтов принято делить на позитивные (в которых преобладают созидательные, конструктивные процессы) и негативные (доминирование в которых наблюдается за разрушительными и деструктивными процессами). 2 Управление трудовыми конфликтами 2.1 Этапы и методы разрешения конфликтной ситуации в организации Разрешение трудового конфликта — это процесс или целенаправленная деятельность, снимающая его причины и последствия. Разрешение трудового конфликта может быть организованным или произвольным, стихийным. Не всегда можно установить четкие границы между разрешением конфликта и самим конфликтом, поскольку он иногда протекает как конструктивное преодоление трудовых проблем. Разрешение трудового конфликта может быть описано с помощью таких основных категорий, как факторы сложности, модели, типы, формы, способы и дисфункции поведения. С теоретической точки зрения разрешимость трудового конфликта зависит от степени его сложности. Однако в действительности она довольно трудно определяется и прогнозируется. Самые незначительные проблемы оборачиваются острой конфликтной ситуацией, а самые значительные иногда так и не перерастают в открытый и длительный конфликт. Как показывает анализ практики и опыта работы государственных органов, ответственных за урегулирование трудовых конфликтов, существующая отечественная система не адекватна реальным потребностям и положению дел в данной области. Отсутствие четкой и всеобъемлющей концепции в данной сфере приводит к тому, что многие наиболее распространенные конфликты не имеют в настоящее время легитимного алгоритма разрешения. Поэтому требуется внесение усовершенствований в урегулирование трудовых конфликтов [13]. Трудовые конфликты характеризуются различными особенностями, так как являются по своей сути сложным явлением. Поэтому руководителю необходимо заострять внимание на источнике напряжения и своевременно выявлять причины возникновения конфликтов для успешного управления ими и осуществления дальнейшей работы по оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Управленческая деятельность представляет собой выполнение конкретных управленческих функций субъектов системы управления в пределах стадий управленческого процесса, для которого свойственны управленческие отношения, которые формируются путём прямого и опосредованного управленческого общения. Среди её особенностей стоит выделить следующие: постоянное взаимодействие и общение с людьми, взаимозависимость и взаимосвязь субъектов управления. Поэтому, формулируя управленческий концепт конфликта как противоречие между субъектами в процессе совместной управленческой деятельности, следует отметить, что упомянутые ранее положения не только помогают, но и дополняют характеристики конкретных конфликтных ситуаций управленческой деятельности. Управление конфликтом это сознательная деятельность по отношению к нему, которая осуществляется на всех этапах его развития: возникновения и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Управление включает профилактику, диагностику, ослабление, разрешение, урегулирование. Предупредить конфликт гораздо легче, чем конструктивным образом разрешить его [14]. Для того чтобы трудовые конфликты не являлись деструктивными, их необходимо регулировать. При регулировании трудовых конфликтов надо учитывать то обстоятельство, что можно урегулировать предмет конфликта на данный момент, но не его причину. - Социологический концепт- Описывает конфликт между личностью и группой или межгрупповые конфликты, возникающий в управленческой деятельности. - Психологический концепт- Наиболее точно характеризует сущность конфликта интересов, возникающих в процессе управленческой деятельности. - Политологический концепт- Объясняет природу вертикальных конфликтов в управленческой деятельности, т.е тех которые возникают на разных уровнях управления, в частности между руководителем и подчиненным. На предприятии необходимо вовремя проводить диагностику социальных проблем. Для этого в штате крупных предприятий должны быть введены единицы социологов, обладающих необходимыми знаниями в области конфликтологии [15]. При возникновении конфликтной ситуации в коллективе к ее разрешению нужно тщательно подготовиться и только потом приступать к действиям. В реальности же чаще бывает наоборот: руководитель сразу приступает к разбору полетов. Чтобы разрешить конфликт между сотрудниками, первым делом необходимо определить и описать проблему. Сразу вызвать конфликтующих членов команды в кабинет руководителя на разговор (а именно такой вариант разрешения ситуации обычно напрашивается) в корне неверная тактика. Не стоит руководствоваться эмоциями или первым впечатлением лучше собрать все необходимые факты и доказательства (путем личного наблюдения или общения). Так можно аргументировано предъявить поссорившимся свои претензии. Следует поговорить с каждым из участников конфликта индивидуально, выяснить в максимально спокойной обстановке, что думает каждый из них. Потом принимать решение исходя из фактов и донести его до сотрудников в такой же спокойной форме. Возникновение конфликтных ситуаций можно, без тени сомнений, назвать нормой абсолютно для любых коллективов, включая трудовые. Конфликты в принципе должны появляться в любых отношениях, потому что ни один человек не может идеально подходить другому человеку. Другое дело, что конфликты могут протекать в формате скандалов и ссор, а могут в формате уважительного обсуждения и поиска компромиссов [16]. В общем случае этапы разрешение конфликтов должно выполняться по следующему алгоритму: - Прояснение ситуации. Необходимо выяснить, почему это противоборство в принципе возникло. Чаще всего на этом этапе речь идет о претензиях обеих сторон ко второму участнику конфликта. - Продумывание «идеального результата». Нужно спросить у каждой из сторон, чего бы она, в идеальном случае, хотела достигнуть по итогам сложившейся ситуации. Вполне возможно, что это будет что-то невыполнимое. -Подключение логики. Здесь требуется обрисовать конфликтующим сторонам сложившееся положение (использовав информацию, полученную на предыдущих этапах) и попросить их перейти от эмоций к здравому смыслу. Конструктивное разрешение конфликта невозможно без «холодного ума», поэтому не стоит переходить к этой фазе, если противостоящие стороны еще слишком перевозбуждены от недавней перепалки. -Поиск компромиссного решения. Когда