Афонин. Афонин Соц. управл. деят-ти. Учебник для бакалавров Москва 2015 Мумладзе Р. Г., Афонин А. И., Афонин И. Д., Смирнов В. А
 Скачать 1.85 Mb.
|
|
Рис. 3. Основные психологические особенности поведения экстравертов и интровертов и выражающие их ключевые слова. Знание этих психотипов личности помогает руководителю и менеджеру создавать в организации продуктивный рабочий климат. Менеджеру полезно знать, что кроме психотипов личности в практике управления целесообразно использовать соционические типы людей, которые различаются не только организацией психики человека, но проявляются и в особенностях его конституции (строение тела), и в стиле разговора, и в манере двигаться (моторике) и в тембре, интонации голоса, и в манере поведения, и в способах разрешения проблем, с которыми приходится сталкиваться в повседневной жизни. Например, почти в каждой организации встречается такой специфический соционический тип, как вундеркинд. Он склонен к отвлеченным размышлениям, исследованию абстрактных вопросов, всегда полон необыкновенных идей, видит перспективные возможности в любом деле, которое его интересует. Он не пасует перед внешним давлением, в том числе и со стороны начальника, может смело идти «против течения», доводя до конца свою линию, может допускать неэтичное поведение, при этом в ответ на замечания раздражается, обладает завышенной самооценкой. Нередко рядом с вундеркиндом соседствует сибарит - человек, тонко разбирающийся в красоте, обладающий утонченным эстетическим вкусом, умением одеваться красиво и оригинально, большой приверженец комфорта, человек общительный, обаятельный собеседник, ценит во всем логическую стройность, симпатизирует людям, преисполненным интересных идей, в частности, вундеркиндам. Существенно отличными чертами обладает предприниматель. Он превосходно разбирается в вопросах деловой активности, видит выгодность или невыгодность, перспективность иди бесперспективность тех или иных предприятий, предлагает неординарные пути увеличения эффективности, может пойти на деловой риск, чрезвычайно деятелен, динамичен, импульсивен. Такой человек не любит, если кто-нибудь нарушает его планы или отрывает от работы, слывет оптимистом, вспыльчив, но отходчив. Ему открыта зеленая улица в торговле, коммерции, маркетинге, в создании собственного дела. Своеобразен соционический тип блюстителя. Человек такого типа обладает способностью объективно разобраться в отношениях между людьми, во всем полагается на себя, твердо определяет собственную линию поведения, недоверчив, постоянно собран, готов к действию. Стремится выглядеть рассудительным, дорожит репутацией эрудита, в спорах нередко прибегает к ссылкам на источники. Питает симпатию к людям дела, способным обеспечить его средствами. Хорошее знание людей, с которыми приходится вместе работать, умение использовать особенности подчиненных для лучшей организации совместной деятельности, органично соединенное с умением наладить доброжелательные коммуникационные взаимодействия в организации, создают благоприятные предпосылки, которые менеджер должен использовать для создания в организации продуктивной рабочей среды. Следует иметь в виду, что задача руководителя состоит не столько в выявлении и решении возникающих перед организацией проблем, сколько в создании благоприятной социально-психологической среды, в которой люди сами могут выявлять и решать свои проблемы: Для этого руководитель должен иметь четкое представление о том, куда он ведет организацию, и хорошо знать человеческий потенциал, которым располагает организация, чтобы успешно довести ее до поставленной цели. Продуктивная рабочая среда не возникает сама по себе. Для этого необходимы целенаправленные долгосрочные действия на всех уровнях управления: внедрение технологических новшеств, и применение гибкой, действенной системы поощрений за добросовестный высококачественный труд, и совершенствование организационной структуры предприятия или учреждения, и обеспечение доброжелательной коммуникации внутри рабочих команд и в организации в целом, и хорошее знание людей, их социально-психологических особенностей, их потребностей, интересов и забот, а самое главное умение все это охватить единой и гибкой системой управления, эффективно действующей на всех уровнях организации. 