Управление персоналом - Веснин В.Р. Управление персоналом - Веснин В. Учебник управление персоналом теория и практика

• Название: Учебник управление персоналом теория и практика
• Анкор: Управление персоналом - Веснин В.Р.doc
• Дата: 21.03.2018
• Размер: 6.19 Mb.
• Имя файла: Управление персоналом - Веснин В.Р.doc
• Тип: Учебник; #17016
• страница: 20 из 44

Глава 4.2. Должность

Должность и ее разновидности

Должность  это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью полномочий и ответственности работника, выполняемым им набором трудовых функций, связанных общей целью, реализующихся в соответствующих работах.

Каждая должность, входящая в состав структуры управления, обладает определенными функциями, которые возлагают необходимые для их реализации управленческие полномочия, определяют, чтό лицо, занимающее эту должность, имеет право и обязано делать.

Для обобщения картины распределения прав и ответственности в организации можно воспользоваться матрицей, рекомендуемой Л. Фаткиным и Д. Петросяном.



Для отдельного подразделения можно воспользоваться линейной картой распределения ответственности, рекомендуемой В. Чернышевым и А. Двининым.


Дополнительно можно оценить в баллах качество выполнения соответствующих функций и их важность для подразделения. Затем определяется разность полученных показателей, ранжируется в порядке возрастания. Метод помогает определить степень согласованности фактически выполняемых функций с должностными обязанностями и дает картину участия каждого должностного лица в осуществлении конкретных функций.

Для анализа положения дел необходимо определить среднюю разность и ее крайние величины. Минимальный разрыв укажет на благополучное ведение дел, максимальный  на неблагополучное.
Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом, имеющим право совершать в пределах компетенции властные действия в сфере организационно-распорядительной и хозяйственной деятельности, влекущие правовые последствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные документы, представительствовать и проч.).
Возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи должностным лицом соответствующих документов; содействовать, или препятствовать тем или иным действиям  вправе визировать документ, подписываемый или утверждаемый руководством. Возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать предложения других выражается в праве участвовать в разработке документа. Возможность должностного лица проверять, как реализуются отраженные в документе решения, выражается в предоставлении ему права контроля над ними.
Функции должности должны:

 соответствовать средним способностям и возможностям человека;

 быть разнообразными, нужными организации;

 четко формулироваться;

 органически сочетаться с функциями других должностей;

 позволять работнику планировать свои действия;

 давать возможность самовыражения.

Желательно иметь количественные критерии и показатели реализации каждой функции.
Все это:

 позволяет точно определить необходимую численность персонала;

 помогает уточнить границы полномочий и ответственности;

 облегчает подбор, оценку, расстановку, целевую подготовку и переподготовку кадров;

 создает благоприятные условия планирования работ и распределения задач, внедрения современных форм делопроизводства;

 ускоряет движение информации;

 дает возможность быстрее обнаруживать нарушения и ошибки;

 повышает самостоятельность людей, ослабляет тенденции к перестраховке;

 улучшает мотивацию, обеспечивает справедливое вознаграждение.
Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него (например, «инженер-электрик», «мастер сборочного участка», «сменный администратор»); если же базовое наименование исчерпывает содержание функций, то используется только оно.

Когда должность замещается работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться (например, «экономист», а не «экономист-экономист»). В то же время если должность объединяет функции двух самостоятельных должностей, для нее применяется двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой должности (скажем, «режиссер-постановщик»). В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться (например, «старший вице-президент», «второй помощник капитана»).
Для характеристики рабочих профессий используется Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники.

В них для каждой профессии и разряда перечисляются такие параметры, как:

 характеристика работ, содержащая перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения того или иного разряда;

 «должен уметь» отражает минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду;

 примеры работы, наиболее характерные для него и этой профессии.

