Основы менеджмента Веснин. Учебник Издание третье, исправленное и дополненное Москва 2003 ббк 65. 050 В53 Рецензенты
 Скачать 6.76 Mb.
|
Глава XXIВсем нужно давать «порулить»Что такое делегирование полномочий? Значение делегирования полномочий и проблемы, связанные с ним «Знатоки» пришли не из Останкино И снова команды Ум - хорошо, а несколько - лучше! ВСЕМ НУЖНО ДАВАТЬ «ПОРУЛИТЬ» Выше речь шла о должностных полномочиях, которые предоставляются работникам официально и закрепляются в соответствующих документах. Однако полномочия могут иметь форму постоянных или разовых дополнительных поручений, возлагаемых на отдельных людей и целые коллективы вне прямой связи с их официальными обязанностями. Такая практика позволяет вовлечь в принятие управленческих решений широкие слои высококвалифицированных специалистов, не являющихся официально управленцами. О том, как это делается, пойдет речь ниже. ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ?• Понятие делегирования полномочий • Условия делегирования • Матрица Эйзенхауэра Сегодня руководитель не в состоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Этих проблем слишком много, они разнообразны, требуют специальных знаний и опыта, больших затрат времени. Выход из создавшегося положения был найден в том, что он сосредоточивает свое внимание на главном — выработке стратегии действий и общем контроле. Решение менее значительных вопросов, а также необходимые для этого права он передает подчиненным, обладающим нужными знаниями и опытом. Эти люди, заинтересованные принять участие в управлении, добровольно берут на себя ответственность за порученное дело. В результате происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности. Это требует наличия высокого уровня организационной культуры, благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Одни должны знать, что их не подведут, а другие — что на них надеются. Идея передачи части полномочий подчиненным появилась в 1920-е гг. в нашей стране. Ее автором был выдающийся советский ученый П.М. Керженцев. Но командно-административной системе не нужны были по-настоящему инициативные и самостоятельные люди, ибо в ее рамках все предписывалось «сверху». Поэтому предложение Керженцева было предано забвению, а сам он вскоре погиб в сталинских лагерях. В то же время на Западе эта идея была «поднята на щит» и стала активно внедряться на практике как «делегирование организационных полномочий и ответственности». В результате сегодня, например в крупных американских компаниях, рядовому специалисту может быть предоставлено право принять решение о заключении контракта на сумму в десятки, а то и сотни тысяч долларов. Делегирование предполагает изучение задач, стоящих перед организацией или подразделением, составление перечня полномочий, которые могут быть реально переданы исполнителям, связанные с этим выгоды и риск. С учетом их характера, способностей и моральных качеств руководитель определяет, кому, для чего, каким образом полномочия передавать; какие выгоды и препятствия при этом могут возникнуть. Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра (см. рис. 1.21), которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Обычно делегируются следующие виды полномочий:  Рис. 1. 21. Матрица Эйзенхауэра - решать специальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя; - осуществлять подготовительную работу (обобщать материалы, формулировать первичные выводы, предложения, составлять проекты). Такая работа часто бывает однообразной, малоинтересной, но тем не менее дает возможность выделиться, продемонстрировать свои способности; - присутствовать на собраниях и совещаниях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом, черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, стремиться к первенству. Передав полномочия подчиненным, руководитель не должен мешать их самостоятельной работе. В противном случае происходит ухудшение морально-психологического климата и подрыв самой идеи делегирования. Но передавать можно не все полномочия. Ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных задач, требующих действий в критической ситуации или: при повышенном риске; общее руководство; рассмотрение вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников, конфиденциальных дел. Условиями эффективной передачи полномочий являются, прежде всего, тщательное планирование этого процесса с учетом целей организации; предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных; поручение работы, с которой прежде им не приходилось сталкиваться (это бросает вызов, порождает стремление к совершенствованию); разъяснение значения порученного задания для будущего организации и для их карьеры; поощрение самостоятельности и инициативы; обращение в первую очередь к молодежи. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Делегирование полномочий — передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей, Матрица Эйзенхауэра — таблица, с помощью которой можно решить вопрос о целесообразности делегирования полномочий исходя из важности и срочности решаемой проблемы. Основные виды делегируемых полномочий: решение специальных проблем; осуществление подготовительной работы; участие в информационном обмене. ЗНАЧЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С НИМ• Выгоды делегирования полномочий • Сопротивление делегированию Поскольку способность людей успешно действовать в тех или иных ситуациях не может быть однозначно определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем немалые выгоды. Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их исполнения. Это повышает качество, гибкость, оперативность выполнения работы, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний руководства. В результате управление организацией или подразделением в целом становится более эффективным. Руководителей передача полномочий подчиненным освобождает от многих текущих и второстепенных дел, позволяет заняться наиболее сложными проблемами. Кроме того, оно дает возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников (во многих западных фирмах, например, руководителя без этого не повышают в должности) . Подчиненным делегирование полномочий позволяет наиболее продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, создать «стартовую площадку» для дальнейшей карьеры; наконец, просто получить большее удовлетворение от работы. Однако, как показывает опыт западных фирм, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Руководители избегают его вследствие неуверенности в себе и боязни потерять место и власть, если их подчиненные хорошо проявят себя, из опасения прослыть бездельниками, потерять престиж. Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их решением. Часто не все понимают важность делегирования или не умеют правильно определить объект для него. Есть и такие, кто не хочет расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или попросту копируют стиль работы высшего руководства. Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности. Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, нехватка знаний; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя, недоверие к нему; перегрузка другими обязанностями; недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать и пр. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Выгоды делегирования полномочий: приближение выработки решения к месту его реализации; освобождение руководителя от рутинной работы; более рациональное распределение нагрузки среди подчиненных; появление у исполнителей дополнительной возможности проявить себя, выдвинуться; получить удовлетворение от работы. Причины сопротивления делегированию со стороны руководителей: неуверенность в себе; боязнь потерять уважение и власть, престиж; загруженность текущими делами; непонимание важности; нежелание портить отношения с подчиненными; стиль работы. Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных: нехватка знаний, веры в себя, боязнь ответственности, перегрузки. «ЗНАТОКИ» ПРИШЛИ НЕ ИЗ ОСТАНКИНО• Коллективные решения, их достоинства и недостатки • Условия применения методов коллективного управления Даже самый умный и способный сотрудник, что называется, «семи пядей во лбу», по разным причинам далеко не всегда способен в одиночку справиться с делегируемой задачей. И тогда на помощь приходит коллективное управление. Его процесс многие не раз наблюдали на экранах своих телевизоров в передаче «Что? Где? Когда» ? Коллективное управление предполагает, что выработка и принятие решений поручается не отдельному человеку, а группе. Возглавляет такую группу один из рядовых ее участников, наиболее опытный и пригодный для выполнения этой миссии. Менеджер же создает необходимые для работы группы условия, определяет границы пространства решений, разрешает конфликты, консультирует в случае затруднений. Целесообразность коллективного управления в свое время обосновал великий русский естествоиспытатель В.М. Бехтерев. В своих трудах он показал, что группа как целое воспринимает и накапливает больше информации, глубже ее осмысливает; решения, принятые коллективом, более обоснованны, чем индивидуальные (в том числе и в моральном отношении), не содержат крайностей. И даже там, где окончательное решение принимает один, мнение группы может его существенно обогатить и улучшить. Превосходство коллективных решений обусловлено, кроме того, наличием у группы значительного творческого потенциала; взаимной активизацией и поддержкой участников; духом соревнования. Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной задачи на основе совместных знаний и опыта различных специалистов. Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, помогает им пополнять свои знания и повышать квалификацию. В рамках коллективного управления становится возможным объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими» и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы разделить ее с другими. Наконец, коллективное управление требует объединения специалистов различных структурных подразделений. Это помогает укреплять внутренние связи в организации, улучшать обмен информацией. В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные, противоречивые проблемы и одновременно снижается вероятность ошибок. Принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение. Укрепляется моральный дух работников и их преданность организации. В то же время, в ряде случаев коллективное управление себя не оправдывает. Прежде всего, это имеет место тогда, когда проблема, которую необходимо решить, является частью должностных обязанностей руководителя или специально предназначенных для этого сотрудников, и они должны работать над ней самостоятельно. При решении задач, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, коллективное решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи. Нет смысла в коллективном управлении, если решение уже принято руководителем и он считает это решение единственно верным. Нецелесообразно применять его и тогда, когда для проблемы имеется самоочевидное решение, и выносить ее на общее обсуждение было бы пустой тратой времени. Ничего не дает коллективное управление и в том случае, когда способности членов группы существенно различаются, или они не достаточно хорошо понимают свои задачи, а потому не в состоянии наладить эффективное сотрудничество. Наконец, коллективное управление исключено при опасности утечки важной информации, необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из сотрудников, а также в условиях цейтнота. Коллективное управление таит в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском. Это обусловлено разделением ответственности между его авторами (на каждого приходится лишь малая ее доля), желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности (поэтому предлагаются .оригинальные, но непродуманные идеи), а также надеж-. дои на остальных. В процессе коллективной выработки решений зачастую происходит игнорирование информации, не совпадающей, а тем более противоречащей общим установкам. Это в значительной мере затрудняет поиск новых вариантов. Опасность для коллективного управления представляет также консерватизм его отдельных участников (особенно если они численно преобладают), их нежелание лишний раз утруждать себя поиском оптимальных решений. Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счет правильного подбора группы по величине, социальному составу, уровню образования, опыту, психологической совместимости. В результате повышается сплоченность и улучшается морально-психологический климат, взаимная поддержка и ответственность. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Коллективное управление — выработка и принятие управленческих решений группой сотрудников, не обязательно являющихся руководителями. Коллективное управление позволяет: решать сложные задачи, требующие опыта и знаний людей, работающих в различных областях; снизить вероятность ошибок; объединить усилия заинтересованных лиц, работающих в разных подразделениях; наладить обмен информацией и укрепить сотрудничество; обеспечить широкую поддержку решения, Коллективное управление нецелесообразно, если: для проблемы имеется самоочевидное решение или она является частью должностных обязанностей руководителя; существенно различаются способности участников процесса; есть опасность утечки информации. И СНОВА КОМАНДЫ• Командные принципы управления В современных западных фирмах процесс коллективного управления осуществляется с помощью своего рода команды «Знатоков». Это небольшие группы специалистов разных направлений, работающих над решением проблем. Подобные управленческие команды имеют некоторые существенные особенности. Во-первых, их состав и руководители могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это положение не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой), Во-вторых, участники команды подбираются не только в зависимости от знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, степени взаимопонимания в процессе работы. В-третьих, каждый член команды как самый компетентный в соответствующих вопросах имеет обычно решающий голос при коллективном обсуждении, а при необходимости по поручению руководства может принимать и единоличные решения. На командных принципах работают участники временных коллективов, о которых рассказывалось в главе об организационных структурах, — комитетов, групп по совершенствованию технологических процессов, целевых групп для решения неотложных проблем, кружков качества. В современных западных фирмах высшее руководство (Top Management), занимающееся наиболее важными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто, также выступает как команда. Важность решений, принимаемых командой высшего руководства, требует от каждого из ее членов хорошего знания проблемы и ориентирования в общей ситуации, поэтому здесь очень важную роль играет обладание ими всей полнотой информации, объем и точность которой намного превышают те, которые нужны для принятия обычных оперативных решений, и постоянный свободный обмен ею. Наиболее же простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время распространение в США так называемые самоуправляемые бригады. Обычно они состоят из 5— 15 человек, работающих на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция. Администрация им предоставляет право самостоятельно составлять графики работы и отпусков, заказывать сырье и материалы, принимать в коллектив новых сотрудников. Практика показала, что в таких бригадах становится излишним контроль, существенно повышается качество работы и на треть растет производительность. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Команда — небольшая группа специалистов разных направлений, работающих совместно над решением тех или иных проблем. Особенности управленческих команд: изменение состава участников в соответствии с характером решаемых задач; подбор людей с учетом не только опыта и знаний, но и психологической совместимости; возложение основной ответственности за решение проблем на наиболее компетентного участника; постоянный обмен информацией; выполнение официальным руководителем преимущественно организаторских и координационных функций. Top Management — команда высших руководителей, занимающаяся решением наиболее важных и сложных для фирмы проблем. УМ - ХОРОШО, А НЕСКОЛЬКО – ЛУЧШЕ!• Метод мозговой атаки • Дельфийский метод Практика выработала множество методов организации коллективного управления. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые туг же развиваются и дополняются другими (что и имеет место в схватках «знатоков»). Это требует полного равноправия участников, раскрепощенности мышления. Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10 — 15 минут происходит ее обдумывание, после чего люди начинают высказывать свои идеи. Причем поощряются любые высказывания, даже самые бессмысленные, на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководителю. Последний обычно занят организацией работы (фиксацией высказываний, их систематизацией, подбадриванием выступающих). Затем высказанные идеи уточняются и оцениваются на предмет их применимости, величины необходимых затрат, сроков осуществления и т.п. Это позволяет расположить их в определенном порядке в соответствии со степенью предпочтительности. «Мозговая атака» основывается на том, что для активизации мышления человека нужно вырвать из привычной обстановки и поместить в необычные условия (в данном случае в ситуацию игры), отличающиеся от обычных совещаний. Как показывает практика, группой из десяти человек за полтора часа может быть выдвинуто до ста оригинальных идей. В то же время, считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них. Существует несколько разновидностей «мозговой атаки»: «прямая мозговая атака», о которой только что было рассказано; «обратная мозговая атака», направленная на критику существующих идей; «двойная мозговая атака», при которой группа из 20—60 чел. Обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5—6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше; «конференция идей» (совместная работа участников в течение нескольких дней); «индивидуальная мозговая атака», когда человек поочередно выступает как в качестве генератора, идей, так и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других. Принципиально иной подход к выработке решений нашел применение в «дельфийском» методе, разработанном О. Халмером. Его суть заключается в том, что специалисты (часто анонимные) независимо друг от друга формулируют свои предложения по заданной проблеме. Эти предложения оцениваются экспертами, что позволяет выбрать лучшие из них. Положительной стороной этого метода, в отличие от предыдущего, считается возможность избежать взаимного влияния, которое люди при общении вольно или невольно оказывают друг на друга, При необходимости работу с помощью «дельфийского» метода, как и в случае «мозговой атаки», можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее эффективных, поскольку учитывает мнение большинства участников. Однако он требует значительных расчетов. Условиями успешного применения методов коллективного творчества считаются: ограниченное число участников, их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы (последнее обеспечивает полет фантазии и появление оригинальных идей); исключение предварительных оценок, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация и пр. Важным является также: краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их опыта и знаний; образность, конкретность формулировок, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест предложения; показ возможности достижения успеха и пр. основные понятия Метод «мозговой атаки» — выработка управленческого решения на основе идей, бессистемно выдвигаемых группой в процессе совместной работы, и их последующего уточнения и обсуждения. «Дельфийский» метод — выработка управленческого решения на основе предложений членов группы, выдвинутых ими независимо друг от друга письменно. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Выберите наиболее подходящее описание сути делегирования полномочий: — создание новых должностей; — перераспределение решаемых задач между руководителем и подчиненными; — придумывание руководителем дополнительных заданий подчиненным; — отказ руководителя от ответственности за действия подчиненных. 2. Проведите в своей группе социологическое исследование о причинах возможного отказа от получения дополнительных полномочий и обсудите результат. 3. Объясните, для чего нужно коллективное решение проблем, раскройте его достоинства и недостатки. 4. Попробуйте коллективно решить какую-нибудь реальную проблему с помощью метода «мозговой атаки».  |