Афонин. Афонин Соц. управл. деят-ти. Учебник для бакалавров Москва 2015 Мумладзе Р. Г., Афонин А. И., Афонин И. Д., Смирнов В. А
 Скачать 1.85 Mb.
|
|
Технологическая ситуационная матрица (алгоритм ситуационного подхода) ОПЕРАЦИЯ 1 Анализ и диагностирование ситуации (определение главных проблем ситуации, ее основных противоречий, доминирующих тенденций, поиск аналогов состояний). ОПЕРАЦИЯ 2 Реконструирование управленческого события. ОПЕРАЦИЯ 3 Выдвижение управленческой задачи. ОПЕРАЦИЯ 4 Определение факторов среды и внутренних факторов, влияющих на принятие решений. ОПЕРАЦИЯ 5 Разработка альтернативных курсов действий, процедур преобразования ситуации. ОПЕРАЦИЯ 6 Оценка каждой альтернативы, выбор (определение) наиболее соответствующей требованиям ситуации. ОПЕРАЦИЯ 7. Разработка конкретного курса (программа действий), который будет эффективен с точки зрения перевода данной управленческой ситуации в более благоприятную и с точки зрения решения глобальной управленческой задачи. ОПЕРАЦИЯ 8. Подготовка подстраховочного варианта. Алгоритмы ситуационного подхода используются в деятельности ситуационных центров — Президента России, Министерства по чрезвычайным ситуациям РФ, военных структур, некоторых регионов. Таким образом, ситуационное управление есть профессиональное управление в условиях нарастания неопределенности внешней среды и доминирующего влияния ситуации на взаимодействие субъекта и объекта управления. Общий вывод: стратегическое и ситуационное управление представляют собой дополняющие друг друга системы современного социального управления (двойную структуру целостной системы управления), служат предпосылкой возникновения элементов глобального управления в национальных и наднациональных рамках. Реализация стратегического и ситуационного подходов к государственной службе является вкладом в строительство новой системы государственной службы в XXI в. 3. Стратегическое и оперативное планирование. Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования. Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее будет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды времени. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции. Еще одно отличие состоит в том, что стратегия - это не индикатор времени, это направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде времени. Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации. Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Эта реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении. Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По взглядам военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности является Александр Македонский. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижения целей организации. Стратегия фирм - программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро меняющегося и конкурентного окружения. Стратегическое планирование можно определить как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); делать с использованием каких средств (ресурсный аспект); делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект). Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления. Этапы процесса стратегического планирования Миссия организации; Цели организации; Оценка и анализ внешней среды; Управленческое обследование сильных и слабых сторон; Выбор стратегии; Оценка стратегии; Анализ стратегических альтернатив; Реализация стратегии. Миссия – главная цель, четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?). В настоящее время нет строгих рекомендаций по формулированию миссии. Обычно в содержание миссии включают следующие аспекты: описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией; определение основных потребителей, клиентов, пользователей; цели организации - выживание, рост, доходность и др.; характеристика оборудования, технологических процессов и инноваций; базовые взгляды и ценности организации; внутренняя концепция, в рамках которой описывается собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания; внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом. К целям предъявляются следующие требования: конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение; ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам; достижимость: цели должны быть реалистичными; совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект «лебедя, рака и щуки». Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внешней среде. Факторы, влияющие на процесс стратегического планирования При стратегическом планировании следует учитывать влияние факторов: Политического (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международное военное и внутреннее положение). Экономического (учет действия экономических законов, оценка инфляции и других макроэкономических показателей). Социального (состояние социальной инфраструктуры, высшего и среднего профессионального образования, здравоохранения; наличие и состояние дорог и транспортных средств; состояние торговли; изменяющиеся общественные ценности, установки, нравы, ожидания; отношение основной массы населения к предпринимательству; развитие движения в защиту прав потребителей и т.