Управление персоналом - Веснин В.Р. Управление персоналом - Веснин В. Учебник управление персоналом теория и практика

• Название: Учебник управление персоналом теория и практика
• Анкор: Управление персоналом - Веснин В.Р.doc
• Дата: 21.03.2018
• Размер: 6.19 Mb.
• Имя файла: Управление персоналом - Веснин В.Р.doc
• Тип: Учебник; #17016
• страница: 44 из 44

Причины сопротивления организационным изменениям

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу. Поэтому политическая борьба (за их реализацию)  ее естественное свойство, причем в период неопределенности ситуации конфронтация обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление изменениям, возникающее по той причине, что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод.

Сила сопротивления обычно зависит от следующих обстоятельств:

 радикальность, степень разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности;

 обоснованность, понимание необходимости преобразований, причастности к ним;

 скорость и интенсивность их процесса;

 характер и масштабы угрозы положению членов организации;

 доверие к инициаторам и руководителям;

 последствия для персонала, наличие удачного или неудачного опыта аналогичных действий;

 стабильность коммерческих результатов;

 закоснелость, рутина;

 уровень квалификации персонала;

 морально-психологический климат.

Сопротивление бывает активным и пассивным.

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

 настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критиканство;

 отрицание необходимости перемен вообще;

 затягивание под разными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

 сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

 отказ или формальное использование новых методов работы;

 нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации;

 ограничение деятельности инициаторов.
В качестве оправдания сопротивления могут выставляться примерно следующие причины:

 это у нас уже есть;

 это у нас не получится;

 это не решает нашей главной проблемы;

 это требует доработки;

 здесь не все понятно;

 есть и другие предложения;

 это преждевременно и т. п.
Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

 выдача недостоверной информации;

 увязка начала работы по-новому с теми или иными условиями;

 постановка неясных целей, выдача намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

 внедрение дестимулирующей модели вознаграждения участников;

 изоляция сторонников изменений, нарушение инструкций, открытое сопротивление; саботаж;

 отвлечение ресурсов на другие цели, их распыление;

 искусственное создание обстановки неразберихи, суеты;

 интриги, направленные на раскол коллектива.

Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются следующие:

1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и проч.

2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга.

3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить в несколько групп:

1) экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня, интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований;

2) политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно) и проч.

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», расположенных на разных уровнях управленческой иерархии и обладающих разными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях не одинаковы.

Более того, наряду с сопротивлением часто встречается поддержка перемен. При поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в активных поборников нового.

Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержи, усиливать ее, идя на компромиссы с людьми по частным вопросам; создавать альянсы с теми или иными коалициями, искать в них опору для борьбы с сопротивляющимися;

3) организационные причины коренятся:

 в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;

 неудобствах, связанных с работой по-новому;

 противоречии новых механизмов традиционным методам работы;

 отсутствии достаточной мотивированности;

4) личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

 привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);

 страхом перед новым, неизведанным;

 боязнью проявить некомпетентность; неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);

 осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;

 нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать;

5) социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

 стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований; желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции;

 слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;

 недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;

 недоверие инициаторам перемен; уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;

 угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата.

Сопротивление усиливает:

 наличие дорогостоящего оборудования;

 отсутствие конкуренции, свободы творчества;

 самомнение, самодовольство людей;

 невозможность применить силы в другом месте.

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к их пересмотру, сведению на нет. Положение осложняется тем, что большинство организационных механизмов предназначено для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных переходных состояний.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Это предполагает следующее:

во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

 всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий для людей, внутренних отношений;

 формирование новых норм и ценностей;

 обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;

 широкого информирования персонала обо всем, что происходит в организации, вовлечения в дискуссии, критику;

 выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать сопротивление или на которые можно опереться;

во-вторых, стимулирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение условий поддержки перемен основными центрами силы и широкими массами. Речь идет:

 о создании новой системы мотивации активистов и участников преобразований, обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов, и позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

 предоставлении им необходимых гарантий;

 поддержании благоприятного морально-психологического климата;

 заключении соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате много теряют;
Для того чтобы разобраться, кто есть кто, и выработать соответствующую стратегию, необходимо провести:

 описание сложившегося и желательного соотношения сил;

 ранжирование сил по величине и характеру воздействия;

 выявление полюсов поддержки и сопротивления, позитивных и негативных сил, на которые можно оказать воздействие, на которые нельзя повлиять или можно в минимальной степени, их описание и идентификацию;

 выбор оптимальных подходов к управлению данными силами.
в-третьих, активные действия по преобразованиям, предполагающие:

 привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;

 скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том числе с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно (но сопротивление переменам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что надо что-то или кого-то подавлять);

 компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований;

 повседневную помощь и поддержку со стороны руководства;

 обучение, консультирование экспертами;

 проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

 закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.
Предпосылки преодоления сопротивления изменениям:

1. Изучение причин соответствующего поведения людей.

2. Достаточная власть руководителя.

3. Достижение всеобщего понимания необходимости перемен.

4. Чувство принадлежности к группе и ее авторитетность.

5. Поддержка изменений лидерами.

6. Информирование об изменениях.

7. Предоставление группе информации о ней самой.
На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид, сила инициатора преобразований или руководителя, риск последствий.

Обычно на низовых уровнях организации, где сотрудники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних. Однако везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.

Изменения воспринимаются лучше, когда они понятны, не навязаны извне, являются результатом безличных принципов, а не приказа, проводятся в стабильной ситуации, заранее планируются.

Вообще, люди поддерживают то, что помогают создавать.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов. К самым востребованным отечественным бизнесом изменениям можно отнести совершенствование операционной деятельности и построение новых бизнесов. Здесь можно опереться на богатый опыт многих компаний и стран  как развитых, так и развивающихся.

В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу