Главная страница
Навигация по странице:

  • Виды, цели и этапы деловой карьеры Деловая карьера это любое изменение положения работника в организации: продвижение по ступенькам служебной иерархии

  • Организация перемещения кадров

  • Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

  • Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные заданияиз набора объектов к текущему параграфу

  • Управление персоналом - Веснин В.Р. Управление персоналом - Веснин В. Учебник управление персоналом теория и практика


    Скачать 6.19 Mb.
    НазваниеУчебник управление персоналом теория и практика
    АнкорУправление персоналом - Веснин В.Р.doc
    Дата21.03.2018
    Размер6.19 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаУправление персоналом - Веснин В.Р.doc
    ТипУчебник
    #17016
    страница18 из 44
    1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   ...   44
    Глава 3.7. Управление деловой карьерой

    Виды, цели и этапы деловой карьеры

    Деловая карьера это любое изменение положения работника в организации:

     продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера); пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществлять всем непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для которых она прекращается;

     последовательная смена занятий (горизонтальная карьера) как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни;

     приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера).

    Полноценная карьера  это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. Внутреннее развитие включает профессиональный рост (приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

    С точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной.
    Подвижность, рост, перспективы карьеры  условия стабилизации кадрового состава. Поэтому многие фирмы, особенно в наукоемких сферах, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий (параллельная служебная лестница, высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на более оплачиваемую административную работу, хотя на низших «этажах« он еще возможен.
    С точки зрения организации, продвижения можно выделить следующие виды карьеры:

     «ступени»  горизонтальная и вертикальная попеременно;

     «трамплин»  сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем пребывание на ней длительный срок до пенсии;

     «стремянка»  сначала постепенное продвижение вверх, затем такой же спуск вниз;

     «перепутье»  неизвестность после повышения квалификации  вверх, вниз или по горизонтали;

     «змея»  горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.
    На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников. Примерно такая же практика существует в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в главной конторе фирмы, надо быть к 3944 годам управляющим крупного отделения. Предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере 2 года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 24 лет, руководителем группы инженеров, в течение 36 лет  подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управление зарубежными отделениями.

    В Японии карьера начинается примерно через 10 лет работы в организации.
    С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой. Последнее может иметь место, например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, но все его способности и знания не подойдут для более высоких уровней управления, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. Поэтому имеющийся опыт и навыки надо учитывать только в контексте будущей деятельности.

    Основные характеристики карьеры:

     увысшая точка («плато»);

     длина  количество позиций от нижней до высшей точки;

     уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне;

     потенциальная мобильность, определяемая отношением числа вакансий на высшем уровне к числу работников на данном.

    Поскольку решения о тех или иных шагах в области карьеры принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они не всегда бывают рациональными и оправданными. В результате карьера может оказаться тупиковой.

    Факторы успешной карьеры:

     случай, предоставляющий человеку шанс;

     реалистичный подход к выбору направления движения;

     возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

     хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

     четкое планирование.

    Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления человеком реального положения вещей с личными целями и притязаниями, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности, уровне оплаты. Эти оценки могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

    Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои цели, которые с годами меняются. Администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять эти цели:

    независимость в решении проблем, возможность делать все по-своему. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться;

     высокая компетентность. В этом случае ориентируются на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не на должностное продвижение и материальную сторону дела;

     сохранение и упрочение своего положение в организации. Здесь стремятся к занятию должности, дающей такие гарантии;

     власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящим постом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства;

     возможность занятия творчеством;

     потребность в первенстве всегда и везде;

     интеграция интересов личности и семьи. Это своего рода компромисс, который обеспечивает разнообразная и высокооплачиваемая работа (но не на первых должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п.;

     высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы вознаграждения;

     благоприятные условия труда и жизни.
    В целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины  чаще в 2,5 раза.
    В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

    1. Подготовительный (1822 года) связан с получением высшего или среднего? профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет.

    2. Адаптационный (2330 лет) происходит овладение молодым специалистом новой профессией, поиск своего места в жизни. Требуется информация со стороны для оценки своей деятельности, значимости, возможностей, укреплении уверенности в себе, специализации, углублении знаний, в получении практического опыта.