п.). Экологического (характеристика природных ресурсов). Демографического (оценка общей численности населения, половозрастная структура, социальный состав, размер семьи и др.). Рыночного (оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров). Технологического (наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п.). Международного (изменение ситуаций на внешнем рынке). Для оценки стратегического состояния организации могут применяться разные методы: SWOT-анализ (Strenght - сила, Weakness - слабость; Opportunities - возможности; Threats - угрозы); метод ключевых вопросов; метод сценариев; модель пяти сил. SWOT-анализ широко используется во всем мире. Он помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действуют предприятия, и цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения. Возможности - это то, что дает фирме шанс сделать что-то новое. Это может быть: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки; расширение спектра продуктов; быстрый рост рынка и др. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ. Например: приход новых конкурентов; повышение объемов продаж аналогичной продукции; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и др. Что касается сильных сторон фирмы, то ими могут быть: наличие необходимых финансовых ресурсов; наличие собственных технологий высокого качества; эффективные производственные мощности; большая доля рынка; наличие хороших конкурентоспособных навыков; способность к инновациям и др. Слабыми сторонами могут являться: отсутствие стратегического направления; наличие устаревшей техники; отставание в НИОКР; узкий ассортимент продукции; высокая себестоимость продукции; трудности с высококвалифицированным персоналом и др. Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, иметь сильные и слабые стороны, а следовательно, стратегия каждой фирмы будет уникальной. Затем составляется матрица SWOT (рис. 1).
Рис. 1. Матрица SWOT Затем производится оценка влияния возможностей на организацию.
Рис. 2. Матрица возможностей Далее производится оценка влияния угроз на организацию. Матрица угроз (рис. 3).
Рис. 3. Матрица угроз Нужно знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Метод ключевых вопросов - основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации. В качестве ключевых вопросов выделяют: - какие имеются возможности для достижения цели? - какие угрозы могут возникнуть для организации? Метод сценариев - это реалистичное описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы: Оптимистический - в котором структура, тенденции отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем. Пессимистический - отражается наихудший для фирмы вариант развития событий. Наиболее верный - находится посередине между двумя первыми. Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий. Модель пяти сил отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг-заменителей; способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли. Если действие всех пяти сил на рынке достаточно ощутимо, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее линии, переходят к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. Все многообразие возможных стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых. Стратегия ограниченного роста - это такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой. Стратегия роста - стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года. Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности. Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях. Кроме того, следует сказать еще о таких стратегиях, как: глобальные (минимизация издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования); корпоративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации); функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; стратегия организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла). На формирование стратегии оказывают влияние семь главных факторов: - конкуренция; - потребители; - поставщики; - технология; - текущий конкурентный потенциал организации; - государственное регулирование; - факторы макросреды. На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты. В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, что организации удалось добиться при реализации планов, и чего - нет. В целом планирование - это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточнение плана). Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация свои действия увязывает со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана. Что такое программа действий? Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние. Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, - это тактика организации. Тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды. Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации. Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план - это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят: - корпоративная стратегия; - установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета; - стратегические цели; - детальный план действий; - бюджет; - план развития человеческих ресурсов. Составной частью оперативного планирования является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок. В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий. Оперативный план подразделения состоит из разделов. В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане. Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, выявляются его сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал. Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения. В оперативном плане подразделения также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы. Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию. В завершающем разделе оперативного плана содержится программа его реализации: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия. Результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения плана проводится ежемесячно или ежеквартально. Таким образом, тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации. Стратегическое планирование предполагает формирование определенной стратегии. Стратегия - концептуальный план реализации миссии и достижения целей посредством установления благоприятного соответствия между организацией и ее внешней средой. Стратегия содержит три компонента: 1. Масштаб - тип и количество рынков, на которых предстоит конкурировать. 2. Распределение ресурсов (материальных, человеческих, технических и др.) 3. Конкурентные преимущества - создающие превосходство над конкурентами. Конкурентные преимущества обеспечивают внутренние и внешние компетенции фирмы. Внутренние компетенции: - ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию; - наличие эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.); - наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам; - наличие высококвалифицированного персонала (дефицитные специальности) Внешние компетенции: - связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами); - возможности лоббирования своих интересов; - наличие «раскрученной» торговой марки; - способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами). Основные этапы формирования стратегии: 1. Осознание стратегических целей, 2. Анализ внутренней среды организации - диагностика ее сильных и слабых сторон в сравнении с другими организациями. 3. Анализ внешней среды - определение возможностей и угроз для организации по всем факторам внешней среды. 4. Выявление проблемных вопросов, то есть тех, которые могут возникнуть. Такой метод анализа организации и ее среды называется SWOT-анализ. Виды стратегий Корпоративная стратегия Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии: - формулирование главной (основополагающей) стратегии - анализ бизнес-портфеля. Главная стратегия – общая программа действий, разработанная на корпоративном уровне. Включает три основных направления: - рост (подъем), - сокращение. - стабилизация, Рост (несколько концепций) Первую группу концепций составляют концепций концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка: - усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка; - развитие рынка, освоение новых рынков; - разработка новых товаров. Вторую группу концепций роста образуют концепций интегрированного роста. К ним относятся: - приобретения других производств, - слияния, объединение рисковых предприятий, Третья группа концепций роста - концепции диверсифицированного роста: 1) концепция концентрической диверсификации; 2) концепция горизонтальной диверсификации; 3) концепция конгломеративной диверсификации. Диверсификация (лат. - изменение, разнообразие): - проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. Диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройкой хозяйства, наибольшее развитие получила после 2-й мировой войны. - в широком смысле - распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т. п.). Конгломерат, одна из современных форм экономических объединений. Образование конгломерата происходит либо путемфункциональных слияний (объединение фирм, связанных в процессе производства) либо путем инвестиционных слияний (объединение фирм без производственной общности) Сокращение (несколько концепций или стратегий) Концепциями сокращения являются: Ликвидация (при невозможности вести дальнейший бизнес). «Сбор урожая» (отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе). Основные методы данной концепции: - сокращение материально-технического обслуживания производства; - сворачивание рекламной деятельности и НИР; - сокращение ассортимента продукции; - сокращение каналов оптовых продаж; - отказ от обслуживания мелких покупателей; - снижение качества сервисных услуг (сокращение продавцов-консультантов, увеличение сроков выполнения заказов и т. д.). Концепция отсечения лишнего. Означает, что фирма закрывает или продает лишние подразделения, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразделениями. Концепция сокращения расходов. Заключается в поиске возможностей сокращения издержек для увеличения конкурентоспособности фирмы и выживания в долгосрочной перспективе. Стабилизация Концепция стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения. Используется при нехватке ресурсов для роста, или слабо растущих рынках. Полезна после осуществления быстрого роста или сокращения. Когда фирма диверсифицирована и имеет много различных производств и направлений деятельности, особенно не связанных между собой, для формулирования корпоративной стратегии используется подход бизнес-портфеля. Этот подход представляет корпорацию как совокупность различных подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждая из которых имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов, рынки сбыта и свою конкурентную стратегию. Начальной точкой в использовании бизнес-портфеля считается определение каждой СБЕ, входящей в корпорацию. Следующий шаг - их классификация и анализ текущего портфеля продукции. Анализ текущего бизнес-портфеля предполагает ответы на следующие вопросы: - включает ли портфель достаточное количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях; - содержит ли портфель слишком много «вопросительных знаков»; - достаточно ли «денежных коров» для развития «звезд» и финансирования «вопросительных знаков»; - дает ли портфель достаточное количество прибыли; - сильно ли уязвим портфель в случае появления негативных тенденций, непредвиденных событий; - много ли в портфеле «собак», слабых в смысле конкурентоспособности. В зависимости от ответов на эти вопросы формируется стратегический портфель корпорации. Бизнес–стратегия Формулируется для каждой бизнес-единицы. Направлена на поиск наилучших методов конкурентной борьбы на своем рынке. Основными инструментами разработки данной стратегии являются: - пять сил конкуренции; - конкурентные стратегии М. Портера - жизненный цикл товара. Концепция пяти сил конкуренции: - проникновение новых конкурентов; - угроза появления на рынке товаров-субститутов; - возможности покупателей отстаивать свои интересы; - возможности поставщиков диктовать свои условия; - конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке. Конкурентные стратегии М. Портера Три общие конкурентные стратегии для создания конкурентных преимуществ. Это: - лидерство в снижении издержек; - дифференциация; - фокусирование. Природа лидерства в снижении издержек зависит от особенностей отрасли: - это может быть экономия на масштабах производства, - передовая технология, - доступ к дешевым источникам сырья, - стандартизованный продукт, - сильная и дешевая распределительная система. Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов. Фокусирование - состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка, специфическую группу покупателей и обслуживать их лучше, чем конкуренты. Существует два вида стратегии фокусирования: достижение преимуществ в снижении издержек либо усиление дифференциации. Жизненный цикл продукта. Типичный ЖЦП состоит из четырех этапов: - выведение товара на рынок (создание рынка для нового товара) - рост (расширение сбыта и совокупности новых продуктов). - зрелость (попытки сохранить преимущества как можно дольше) - спад (сокращается объем продаж по различным причинам). Чтобы продлить период роста, можно использовать следующее: - повысить качество новинки (дополнительные свойства, новые модели и др.); - проникнуть в новые сегменты рынка; - использовать новые каналы распределения; - использовать убеждающую массовую рекламу; - своевременно снизить цену для привлечения дополнительного числа потребителей. Функциональные стратегии фокусируют внимание на планировании функциональной деятельности организации и стратегических бизнес-единиц (маркетинговая, финансовая, производственная стратегии, а также стратегии в области человеческих ресурсов и научных исследований и разработок).  Рис. 4 Содержание процесса стратегического планирования Стратегическое планирование имеет некоторое сходство с долгосрочным планированием, и первое, и второе рассчитаны на относительно долгие временные рамки в 10-15-20 лет. Главное же различие между ними состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции, исторически сложившихся тенденций развития. В отличие от этого в системе стратегического планирования считается, что для определения будущего недостаточно методов экстраполяции. Необходимо кроме этого выяснить наиболее вероятные изменения в будущем развитии системы и в окружающей среде, определить возможные тенденции, создающие новые, часто неожиданные условия дальнейшего развития. Стратегическое планирование принимает в расчет возможность возникновения нестабильности как в условиях окружающей среды, так и в функционировании самой системы, а это побуждает готовить стратегические решения уже тогда, когда непредвиденные события еще не наступили, но появляются отдаленные, слабые сигналы грядущих изменений. Следовательно, стратегическое планирование становится особенно необходимым в условиях социально-экономической нестабильности и быстрых изменений: во-первых, в этих условиях требующая разрешения управленческая проблема чаще всего возникает внезапно и вопреки ожиданиям; во-вторых, она ставит перед системой и ее руководящим ядром новые задачи, не соответствующие прошлому опыту. в-третьих, неумение своевременно уловить новые тенденции, особенно неблагоприятные, приводит к неприятию контрмер, а это наносит ущерб системе. в-четвертых, требуемые в такой ситуации контрмеры должны быть приняты срочно, а их эффективность должна быть достаточно существенной, чтобы предотвратить развитие событий в нежелательном направлении. Все это требует перехода от привычного метода экстраполяции к стратегическому