Кроме того, любой рабочий должен знать и уметь выполнять правила эксплуатации оборудования, ухода за ним, техники безопасности и предохранения от пожара.
Перечень должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, называется номенклатурой должностей. Она определяет структуру специалистов по следующим показателям:

 наименование должностей;

 необходимое в данный период их количество;

 требуемый уровень образования (среднее специальное, высшее, научная квалификация);

 опыт, стаж замещающих их работников.

Анализ функций, выполняемых работниками управления,
должностных инструкций

Для определения круга служебных функций, должностных обязанностей, составления профиля требований к сотрудникам, критериев для занятия должности, последующей их оценки и проч. необходим анализ предстоящей или текущей (если речь идет о реорганизации) работы. Он состоит из следующих этапов:

 определение общих целей деятельности подразделения и подцелей, реализуемых данной должностью;

 сбор информации о направлениях деятельности работников;

 анализ информации;

 спецификация (определение требований к работникам, их поведению, личностным качествам, условиям труда).

Для сбора информации об особенностях работы можно воспользоваться следующим вопросником, заполняемым специалистом соответствующей службы.

1. ФИО.

2. Подразделение, должность, код, табельный номер.

3. Подчиненность, подотчетность, необходимость и частота консультаций с руководителями.

4. Наличие обязанностей по руководству подчиненными, количество подчиненных (0, 1, 25, 620, 2150, более 50), объем полномочий.

5. Постоянно выполняемые обязанности (в порядке убывания важности) и доля затрат на них в среднем за месяц (ежедневные, периодические, эпизодические), стандарты исполнения.

Можно составить карту функциональных обязанностей работника, которая содержит их перечень, показатели выполнения, служебные взаимосвязи.


При этом надо иметь в виду градацию разнообразия (комплексности) выполняемых работ. Последние делятся:

 на простые, регулярно повторяющиеся работы;

 разнообразные простые работы;

 специализированные работы с ограниченными функциями;

 специализированные работы с неограниченными функциями;

 не ограниченные специальной сферой деятельности.
6. Описание принимаемых решений при выполнении регулярных обязанностей и вероятные последствия ошибочных или неправильных действий; ответственность за людей и материальные ресурсы.

7. Необходимость, характер и частота взаимодействия с коллегами, руководителями, подчиненными, внешние контакты (может быть отражено в таблице).


8. Формы и периодичность (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и проч.) контроля, самоконтроля, сроки обнаружения ошибок и представления отчетности.

9. Оргтехника, которую приходится использовать, продолжительность работы с ней в среднем за неделю.

10. Описание условий (физических, экономических, социальных) труда.

11. Сложность выполняемых работ (определяется содержанием, разнообразием, комплексностью функций, масштабом и сложностью руководства, характером и степенью дополнительной ответственности (за себя, за общую работу, за других), самостоятельностью).

12. Требования, предъявляемые к образованию и специальному обучению (характер, продолжительность), опыту (тип, количество лет), к специальным навыкам, способностям, физическим данным, исполнительности и результативности.

13. Аспекты работы, требующие специальной квалификации.

14. Необходимость сохранения конфиденциальных сведений.

15. Дополнительная информация, характеризующая должность (например, инициативность, изобретательность).

16. Комментарии:

 руководителя;

 консультанта.

В результате создается описание должности, содержащее данные об основных ее характеристиках (наименование, подчиненность, ответственность, цели, задачи, условия труда, контакты, требования к личности).
Работнику можно предложить заполнить следующую анкету о своей работе, имеющихся и желательных полномочиях.

1. ФИО.

2. Должность, ее отличительные черты.

3. Место в иерархии; кому конкретно подчиняется.

4. Кому надо подчиняться.

5. Кто подчиняется.

6. Кого следует и кого не следует подчинять.

7. Кто, кроме прямого начальника, и какого рода указания дает.

8. Какими основными полномочиями обладает работник; каких полномочий недостает; какие из них и по отношению к кому надо ограничить, упразднить, а какие  расширить.

