Афонин. Афонин Соц. управл. деят-ти. Учебник для бакалавров Москва 2015 Мумладзе Р. Г., Афонин А. И., Афонин И. Д., Смирнов В. А
 Скачать 1.85 Mb.
|
|
Рис. 1. методы создания продуктивной рабочей обстановки Создание продуктивной обстановки зависит от человеческого поведения и человеческих возможностей, технологии и организационной структуры, а также от характеристик внешней среды. Эти элементы могут быть представлены в виде «блоков», из которых складывается продуктивная среда, что отображено на рис. № 2.  К человеческим элементам относятся: - личные взаимоотношения; - мотивация работников; - квалификация и мастерство работников; - уверенность в собственных силах и возможностях; - эффективные программы повышения качества трудовой жизни, согласующие потребности организации с потребностями ее работников. С их помощью можно укрепить социально-психологический климат, иными словами, пробудить желание находиться на работе и производительно трудиться. На продуктивное поведение сильно влияет восприятие людьми окружающей их обстановки и ее оценка. Именно восприятие и оценка, а вовсе не действительное положение вещей, определяют реальную рабочую среду. Это значит, что отношение работников к среде имеет важное значение в возникновении их ответных реакций на ее воздействия для создания продуктивной рабочей обстановки. Поэтому, чтобы создать продуктивную среду, надо зародить в людях желание работать в полную силу. Когда в ближайшем окружении господствуют нормы, предписывающие работать только с целью зарабатывать на жизнь, производительность остается низкой и никакие уговоры работать лучше не помогут. Капиталовложения в создание продуктивной рабочей среды дают богатые плоды, но уточнение обязанностей работника и формирование среды, в которой их можно выполнить наилучшим образом, приносит реальные и более высокие дивиденды. К технологической сфере относится оборудование, помогающее производительно трудиться, а не отлынивать от работы. Технологические новинки важны, но все же в большинстве организаций производительность зависит не от них. Например, в задачи организации входит не выпуск товаров, а предоставление услуг, и когда процесс работы основан на рассуждениях и заключениях служащих, автоматика приносит необходимую, но минимальную помощь. Обязательства верхних эшелонов управления и принимаемые ими решения имеют важнейшее значение для создания благоприятной рабочей среды. Организационные элементы создания продуктивной рабочей среды включают в себя: - эффективную систему поощрений качественного производительного труда; - стандартные рабочие процедуры; - необходимую гибкость в совместной деятельности людей; - периодическую отчетность о выполнении заданий и планов; - делегирование полномочий и ответственности; - обеспечение организации необходимыми для работы ресурсами - трудовыми, материально-техническими, финансовыми. К элементам внешнего воздействия относятся: - культура, существующая в обществе и оказывающая мощное, не всегда осознаваемое влияние на организацию и работающих в ней людей; - поддержка общественного мнения; - взаимодействие с другими организациями; - соответствующее важнейшим целям организации финансирование; - то, что связывает внутреннюю среду организации с ее внешней средой. В процессе формирования продуктивной рабочей среды, управленческий персонал должен решать следующие задачи: 1. Формирование работоспособной, эффективно действующей команды. Смысл создания рабочей команды заключается в том, чтобы собрать вместе людей, имеющих общие или согласованные взгляды и позиции по поводу определенной цели, наладить их личные взаимоотношения и взаимодействия, чтобы они могли согласованно действовать и двигаться к единой цели. Чтобы создать эффективную рабочую команду, надо перемешать сильных и слабых работников так, чтобы недостатки одних в конкретном деле компенсировались превосходством других, тогда как в чем-то другом первые, напротив, могут оказаться сильнее, а вторые - слабее. Если управленец сумеет так подобрать кадровый состав предприятия, учреждения либо его отделов и подразделений, чтобы учитывались достоинства и недостатки каждого работника, то это позволит всем работникам трудиться в полную силу, делая то, в чем они сильнее, а их слабости восполняются способностями и умениями других. 2. Обеспечение сплоченности действующих в организации социальных групп. Дело в том, что сплоченность не дается производственному, научному, учебному или любому другому коллективу вместе с его возникновением, а формируется, упрочивается, развивается в процессе развертывания совместной деятельности, ради которой и объединяются различные индивиды в данную группу. В процессе становления такой сплоченности достигается общность целей, интересов, оценок, действий, норм и т.д. Но такая общность предполагает выработку некоей общей цели, общего интереса, а это, в свою очередь, требует от всех членов группы добросовестного или принудительного сочетания своих интересов с общим интересом для всей группы. Важную роль здесь играет коллективное сознание, коллективное мнение, которое оказывает конструктивное влияние на соединение интересов, предпочтений, ожиданий каждого работника с интересами и предпочтениями всей группы. Совместимость как социально-психологический феномен является условием возникновения межличностных симпатий и выступает предпосылкой сплоченности коллектива, проявляющейся в согласованности действий его членов в условиях совместной деятельности. 3. Достижение сплоченности работающих вместе людей. Именно Сплоченность вызывает эффект не простого сложения, а умножения сил совместно работающих членов группы, усиливает их стремление во всем помогать друг другу и достигать такого эффекта в работе, которого невозможно достичь, действуя поодиночке. 4. Формирование сработанности, которая представляет собой эффект взаимодействия индивидов, позволяющий усиливать их личностные потенциалы (производственные, исследовательские, спортивные и др.) и объединять их личностные усилия в целях достижения максимально возможного результата (успеха) в совместной деятельности. Одним из важнейших проявлений сработанности является то, чего невозможно купить ни за какие деньги, - стремление людей работать в полную силу своих возможностей. Желание работать как можно лучше порождается качеством взаимоотношений между работниками и руководством. 5. Создание таких взаимоотношений между руководителями и подчиненными которые основывались бы на взаимном уважении, доверии, общей заинтересованности в успехе общего дела. Самое важное здесь: личная инициатива руководителей, готовность всех работников понять их и пойти навстречу, благоприятная социально-психологическая атмосфера совместной деятельности, требующая осознанного внимания и взаимной заинтересованности в высоких количественных и качественных показателях совместной работы. 6. Достижение взаимопонимания и эффективного взаимодействия между отделами. Постоянные и конструктивные связи между раз-личными рабочими командами, сотрудничающими в одной организации, позволяют преодолевать противопоставление понятий «мы» и «они», а люди убеждаются, что успешная работа каждой группы зависит от ее взаимодействия с другими. К эффективным связующим структурам относятся регулярные совещания руководителей групп, взаимозависимые производственные процессы, организованные так, чтобы успех одной команды в значительной степени зависел от работы других, совместная разработка планов, создание совместных исследовательских групп по определенным проблемам, представляющим интерес для различных отделов, приглашение представителей разных отделов на совещания, где разрабатываются и принимаются решения, затрагивающие интересы всех сотрудников данной организации. 7. Формирование в организации благоприятного для работников социально-психологического климата.Его становление в решающей степени предопределяется уровнем доверия между членами коллектива, осознание личной ответственности за успех в работе, разнообразие и справедливое применение форм поощрения отличившихся работников, открытое признание возникающих конфликтов и взаимный поиск наиболее приемлемых способов их разрешения. Формирование благоприятного климата тесно связано со способами коммуникации между различными группами и отдельными сотрудниками, работающими в организации. Именно система коммуникаций существенно влияет на социально-психологический климат, делает его теплым и благожелательным либо холодным и безразличным. От объема, эмоциональной насыщенности, благожелательности коммуникаций и взаимодействий внутри подразделения, как и внутри организации в целом, зависит бесперебойность производственного процесса и степень внимания в коллективе к человеческим нуждам и интересам. В благоприятной социально-психологической атмосфере люди, как правило, получают удовлетворение от работы, стремятся сохранить и улучшить ее, добиваются более высокой эффективности совместной деятельности. Налаживание доброжелательных, способствующих созданию благоприятного социально-психологического климата и повышению эффективности совместной работы коммуникационных взаимодействий - важное орудие менеджмента, поэтому одна из главных его задач: научиться владеть этим тонким, но в то же время эффективным оружием. Набор средств, позволяющих менеджеру оказывать сильное конструктивное воздействие на коммуникационные процессы в организации, достаточно широк. Выделим из него два наиболее действенных. Первое средство - обеспечение действия открытых информационных каналов. Любая коммуникация включает в себя обмен информацией между ее участниками. В процессе такого обмена управляющий должен довести до сведения подчиненных то, чего от них ждут, чтобы подтолкнуть их к соответствующим действиям. Только четкие указания, правильно воспринятые подчиненными, вдохновят людей на эффективный производительный труд, что приносит удовлетворение и подчиненным и руководителю. В свою очередь, хорошо налаженный обмен информацией между работниками удовлетворяет такую важную социальную потребность, как опора на других, и передает существенные и несущественные сведения об окружающей обстановке. Причем менеджеру необходимо принимать во внимание, что наряду с официальной информацией по каналам коммуникации циркулирует неформальная информация, называемая «звоном». Это интимный, дружеский обмен информацией, дополняющий формальные связи и обеспечивающий быстрое распространение сведений. Американскими социологами установлено, что хотя большинство работников предпочитают получать информацию из уст собственного начальника, и лишь немногие - из неформальных разговоров, на самом деле большинство свежих новостей приходит именно из «звона». Поэтому в работе менеджера, ориентированной на становление продуктивной рабочей среды, важное значение приобретает умение обеспечить открытость формальных каналов настолько, чтобы проверять кочующие по неформальным каналам слухи. Второе сильнодействующее средство в руках менеджера, стремящегося создать в организации продуктивную рабочую среду, - досконально изучить и хорошо знать психологические особенности людей с которыми приходится вместе работать. В каждой организации есть люди, отличающиеся определенными социально-типическими чертами, и человек, осуществляющий управленческую деятельность, призван использовать индивидуальные особенности подчиненных во благо общего дела, не допуская, чтобы они становились барьером в отношениях между людьми. Так, например, экстраверт сначала говорит, а потом думает, знакомится со множеством людей, многих из которых считает своими «близкими друзьями», пользуется расположением друзей, коллег и даже незнакомых людей, хотя предпочитает доминировать в компаний, в том числе и в разговоре, стремится по любому вопросу высказать свою точку зрения, нуждается в том, чтобы коллеги, начальники и, подчиненные говорили ему, что он собой представляет, как выглядит (желательно, разумеется, в положительных, а еще лучше - в хвалебных тонах). Если приходится иметь дело с интровертом, то для него типичны прямо противоположные особенности поведения. Существует определенный набор ключевых слов, с помощью которых разница между экстравертами и интровертами описывается достаточно выразительно, что видно на рис. 3:
| |||||||||