2. Проектирование и формирование административно-управленческой среды государственной и муниципальной службы России Проектирование внешней среды — это проектирование больших систем. Не существует единого метода проектирования организации, поскольку среда организации определяется как множество внешних сил и факторов, которые накладывают ограничения на конкретную организацию и которые находятся за пределами ее возможностей обратного воздействия. Алгоритм здесь может быть следующий:  Рис. 4. Проектирование внешней среды Решение этих вопросов всегда связано с удовлетворением общественной потребности, а также с реализацией самых смелых и оригинальных замыслов. Научная обоснованность социальных проектов достигается не только учетом объективных законов, но и тем, насколько адекватно отражаются эти законы в процессе проектирования. При подготовке возможна разработка нескольких вариантов будущего состояния среды. Проектирование внешней среды — это, прежде всего проектирование ее структур и механизмов. Между субъектом управления и объектом также существует неразрывная связь. Необходимо постоянно координировать решения, дела и проекты со средой, ее репрезентативными представителями. Категория интереса является также основополагающей для характеристики административно-управленческой среды как социальной общности и основного механизма ее взаимодействия с социумом. Административная реформа, проводимая в России, подчинена тому, чтобы аппарат управления воздействовал на общественные процессы посредством согласования социальных интересов. Сочетание и координацию интересов необходимо рассматривать как объективно оптимальный способ самоутверждения социального субъекта в обществе. Существует определенная иерархия интересов, которые должна координировать и сочетать административно-управленческая среда как социальная общность:  Рис. 5 Анализ управленческих отношений в административной среде позволяет выделить три основные группы противоречий, которые ведут к конфликтам, соответственно иерархии интересов субъектов управленческой деятельности: Первая группа противоречий носит социокультурный характер. Это противоречия между интересами социума, государства и корпоративным интересом административно-управленческой среды. Представители государственной службы претендуют на роль «третейской стороны», посредника между народом и законодательной властью, стремятся выражать универсальные общественные функции, но у работников государственного аппарата есть свой корпоративный интерес, есть и личные социальные интересы. Возникает противоречие между необходимостью выполнять общие функции и стремлением к защите собственных корпоративных целей. Это противоречие выражается в действии двух основных тенденций в административной среде: максимизации полномочий и минимизации ответственности; Вторая группа противоречий носит структурно-деятельностный характер. Это внутренние противоречия административно-управленческой среды, раскрывающиеся в соотношении содержания управленческой деятельности и организационных структур. Эти противоречия разворачиваются через поведение людей в аппарате управления, связаны с официальной структурой и неформальными группами служащих, их положением в аппарате управления; Третья группа противоречий внутри административно-управленческой среды носит личностный характер. Вхождение специалистов в административную среду, имеющую свои нормы, ценности и стереотипы поведения, создает поле противоречий, источником которых являются несовпадение интересов конкретных служащих с интересами неформальных групп и административно-управленческой среды в целом, разница в культурных и ценностных ориентациях, характер новой профессиональной деятельности. Эти противоречия проявляются в виде административных конфликтов, как иерархических, по вертикали, так и по горизонтали: конфликты, связанные с вхождением служащего в разные неформальные группы; конфликты служащих между собой. Существенное значение для личности имеет конфликт между «логикой управления», «логикой администрирования» и «логикой работника», в ходе которого происходит идентификация человека с его должностью. Противоречия – источник развития административно-управленческой среды. Объективная закономерность противоречий, их сохранение и регулирование обусловлены тем, что их разрешение способствует сближению необходимости и возможности в рамках решения определенной социальной проблемы. Административную жизнь можно назвать совокупностью конфликтов, более или менее успешно разрешаемых через управленческие отношения. Субъект управления сознательно ищет оптимальные пути удовлетворения собственных потребностей, согласуя их с потребностями других субъектов управления. Это путь конструктивного разрешения конфликта, предполагающий умение понять суть конфликта, поиск альтернативных вариантов его разрешения и знание механизмов разрешения конфликта, ведущих к интеграции. Определяя значение административных конфликтов, их влияние на функционирование исполнительных органов государственной власти, следует учитывать, что они являются своеобразным индикатором, указывающим на сложность решаемых задач. Ведь обострение конфликтов происходит в переломный период реформирования администрации, реорганизации аппарата, изменений в бюджетном финансировании и т.д. Административные конфликты ведут к поиску альтернативных вариантов преодоления управленческих проблем. Необходимость приведения административно-управленческой среды в соответствие со сложившейся в обществе социально-экономической и политической ситуацией требует формирования на принципиально новой основе, на базе качественных изменений системы подбора, подготовки, движения управленческих кадров. Состояние динамического равновесия административно-управленческой среды должно обеспечиваться высоким профессиональным уровнем работы аппарата управления по реализации интересов индивидов, социальных групп и зависит от оценки населения как потребителя социальных услуг. Состояние гомеостаза обеспечивается как созданием внешних условий для успешного развития административно-управленческой среды, так и внутренней перестройкой самой среды. Процесс создания внешних условий — это, прежде всего процесс смены приоритетов. В соответствии с провозглашением доминанты социальных интересов в государственном управлении и равноправия субъектов (индивидов, групп, государства) критериями оценки аппарата управления должны стать общественное мнение и правовая оценка суда. Основные интересы в административно-управленческой среде трансформируются в сфере организации взаимодействия равноправных субъектов управления, согласования всего спектра социальных интересов, включая собственный, основой которого должно служить не монопольное положение аппарата управления в обществе, а осознанная всеми субъектами управления профессиональная необходимость. Условия для динамичного развития административно-управленческой среды в этом направлении создаются уже сейчас. Преобразования, коренным образом затрагивающие ее интересы, уже начались: законодательно закреплено разделение трех ветвей власти, налицо политический плюрализм и сильная оппозиция; юридически установлена множественность и равенство форм собственности, происходит сокращение государственной собственности; на сцену выходят равноправные субъекты управления — самодеятельные индивиды, независимые от государства, осознающие тот факт, что государственные органы существуют на их налоговые отчисления и требующие реализации своих интересов; активизируются социальные механизмы само регуляции в деятельности региональных органов власти, самодеятельных организаций. У служащих государственного аппарата в практике повседневной работы появляется необходимость осваивать новые, согласительно договорные процедуры управления. На другие субъекты управления государственный аппарат воздействует через приоритеты, стандарты, лицензии, налоги, правовое регулирование, финансовое стимулирование кадровых программ и программ социальной защиты. Ориентация на потребителя стала приоритетной в управленческой деятельности государственных служб ведущих европейских стран. Новый подход в отношениях между администрацией и гражданами заключается в том, что гражданин не ограничивается ролью «объекта администрирования». Теперь гражданин — лицо, чьи интересы и потребности должны внимательно рассматриваться и учитываться в процессе администрирования. Административно-управленческая среда неизбежно должна подвергнуться коренным преобразованиям в результате проведения административной реформы. Это способствует интересам сохранения административно-управленческой среды, как и социальной общности в целом, приспособления ее к новым потребностям социума. Внутренняя динамика развития административно-управленческой среды заключается в становлении новой профессиональной этики через актуализацию мотива «социального и профессионального престижа» при корректно спроектированной «карьерной службе». Социальные ожидания большинства государственных служащих связаны с реализацией федеральных законов «Об основах государственной службы Российской Федерации» и «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации». Вопросы для повторения: 1. Основные методы создания продуктивной рабочей среды 2. Основные блоки продуктивной рабочей среды 3. Роль рабочей команды в формировании продуктивной рабочей среды 4. Значение для становления продуктивной рабочей среды совместимости, сплоченности и сработанности сотрудников организации 5. Роль коммуникации и информации в создании продуктивной рабочей среды 6. Учет социально-психологических особенностей людей в формировании продуктивной рабочей среды Глава 16. Особенности управления в экстремальных ситуациях План: 1. Реализация управленческих решений в чрезвычайных ситуациях. 2. Оптимизация управленческой деятельности в экстремальных ситуациях. 1. Реализация управленческих решений в чрезвычайных ситуациях. Управление сталкивается с особыми трудностями в экстремальных, стрессовых ситуациях, когда управленческое воздействие на поведение людей существенно затруднено. Экстремальная ситуация представляет собой резкий, скачкообразный переход социальной, экономической, политической, экологической, личностной, технологической и любой другой системы в результате чрезмерного нарастания внутренней или внешней напряженности, переход из устойчивого состояния в неустойчивое, угрожающее распадом этой системы. Чрезвычайные ситуации характеризуются: 1. Высокой степенью неопределенности в развитии процессов, которыми необходимо управлять. 