все точки над «и» расставлены, ситуация раскрыта, как на ладони, со всех сторон, нужно найти выход, который устроит обоих участников. Такое разрешение конфликта может выполнить как лицо, выполняющее роль своеобразного арбитра, так и сами конфликтующие стороны. Другими словами, если вы чувствуете, что они, увидев ситуацию с обеих сторон, смогут договориться сами, то оставьте разрешение конфликта на них. В противном случае необходимо вспомогательное вмешательство извне. Главное здесь объяснить, что без компромисса ситуация не разрешится никак, и постараться найти такой выход, который будет примерно равнозначен для обеих участников конфликта (например, вынудит их обоих идти на одинаковые по силе уступки). -Примирение. Когда способ разрешения ситуации найден, важно четко проговорить его, зафиксировать в памяти враждовавших сторон, и призвать их к мирному сосуществованию в рамках найденного компромисса. Они должны отчетливо понять, что были услышаны, что их интересы были учтены, и что для собственного блага они должны следовать найденному способу решения проблемы [17]. Такое разрешение конфликта называется конструктивным, поскольку оно позволяет стабилизировать ситуацию в коллективе, и даже выйти на более высокий, более совершенный уровень функционирования. И даже если для этого потребуется, например, реорганизовать действующую структуру организации оно, вполне возможно, будет того стоить. Выделяют также деструктивные конфликты, которые не находят эффективного разрешения, а приводят к ухудшению атмосферы, повышению враждебности между сотрудниками, психологическому дискомфорту, снижению продуктивности труда. Такие ситуации крайне негативно сказываются на состоянии любой компании (вплоть до развала и ухода всего коллектива), и чем дольше конфликт затягивается тем больше у него шансов стать деструктивным. Поэтому запускать конфликтные ситуации нельзя, пусть для их разрешения и требуется приложить определенные усилия и потратить некоторое время. Также эффективным методом разрешения конфликтов является ведение переговоров. Этот метод основан на стремлении к взаимной выгоде и разрешению конфликтов. С его помощью мы разделяем людей и проблемы, обращая основное внимание на интересы, а не на позиции, создавая возможности для взаимного согласия и взаимной выгоды и объективно оценивая результаты. Интенсивность конфликта уменьшается по мере того, как мы перемещаемся от «позиций», соответствующих стадии 1 (наивысшая интенсивность конфликта), к «вариантам соглашения», соответствующим стадии 4 (наименьшая интенсивность конфликта) [18]. Что касается методов урегулирования конфликтных ситуаций, то существуют следующие способы урегулирования трудовых конфликтов в современных организациях. - Внутриличностные методы. Они направлены на определённого человека и сводятся к умению правильно вести себя в конфликтной ситуации, грамотно выражать свои мысли, чтобы не спровоцировать её обострение. При использовании таких методов общение чаще всего ведётся через так называемые «Я-сообщения», когда позиция отстаивается без обвинения противника. Цель таких методов изменить точку зрения оппонента, а не просто заставить его принять другую сторону. В группу внутриличностных методов урегулирования трудовых конфликтов также входит техника вербализации чувств, когда конфликтующих сотрудников просят описать свои чувства, эмоции, что позволяет подготовится к конструктивному урегулированию конфликта за счет снижения неопределенности. - Структурные методы. Данная группа методов помогает решить конфликты, возникшие на почве неправильно распределённых функций в компании или на фоне несправедливой системы вознаграждения, мотивации сотрудников. Разъяснение требований является одним из наиболее распространенных структурных методов урегулирования трудовых конфликтов. Когда каждый сотрудник понимает, чего от него ожидают, недопонимания возникают реже. Чтобы их в принципе предупредить, лучше использовать должностные папки с инструкциями, обязанностями и документами по каждой должности. Составление или уточнение общеорганизационных целей также является значимым методом урегулирования трудовых конфликтов. Это способ, который позволяет отвлечь сотрудников от конфликтов и направить их усилия на решение важных задач. Его можно эффективно использовать при предупреждении проблемных ситуаций. Для этого необходимо проводить общие еженедельные собрания персонала, на которых доносить до каждого сотрудника цель, миссию компании. - Межличностные методы. Они сводятся к выбору правильной линии поведения каждой из сторон, благодаря чему не будут ущемляться интересы оппонентов. Элементами использования межличностных методов являются: уступчивость; противоборство; сотрудничество; принуждение (при таком способе превалирует единственная точка зрения, что, вероятнее всего, приведёт к упущению некоторых важных моментов); решение проблемы (оптимальный вариант, при котором стороны не отстаивают свои цели, а стремятся найти наилучший путь на благо общей цели). В сложных ситуациях появление таких конфликтов мнений надо поощрять, чтобы в споре сотрудники находили лучшие выходы для бизнеса. Один из основных методов управления конфликтами являются переговоры, предполагающие поиск решения, которое устроит всех оппонентов. Чтобы реализовать его, стороны обсуждают проблему (каждый высказывает свою точку зрения) и приходят к единому решению, приемлемому для конфликтующих сторон [19]. Таким образом, можно сделать вывод, что этапы разрешение трудовых конфликтов, это четко слаженный алгоритм действий, начиная от выяснения причин конфликтных действий, заканчивая приходом к мирному сосуществованию в рамках найденного компромисса, что позволяет повысить эффективность деятельности организации в целом. Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта − разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. 2.2 Пути предупреждения и разрешения трудовых конфликтов в организации Всегда лучше предупреждать любой конфликт, но, если все-таки конфликт возник, разрешить его с минимальными для обеих сторон конфликта потерями. Можно предложить следующие варианты предупреждения возникновения трудовых конфликтов: 1) Тренинги. Направление вновь назначенных руководителей на тренинги по эффективному управлению персоналом, коммуникациям, конфликтологии, в результате которых руководители научатся: |