9. Какие дополнительные обязанности, не связанные с основной деятельностью (консультации, участие в комиссиях, советах и проч.).

10. Какие функции, выполняемые другими, относятся к данной сфере деятельности. Какие права и обязанности (принимать решения, давать консультации) целесообразно передать другим.

11. Кому еще отдаются указания.

12. Кто исполняет обязанности во время отсутствия работника. Как можно по-другому регулировать этот вопрос.
Целесообразно осуществлять также анализ сфокусированности (концентрированности) работников. Сфокусированность считается нормальной, если имеется возможность одновременно решать нормативно установленное число задач (обычно 7  2), относящихся к должностным обязанностям.

Для определения сфокусированности необходимо:

1. Исследовать основные должностные обязанности сотрудников («фокус») и степень загруженности вторичной работой.

2. Сравнить число фактически выполняемых функций с нормативом. Например, если по нормативу 58, а фактически  14, работа имеет раздробленный характер. В этом случае концентрация на меньшем числе задач повышает производительность.

3. Изучить объем вторичных работ. Если их доля превышает 20%, необходима срочная переориентация на основные задачи.

4. Производительность труда начинает падать, если на выполнение рабочих функций у работников уходит до 20% времени. Раздробленным считаются виды деятельности, на выполнение которых уходит до 10% времени. Они передаются другим сотрудникам, у которых на них уходит больше времени. Рост концентрации этих функций у них повышает производительность.

5. Излишние вторичные функции передаются тем сотрудникам, для которых они первичны.

Можно использовать следующую форму:



Результатом может стать типовой проект организации труда для должностей, включающий следующие позиции:

 содержание трудовой деятельности;

 служебные коммуникации (с указанием ориентировочных затрат времени на них);

 квалификационные требования к должностному лицу;

 информационное обслуживание (регламент обеспечения информацией, сроки, виды источника, средства, формы);

 эскиз размещения рабочего места;

 хозяйственное обслуживание.

Можно составить универсальный документ  паспорт должности, аналогичный паспорту рабочего места.
Его разделами являются:

1. Общие положения. Наименование, порядок замещения и освобождения, подчиненность и подотчетность, руководящие материалы.

2. Статус должности. Функции, обязанности (виды, характер, обязательные действия), права (по отношению к подчиненным, руководству, форма их реализации), ответственность (когда, в какой форме, перед кем).

3. Система оценки и оплаты труда.

4. Требования (общие, специальные) к лицу, занимающему должность.
Такие качества отражены в документе, называемом личностной спецификацией. Его образец приводится ниже.


Регламентация должностных прав и обязанностей

Как уже отмечалось, официальные обязанности представляют собой нормативно закрепленный круг действий, возложенных на орган управления или должность и безусловных для исполнения. Они бывают общими (определяются Конституцией), специальными (возложенными руководством конкретного органа управления) и служебными, предопределяемыми совокупностью функций, присущих данной должности.

Обязанности детализируются и закрепляются должностными инструкциями, правилами внутреннего распорядка, положениями, контрактом, техническими правилами, инструкциями, приказами, распоряжениями администрации.

Должностной инструкцией должна быть снабжена каждая должность, предусмотренная штатным расписанием. Это нормативный документ, утверждаемый руководителем организации, где определены обязанности, права и ответственность каждой неруководящей должности (соответственно и ее обладателя), взаимоотношения со смежными должностями, требования к занимающему ее работнику.
Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется уставом, а руководителей подразделений  положениями о них. Для ведущих должностей предусматриваются также специальные положения с целью определить компетенцию, точный перечень задач, функций, прав, ответственности лиц, их занимающих.
Инструкция составляется на основе положения о структурном подразделении, квалификационной характеристики, тарифно-квалификационных справочниках служащих (содержат описание должностных обязанностей работника, требования к знаниям и квалификации).

Квалификационная характеристика имеет три раздела:

1. «Должностные обязанности» (сведения о месте и ранге должности в структуре организации, требованиях к квалификации лиц, которые могут ее замещать, а также перечень основных должностных обязанностей в порядке их важности).