2. Дестабилизацией социально-психологической устойчивости населения, вовлекаемого в принятие или осуществление управленческих решений. 3. Наличием более или менее острого кризиса. 4. Необходимостью привлечения для разработки управленческих решений большого числа различных специалистов. 5. Нехваткой времени для разработки и осуществления как стратегических, так и оперативных решений по стабилизации обстановки. В экстремальной ситуации на первый план неизбежно выдвигается опасность порождающая потребность самосохранения. Потребность же самосохранения оказывается неразрывно связанной с понятием риска, которое обозначает меру ожидаемого индивидом или группой лиц неблагополучия в случае неуспеха деятельности (авария, катастрофа и т.п.) самого данного субъекта или кого-либо другого, определяемую сочетанием вероятности чрезвычайной ситуации и степени ее неблагоприятных последствий. Понятие «риск» в социальной технологии управленческой деятельности в экстремальных ситуациях конкретизируется в категориях «восприятие риска» и «приемлемый (допустимый) риск». Именно последняя становится ключевой при разработке и реализации социальной технологии управления в экстремальных ситуациях. Экстремальную ситуацию можно также определить как ситуацию неприятия опасности людьми или ситуацию неприемлемого риска. Задачи управленца:  Рис. 1. Задачи руководителя в экстремальной ситуации В экстремальных ситуациях неизбежно возникают стрессовые состояния, охватывающие в некоторых случаях огромные массы людей, как это произошло в результате Чернобыльской катастрофы. Социологические исследования, проведенные в мониторинговом режиме, показали, что и в 1998 году, т.е. более 20 лет после этой крупнейшей в истории человечества социотехнологической катастрофы, испытывали стрессовые состояния почти 75% людей, подвергшихся радиоактивному воздействию. Вполне понятно, что в таких условиях управленческая деятельность существенно затруднена и должна быть значительно скорректирована по сравнению с обычными, нормальными ситуациями социально-экономического и экологического развития общества, его различных групп и общностей. Из обширного круга тех сложностей и трудностей, с которыми сталкивается управленческая деятельность в экстремальных ситуациях и которые необходимо не только учитывать, но и преодолевать при разработке и практическом применении социальных технологий управленческого характера в чрезвычайных ситуациях, выделим две основных: - социальная, экологическая и любая другая самоорганизующаяся система, попадая в экстремальную ситуацию, неизбежно сталкивается с дефицитом управленческого потенциала. - для эффективного управления системой и ее компонентами в экстремальной ситуации необходимы дополнительные, зачастую весьма значительные, ресурсы материальные, финансовые, людские и т.п., а их, как правило, в таких условиях катастрофически не хватает. Необходимо выделить условия реализации управленческой деятельности в чрезвычайной ситуации: 1. Для решения нарастающих в чрезвычайной ситуации трудностей система должна совершить качественный скачок в управленческой деятельности, т.е. создать в кратчайший срок качественно иные структуры и механизмы управления, способные адекватно реагировать на быстро изменяющуюся, часто весьма неблагоприятную обстановку, обеспечивая адаптивность управленческих структур, занятых в них кадров к резким и неожиданным изменениям преимущественно негативного характера, эффективность их деятельности в нестандартных условиях. 2. Должен быть произведен глубокий, можно даже сказать «тектонический», сдвиг в управленческом мышлении, в управленческой культуре персонала, занятого в структурах власти и управления, в их ценностных ориентациях и установках, в их психологическом повороте от стандартных навыков и решений к нестандартным, от тривиальных- к нетривиальным, от малых и средних, ставших привычными, напряжений и нагрузок, к непривычным, даже можно сказать, к чрезвычайным напряжениям и нагрузкам, без чего невозможно эффективно осуществлять резко усложняющуюся в экстремальных ситуациях управленческую деятельность. Большинство граждан в резко изменяющихся условиях чрезвычайной ситуации усиливают заинтересованность в работе этих структур, ее направленности, эффективности и т.