управлению, включающему в себя в качестве конкурентной: формы реализации стратегическое, планирование. Конструктивное значение стратегического планирования заключается в том, что только хорошо спланированные и эффективные действия, направленные на реализацию определенной стратегии, способны обеспечить успех в будущем. Даже если разработана хорошая стратегия, но действия по ее реализации оказываются неэффективными, соответствующая система (организация) сталкивается с серьезными трудностями и неудачами на пути продвижения к цели. Для того, чтобы сформулированные задачи были успешно решены, в процессе стратегического планирования разрабатывается программа действия. Программа представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированных друг с другом по исполнителям, ресурсам и срокам. Каждая программа включает в себя ряд проектов по отдельным сферам и видам деятельности, направленной на достижение запрограммированной цели. Чтобы программа действий в наибольшей степени соответствовала миссии и целям системы, полезно использовать разработку возможных сценариев будущего ее состояния. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый из них представляет собой описание последовательности действий, ведущих к прогнозируемому состоянию системы (организации), а также условий и факторов, оказывающих существенное влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для этой системы, если она достигнет прогнозируемого желаемого (запрограммированного) состояния. После того, как разработано несколько, в том числе и альтернативных (допускающих одну из двух или нескольких возможностей), сценариев, они должны быть проверены на обоснованность, непротиворечивость и комплексность, а также на высокую степень вероятности. Затем из всей совокупности сценариев будущего выбирается один представляющийся наиболее обоснованным, вероятным и соответствующим миссии системы, целям ее развития и функционирования. Заключительным этапом в процессе стратегического планирования становится перенос избранного сценария на практическую основу, для чего разрабатываются планы развития системы (организации) на перспективу- долгосрочные планы и текущие, оперативные планы деятельности. Совокупность этих планов должна быть ориентирована на решение четырех управленческих задач: - определение и распределение ресурсов; - адаптация к внешней среде; - внутренняя координация; - организационное стратегическое предвидение. Первая из этих задач связана с распределением материальных и финансовых ресурсов по структурным подразделениям и видам деятельности, с реорганизацией структуры: сокращением или прекращением деятельности малоперспективных или неперспективных отделов, их реорганизацией и формированием новых структурных единиц. Вторая задача охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают взаимоотношения системы (организации) с ее внешним окружением. Примером успешного решения этой задачи является завоевание приоритетных позиций на рынке безалкогольных напитков американской компанией «Кока-кола», которая тщательно изучала изменение потребительского спроса, внимательно отслеживала деятельность конкурирующих фирм «Ростал Краун» и «Пепси» и, наконец, с учетом изменений потребительских требований, выпустила на рынок ряд напитков, в наибольшей степени учитывающих всю совокупность окружающих условий. Решение третьей из названных задач стратегического планирования предполагает осуществление координации стратегической деятельности, направленной на выявление сильных и слабых сторон системы (организации) с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций, осуществляемых различными компонентами данной системы. Наиболее сложной является четвертая задача стратегического планирования. Ее решение возможно только в том случае, когда осуществляется радикальное преобразование самого стиля мышления и деятельности управленческих кадров, которые способны учиться на прошлых стратегических ошибках и овладевать инновационными методами управленческой деятельности, повышая тем самым профессионализм в области стратегического управления. Если выделенные этапы стратегического планирования расположить в последовательный ряд действий, то мы получим схематическое изображение этого сложного и многозвенного процесса. В процессе стратегического планирования существенное значение имеет анализ тенденций изменения внешней среды. Такой анализ служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к данной системе (организации) условия и факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Особое значение при этом придается изучению динамики таких факторов, как экономические, политические, социальные, технологические, информационные, экологические. С учетом изменений в соответствующих сферах сама система управления должна видоизменяться, адаптируясь к внешней среде. Все эти компоненты стратегического планирования в конечном счете в результате их интеграционного единства приводят к четкому пониманию, по каким параметрам следует совершенствовать организационные, технологические, материальные, финансовые качества данной системы, чтобы обеспечить, более успешное продвижение ее к намеченной стратегической цели, к эффективному выполнению ее миссии. |