2. «Должен знать» (перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда).

3. «Квалификационные требования» («Должен уметь») (отражаются требования к уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу, накопленному опыту, позволяющим с надлежащим качеством выполнять возложенные на него обязанности).

Цель квалификационной характеристики  облегчить подбор, расстановку, повышение квалификации кадров, распределение обязанностей.

Должностные инструкции бывают представлены описанием обязанностей или необходимых результатов.

Они могут быть индивидуальными (ориентироваться на определенную должность и конкретное лицо), примерными или типовыми, разрабатываемыми применительно к группе должностей одного уровня.
Типовые инструкции утверждаются на государственном уровне, примерные  вышестоящими организациями, индивидуальные  в организации.
Этапы составления должностной инструкции:

 определение места должности в структуре организации и ее взаимосвязей;

 выявление целей и задач должности, т. е. работ, которые выполняет занимающее лицо;

 отбор типовых должностей для анализа;

 выбор метода анализа;

 анализ работы по должности;

 составление текста инструкции;

 согласование; утверждение приказом руководителя организации;

 проверка (желательно два раза в год) с целью уточнения и обновления.

С должностными инструкциями знакомят под расписку.

Моделирование должностных инструкций осуществляется по трем основным направлениям (права, обязанности, ответственность) и трем уровням управления (высшему, среднему и низовому).

Должностная инструкция как документ включает следующие основные элементы.

Заголовок содержит полное наименование должности и подразделения, к которому она принадлежит (желательно в соответствии с Единой номенклатурой должностей и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих), а также название подразделения.

Общие положения. В разделе отражены:

 сфера деятельности;

 статус должности;

 функции и основные задачи (не более 8);

 подчиненность, подотчетность;

 требования к уровню квалификации в соответствии с квалификационным справочником;

 порядок занятия и освобождения от должности, замещения в момент отсутствия (вышестоящим, нижестоящим, коллегой), режим труда и отдыха;

 формы оплаты и дополнительного поощрения;

 условия труда;

 основные документы, регулирующие работу.

Должностные обязанности. Раздел содержит:

 перечень из 58 выполняемых работ (тех, за которые выплачивается заработная плата). Степень его детализации зависит от характера деятельности (для специалистов может быть укрупненным по основным направлениям);

 форму участия (руководит, утверждает, исполняет, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, согласовывает, курирует, представляет и проч.).

Перечень обязанностей разрабатывается на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей организации.

Формулировки должны быть четкими, нацеленными на конечный результат и одновременно предоставлять свободу выбора методов деятельности. Детализация зависит от характера деятельности (для специальных работ перечень может быть укрупненным; для стереотипных работ  детализированным).

Карта функциональных обязанностей определяет виды деятельности работника, конечные показатели их выполнения.



Карта ключевых задач руководителя содержит перечень обязанностей, выполнение которых имеет решающее значение для достижения основных результатов, и сведения об их реализации. Карта содержит информацию, на основе которой можно определить:

 участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и в чем она конкретно выражается;

 необходимые направления повышения квалификации;

 недостатки в производстве и вспомогательной деятельности; управлении.

Документ может иметь следующий вид:

1. ФИО.

2. Должность и ее место в организации.

3. Основные цели работы.

4. Сферы ответственности.

5. Основные права и обязанности.

6. Перечень ключевых задач руководителя определяют основные направления деятельности в течение длительного периода.



Права (полномочия), предоставляемые данному лицу для самостоятельного выполнения работы. Раздел охватывает вопросы, по которым сотрудник вправе принимать решения, давать указания, подписывать или визировать документы, контролировать, представительствовать, получать необходимую информацию.

Ответственность. Регламентируется персональная ответственность должностного лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование прав, приводятся сведения о субъектах и формах отчетности, критериях оценки результатов.