п. Это приводит, с одной стороны, к резкому повышению требовательности различных групп населения к управленческой деятельности, а с другой - к столь же резкому возрастанию недовольства этой деятельностью. Естественно, люди прежде всего видят и оценивают деятельность властных и управленческих структур, они воспринимают их работу, ощущая на себе уровень здравоохранения и социального обеспечения, подсчитывая затраченные деньги и проведенное в поисках продовольствия, товаров и услуг время. Все эти жизненные ресурсы - уровень медицинского обслуживания, обеспеченность продовольственными и иными товарами первой необходимости, вынужденность затрачивать на их приобретение резко возрастающие массы денег и времени и т.п. в экстремальных ситуациях становятся весьма ограниченными, а для большинства населения малодоступными. Недовольство управленческой деятельностью резко возрастает. Причем по мере углубления экстремальной ситуации степень такого недовольства увеличивается. Конечно, недовольство резким снижением уровня жизнеобеспеченности отнюдь не всегда и не у всех прямо и непосредственно трансформируется в критическое отношение к органам управления. В этом смысле более надежными по своим результатам являются социологические исследования, прямо преследующие цель выявить уровень недовольства деятельностью различных структур. 3. При всей важности потенциала эффективности управленческой деятельности и объемов финансовых, материальных и иных ресурсов, которые могут ею использоваться, в экстремальных ситуациях действует еще один, чрезвычайно болезненный для управленческих структур дефицит - дефицит компетентности (ураган «Катрина» в США в 2005 г.). Умение принять, а особенно - осуществить оптимальное решение в исключительно динамичной и напряженной, быстро меняющейся ситуации, организовать четкое взаимодействие жизнеобеспечивающих служб, добиться достоверной и полной информации о происходящих событиях, принять быстрые и эффективные меры к локализации паники и слухов - все это очень сложные действия, требующие специальной подготовки и высокого профессионализма. 4. Поэтому для овладения социальной технологией управленческой деятельности необходима организация специальной профессиональной и морально-психологической подготовки к действиям в экстремальных ситуациях тех кадров, которые обучаются на различных факультетах, курсах, в школах менеджеров и готовятся заняться управленческой деятельностью. В этом же направлении следует подумать и о соответствующей подготовке инженерно-технических кадров, готовящихся в вузах и техникумах, а также будущих врачей, учителей, социологов, психологов. Поскольку в чрезвычайных ситуациях всегда возникает большая или меньшая степень опасности, то управление такими ситуациями сводится в основном к управлению опасностью. В нем различаются три основных компонента. Первым шагом в управлении чрезвычайной ситуацией должно стать осознание и предупреждение опасности. Если речь идет о технологических системах, то этот принцип должен быть применен и воплощен на стадии разработки проекта. Самая главная и чаще всего встречающаяся ошибка в управленческой деятельности, особенно когда она связана с крупными технологическими системами атомной электростанцией, нефтеперерабатывающим заводом, химическим комбинатом и т.п., состоит в недооценке опасности. Технологический объект, вызывающий опасность, особенно если он хорошо оснащен в техническом отношении и оборудован эффективными техническими средствами контроля, обычно считается безопасным. Здесь психологически срабатывает эффект «Титаника». Хорошо известно, что гигантский пароход «Титаник», по оценке специалистов, особенно причастных к его проектированию и сооружению, был окружен ореолом «непотопляемости», поскольку считался самым крупным, самым красивым и самым технически оснащенным. Произошедшая с ним трагедия так ничему и не научила, равно как и последовавшие за ней катастрофы, включая взрывы нефтепроводов и аварию на Чернобыльской атомной электростанции. По-прежнему опасность, исходящая от крупных технических объектов, во многих случаях недооценивается, что снижает эффективность предаварийной управленческой деятельности. Второй причиной, резко снижающей эффективность управленческой деятельности в экстремальных ситуациях, является небрежность персонала, обслуживающего сложные технологические системы. Можно констатировать, что почти во всех несчастных случаях, происшедших на производстве и с транспортными средствами в послевоенный период (свыше 50 лет) попытки управления возможной опасностью, во всяком случае, попытки предупреждения и предотвращения чрезвычайной ситуации наталкивались главным образом не на технические неисправности, а на ошибки и нарушения, совершенные людьми, обслуживающими технические средства. Третьей причиной, препятствующей эффективной управленческой деятельности в экстремальных ситуациях, становится почти полное неведение большинства населения, попадающего в такие ситуации, относительно наиболее целесообразных действий в случае аварий, катастроф и т.п. |