    Середина этого этапа может совпасть с началом административной карьеры.
    Считается, что идеальной стартовой площадкой карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы, но в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи новичка не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет данное лицо способность к руководству и его надо как можно быстрее продвигать вперед или, наоборот, вернуть к исполнению обязанностей специалиста.
    3. Стабилизационный (3040 лет). Сотрудники окончательно разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого периода все становятся профессионалами.
    В среднем отечественные руководители пребывают в одной должности 7,5 лет, но те, кто добрался до высших эшелонов власти, пребывали в каждой должности 23 года и сменили до 10 должностей. Для управляющих высшего звена срок пребывания в одной должности может быть увеличен до 810 лет.

    Практика показывает, что наибольшего успеха добиваются руководители, последовательно продвигающиеся в должности.
    4. Консолидационный (4050 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере.

    Отсутствие перспективы продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к кризису середины жизни  расхождению между жизненными целями личности и реальной ситуацией. В результате люди начинают подводить итоги сделанного, переосмысливать избранный путь, освобождаться от иллюзий и, понимая, что дальнейший карьерный рост невозможен, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше.

    5. Этап зрелости (5060 лет). Люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

    6. Этап подготовки к уходу на пенсию и определения, что делать дальше (старше 60 лет), сугубо индивидуален. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с момента возникновения у них законного права); для других, полных физических и духовных сил,  как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

    Управление карьерой

    Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека.

    Успешная карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека (в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти).

    Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей движения в социальном пространстве общества.

    Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

    Оно обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений содержания труда.

    Конкретные цели управления карьерой:

     формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника и организации в целом;

     обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;

     достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения;

     создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

    Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

    Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в баллах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 35 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.
    Работников не знакомят с конкретным содержанием этой формы, хотя мнение о них в общих чертах сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного начальника несмотря ни на что может быть задержано.
    Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит:

     оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

     способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, характера мотивации;

     схемы замещения должностей;

     стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

     способы увязки карьеры с результатами аттестации;

     пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей, разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

     организацию эффективной системы повышения квалификации;

     возможных направлений ротации;

     формы ответственности руководителей.
    Необходимость управления индивидуальной карьерой связана с тем, что большинство людей, как показывают исследования, обычно относится к ней пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

    В России в 7075% случаев карьеру определяет руководитель, причем 72% опрошенных указали на приоритетную роль протекции с его стороны; 58%  на то, что для этого ему надо понравиться.
    Управление карьерой включает:

     помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и проч.) и потенциальных возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры;

     самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом) определение вариантов продвижения как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

     планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.) и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;

     организацию обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

     активизацию карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы);

     регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появление карьеризма;

     координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

     контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

    План карьеры  это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника.
    Образец плана карьеры:

    1. Фамилия, имя, отчество, стаж работы

    2. Должность

    3. Возраст

    4. Образование

    5. Заключение последней аттестационной комиссии

    6. Переподготовка и повышение квалификации

    7. Нахождение в составе резерва

    8. Оценка заинтересованности субъекта

    9. Интегральная оценка в баллах:

     анкетных данных;

     личностных качеств;

     профессиональной подготовки

    10. Срок последнего назначения на должность

    11. Другие сведения

    12. Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий этап профессионального роста

    13. Наиболее важные потребности в совершенствовании

    14. Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели

    15. Обязательства организации
    Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 510 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны  его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
    Планирование карьеры обеспечивает:

     учет и увязку целей и потребностей организации и сотрудника;

     ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого, избежать при этом карьерных тупиков;

     трудовую мотивацию;

     выявление потенциала продвижения и определение мероприятий, обеспечивающих его реализацию в виде серии перемещений в должности;

     индивидуальное развитие, профессиональный рост, увеличение значимости для фирмы, соответствие квалификации персонала новым требованиям.

    В то же время планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения.
    В результате управления карьерой у сотрудников появляется:

     бόльшая удовлетворенность работой и организацией;

     более благоприятные возможности достижения цели в сфере профессиональной деятельности;

     отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию продвижения;

     видение перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни;

     заинтересованность в целенаправленном повышении квалификации и подготовке к будущей работе;

     лояльность по отношению к фирме.