Основные взаимосвязи. Фиксируются служебные контакты с коллегами, работниками других подразделений и организаций, необходимая для выполнения должностных обязанностей информация.

Основные проблемы работы. Содержит перечень проблем, с которыми может столкнуться должностное лицо при выполнении своих обязанностей.

Совмещение должностей  выполнение в течение рабочего дня нормальной продолжительности на одном и том же предприятии дополнительных работ, относящихся к одной и той же или нескольким должностям.

В ряде случаев в должностную инструкцию включают раздел Участие в информационном обмене, содержащий указания о том, какая, от кого, когда, в какой форме должна поступать информация лицу, занимающему данную должность; каким образом она должна изучаться и обобщаться; в какой форме, кому, когда и как впоследствии предоставляться.

Характеристику выполнения должностных обязанностей можно дать и с помощью ряда коэффициентов:



Кубическмй корень из произведения этих показателей дает общий коэффициент трудовой дисциплинированности.

Рационализация должностной структуры

Любая организация, прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в ее штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает фонд заработной платы и снижает эффективность работы.

Политика заполнения должностей предполагает реализацию мер по устранению нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе.

При этом могут иметь место:

 противоречия между экономической и социальной эффективностью;

 стремление к поддержанию или расширению власти;

 конкуренция между практиками и теоретиками;

 борьба за место при массовых увольнениях и проч.

Часто возникают ситуации, когда для выполнения определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо больше усилий, чем способен затратить человек в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется, а применение сверхурочных работ нецелесообразно. Поскольку на практике обеспечить полную загрузку работников не удается, поэтому необходим вариант, учитывающий догрузку. В этом случае, чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять ситуацию с занятостью, фирмы проводят политику совместительства должностей.

Оно предполагает выполнение сотрудником в течение рабочего дня нормальной продолжительности дополнительных работ, относящихся к одной или нескольким должностям, уплотнение рабочего дня, максимальное использование квалифицированных специалистов.

Совместительство целесообразно в относительно небольших организациях с ограниченным объемом работ при отсутствии перспектив изменения ситуации. Его применение позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников, предоставить им возможность творчества, большую мобильность.

Совместительство может происходить за счет как расширения обязанностей в рамках одной и той же функции, так и выполнения обязанностей, связанных с разными функциями.
Условия эффективности совмещения:

 технологическая и функциональная психологическая связь работ;

 одинаковость или близость по степени сложности работ, их слаженности, профессиональному уровню и квалификации исполнителей;

 максимальное повышение требований к условиям и организации труда.

Это ведет к снижению усилий по их освоению и способствует улучшению использования трудового потенциала.
Основные виды совместительства:

 эпизодическое (например, при подмене заболевших);

 периодически повторяющееся; постоянное;

 простое (в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции) и комбинированное (разные должности в пределах одной и той же или различных функций);

 частичное или полное (охват всей совокупности должностных обязанностей или только их части);

 последовательное или параллельное (выполнение работ, следующих одна за другой или смежных);

 одинаковой или различной (более высокой или низкой) сложности;

 индивидуальное или в рамках коллективной организации труда.

Введению совместительства должна предшествовать подготовительная работа, которая начинается с анализа действующей структуры управления организацией, функциональных и иных взаимосвязей ее отдельных элементов и затрат рабочего времени в подразделениях. Затем, исходя из загруженности работников, определяется перечень работ, по которым необходимо и возможно совместительство. Он кладется в основу при персональном подборе кандидатов с учетом квалификации, и организуется их необходимая переподготовка. На завершающем этапе создается и утверждается новое штатное расписание.

Нередки случаи, когда заданный объем работы фактически выполняется гораздо меньшим числом сотрудников, чем предусмотрено штатным расписанием, и многие должности оказываются незанятыми.