    Условия успешной карьеры:

     постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

     знание организации и положения дел в ней и подразделениях;

     высокий профессионализм;

     активное участие в осуществлении внутренних проектов;

     знакомство с новинками литературы и расширение своего кругозора;

     создание и поддержание имиджа;

     участие в обучении других, распространении передового опыта;

     сотрудничество с непосредственным руководителем.
    Успешная карьера в США вчера и сегодня


    Организация перемещения кадров

    Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор персонала, служебные перемещения, т.е. движение относительно той или иной должности, пребывание в которой более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери стратегического видения, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по отношению к себе.
    Совокупность подбора и перемещений называется расстановкой кадров, т. е. их распределением по структурным подразделениям, должностям в соответствии с требованиями, опытом и деловыми качествами, особенностями трудового коллектива для получения максимального интегрального эффекта.

    Расстановка обеспечивает назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение людям наиболее подходящего места.

    Принципы расстановки кадров:

     максимальное соответствие квалификационного потенциала должностным требованиям;

     обеспечение наиболее подходящего места приложения сил работника;

     предоставление возможности развития;

     индивидуализация вознаграждения и стимулирования.
    Функции служебных перемещений:

     наиболее полное использование потенциала работников;

     подготовка к назначению на более высокую должность;

     улучшение работы на главных направлениях деятельности фирмы;

     заполнение вакансий;

     назначение нужного кандидата на нужное место;

     стимулирование деловой активности;

     предоставление работы, более интересной данному лицу;

     освоение работником новой специальности; расширение опыта и проч.
    Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, к снижению эффективности работы.
    Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

    Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.

    Формы междолжностного перемещения кадров:

    1. Назначение на должность при приеме на работу.

    2. Перестановка  движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня.

    3. Продвижение  повышение в должности с расширением прав и обязанностей.

    Служебное продвижение осуществляется в соответствии со следующими принципами:

     результативность работы;

     предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж);

     компетентность, уровень образования, общего развития;

     усердие, аккуратность, бесконфликтность;

     способность хорошо организовать формальную сторону дела;

     старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа»);

     умение угодить руководству, преданность ему;

     необходимость избавиться от мешающего сотрудника;

     знакомство, протекция.

    Но в целом надо повышать в должности самого подходящего человека, что снижает конфликты.
    Продвижение по службе должно увязываться с переподготовкой и повышением квалификации, которые в свете требований НТП и общественного развития должны быть непрерывными.
    Интенсивность продвижения определяется следующими обстоятельствами:

     максимально возможная в данной организации точка карьеры и число промежуточных ступеней до нее;

     соотношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня;

     потенциальная мобильность работников (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц на данном уровне);

     заинтересованность, настойчивость, умение подать себя;

     способность работать на стыке различных специальностей и с разными людьми;

     необходимость прохождения работником всех должностных ступеней.
    Есть должности, прохождение которых практически обязательно перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект «домино»). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь по высшему звену управления.
    4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую с сужением круга обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в отношении опытного руководителя, направляя его в качестве «пожарного» спасать положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).
    Перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями работника в должности рекомендуется, например:

     проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, независимыми факторами, личными свойствами);

     дать ему полностью войти в курс дела;

     учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках;

     предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам.
    5. Увольнение с должности и уход из организации.

    Формы межпрофессионального перемещения:

     повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением задач повышенной сложности, более высокой заработной платой, но при прежней должности;

     смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения заработной платы.

    Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в целом и конкретным рабочим местом.

    В организации целесообразно иметь единые правила перемещения кадров, а каждое решение в этой области тщательно взвешивать.

    Состояние процессов внутриорганизационного перемещения кадров характеризует коэффициент внутренней мобильности персонала:



    Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений руководителей, в которых отражается их существующее положение и возможности продвижения. Считается целесообразным составлять их на 5 лет вперед с учетом ожидаемых вакансий.

    Динамику этих перемещений в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма. Их сочетания можно отразить на матрице, в квадрантах которой представлено следующее:

     учащиеся, новички: потенциал продвижения высокий, но профессионализм низкий;

     звезды: то и другое  высокие;

     твердые середняки: профессионализм высокий, но потенциал продвижения  низкий (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации);

     «сухостой»: то и другое  низкие.



    Руководители низового уровня выдвигаются на управленческую должность благодаря сноровке на исполнительской работе, преданности и проч. При этом есть опасность потерять хорошего исполнителя и приобрести плохого руководителя, усилить конфликт между бывшими коллегами из-за зависти.

    Необходимо рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.
    На промышленном предприятии схема их перемещения может выглядеть следующим образом:

     специалист может быть назначен на должности мастера, ведущего инженера, научного сотрудника;

     старший мастер и ведущий инженер  на должности зав. лабораторией;

     старший мастер и зав. лабораторией  на должность начальника цеха;

     зав. лабораторией  на должность зав. отделом;

     начальник цеха  на должность начальника производства;

     начальник цеха, начальник производства, зав. отделом  на должности главных специалистов;

     начальник производства и главный специалист  на должности в администрации предприятия.
    Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами.
    В низшем звене управления и в штабных подразделениях  молодыми специалистами.

    Во всех звеньях  руководителями и специалистами из своей и других организаций.

    В управленческой элите  путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.
    Разработка схем замещения должностей начинается с анализа их взаимосвязей и должностных требований. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем  близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие, позволяющие готовить управляющих к работе.

    Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

    Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

    Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях  даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

    Задачи, решаемые резервом:

     выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;

     подготовка и воспитание руководителей;

     обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства;

     минимизация элементов случайности в кадровой работе и проч.

    Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.

    Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

    На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.
    Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

     изменения совершенствования структуры органов управления;

     появления новых подразделений;

     текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

     примерного выбытия из состава резерва.
    На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления  высшему, среднему и низшему  в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

    На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

     фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

     прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

     числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

     ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

    В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве.

    На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).
    Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.
    На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.
    Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.
    Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

    На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.
    Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника  сначала анкетные, затем остальные.
    На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

    На практике придерживаются следующих принципов отбора:

     соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

     «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

     исключение привилегий и протекций;

     перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).
    Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности  до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 2530 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.
    При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов  об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

    Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности.Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.
    Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.
    Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

    Восьмой стадией формирования резерва являетсяпринятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.
    Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.
    При принятии окончательного решения учитываются:

     профессиональные характеристики субъектов;

     выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;

     мнения непосредственных руководителей и коллег;

     степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

     личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

     вероятность появления вакансий;

     характер подготовки;

     соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

     перспективность (остающееся до пенсии время);

     рабочие показатели;

     способность к обучению;

     наличие необходимых деловых качеств.

    В резерве выделяют две группы:

     преемников или дублеров  кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв функционирования);

     молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).
    Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.
    На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

    Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.
    Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения.
    После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

    Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и проч.), молодыми (23 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.
    В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.
    Примерное содержание подготовки резерва:

     задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению;

     привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

     временное замещение и горизонтальное перемещение;

     индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

     стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

     обучение в специальных центрах;

     краткосрочные (35 дней) семинары;

     школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;

     школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

     тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;

     постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней;

     самостоятельное обучение по индивидуальной программе;

     работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

    Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:

     соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;

     результатов работы в настоящей и прежней должностях;

     итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации;

     мнения руководителя;

     степени внутренней готовности занять должность;

     возраста, творческого потенциала;

     оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков;

     повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции .

    Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (25 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы.

    Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:


    Горизонтальная карьера

    Для руководителей и специалистов, чей потенциал повышения исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практикагоризонтальной карьеры.Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе.

    Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свою организацию на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет следующие разновидности:

    перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и проч.;

    перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении, что является формой повышения квалификации;

     «карусель», т. е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.
    Каждый работник, поступающий в японскую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени должностной иерархии начиная с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделения в подразделение. В компании «Хонда» каждый руководитель среднего уровня выбирает себе сферу деятельности, которую не знает, и работает там не менее недели. Таким образом, вся деятельность, которая перекрывает сферу должностных обязанностей, может быть выполнена другим работником. В результате формируется специалист широкого профиля.
    Такая практика дает возможность работнику:

     выявить свои сильные и слабые стороны;

     найти работу в соответствии со способностями и потребностями;

     обрести новый производственный и управленческий опыт;

     расширить общие знания, кругозор; лучше понять проблемы других;

     «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс;

     «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

    Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но она связана с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека в другом подразделении.

    Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в следующих формах:

     расширение полномочий (решать проблемы, распоряжаться ресурсами);

     выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующим дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их членением на составляющие элементы);

     участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп;

     повышение информированности;

     чередование видов работы, выполняемых на одном месте;

     временное назначение на более высокую должность;

     предоставление возможности заниматься научной деятельностью;

     расширение неформальных контактов.

    Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей, т. е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям.

    Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации.

    Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать смену профессии. У специалистов материального производства смена профессии происходит довольно часто; у специалистов нематериального производства имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.
    Рекомендация:

    Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
    из набора объектов к текущему параграфу

    1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   ...   44


    написать администратору сайта