Все это требует рационализации должностной структуры организации. Один из методов ее осуществления, получивший название Introspect (загляни в себя), был разработан компанией «Дженерал электрик» в 1975 г. Он применим для любого типа фирм и покоится на следующих посылках:

1. Менеджеры всех рангов получают зарплату за руководство подчиненными, на что они должны отводить не менее 65% времени. Остальное время затрачивается на анализ, планирование, ведение документов.

2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время, отводимое для руководства, им удавалось общаться со всеми.

3. Количество сотрудников в аппарате должно быть минимально необходимым.

4. Дублирование управленческих функций недопустимо.

Обычно применение данного метода связывается с крупными преобразованиями: обновлением руководства, изменением масштабов деятельности, профиля работы, формы собственности. Метод позволяет сократить управленческий персонал на низовом и среднем уровнях на 2540%.

Работа начинается со сбора информации и составления двух документов:

 анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей сведения об их соответствии должностям, о выполняемых функциях, возможности замены более достойным лицом;

 организационного листка, заполняемого руководителем на себя. Листок содержит информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-ных отрезков.

На основе полученных с их помощью данных разрабатывается организационная карта аппарата управления.
Она может быть оформлена графически в виде рисунка, изображающего дом с двускатной крышей. Под крышей помещается название организации или подразделения, фамилия руководителя, соотношение числа руководителей и подчиненных, затраты на оплату труда руководителей на 1 долл. оплаты труда подчиненных.

В комнатах приводится информация об отдельных подразделениях (шифр, название подразделения, основные функции, фамилия руководителя, его годовой фонд заработной платы и доля от заработной платы непосредственного начальника (не должна превышать 75%), сведения о качестве работы руководителя и потребности в его замене. Также приводятся сведения о количестве секретарей руководителя, фактическом и желательном числе подчиненных, доле рабочего времени на руководство подчиненными и помощь другим подразделениям.

В пристройке к дому приводятся сведения о количестве руководителей, секретарей, подчиненных, общем количестве работников.
На основании этих данных:

1) определяется среднее нормативное количество исполнителей на одного руководителя (норма управляемости);

2) рассчитывается плановая численность руководителей (путем деления фактической численности исполнителей на норму управляемости);

3) полученные данные сравниваются, и определяется степень недогрузки руководителей;

4) определяется, кого из них необходимо уволить. Для этого:

 по каждому подразделению формируется перечень типовых функций руководителя;

 анализируются руководящие должности;

 оценивается степень загрузки руководителя подразделения; если она меньше 0,2, то подразделение сливается с другими, а должность руководителя ликвидируется.
При этом обязанности руководителей подразделений должны быть аналогичными или совместимыми, сливаемые подразделения компактно распределены в пространстве; задания, выполняемые подразделениями,  сходными, слияние не должно требовать дополнительных руководителей, а приносить эффект.
Применение метода иллюстрируется в методике следующим примером.



Нормативно необходимая численность исполнителей в 4 подразделениях  8  12  12  12  44, т. е. один низовой руководитель на 11 подчиненных.

Фактически в 4 подразделениях 13 подчиненных. Поэтому один руководитель может быть полностью загружен, а остальные переведены в подчиненные или уволены.

В соответствии с условиями руководители должны тратить на управление 100% времени, но четверо фактически тратят 280%; таким образом, 180% тратится излишне, что соответствует загрузке двоих руководителей. Их можно перевести в подчиненные.

Чтобы решить этот вопрос, необходимо провести дополнительный анализ.

Переводить надо Лейпинга и Тейлора, которые затрачивают меньше других времени на руководство. Тогда у одного из оставшихся двоих должно быть 15 подчиненных. Если их добавить Вишману, его коэффициент загрузки составит 1,88 (15/8), а если Розенталю  1,25 (15/12). В этих условиях Вишман может не справиться. У Розенталя он более приемлем, поэтому он может быть назначен руководителем. Вишмана можно переместить по горизонтали или предложить повышение. Розенталь же фактически повышает свой статус за счет роста числа подчиненных.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу