Управление персоналом - Веснин В.Р. Управление персоналом - Веснин В. Учебник управление персоналом теория и практика

• Название: Учебник управление персоналом теория и практика
• Анкор: Управление персоналом - Веснин В.Р.doc
• Дата: 21.03.2018
• Размер: 6.19 Mb.
• Имя файла: Управление персоналом - Веснин В.Р.doc
• Тип: Учебник; #17016
• страница: 40 из 44

Глава 7.9. Деловые переговоры

Общие понятия

В отличие от командно-административной системы, где почти все делалось на основе приказов сверху, в условиях рыночной экономики, которая основывается на действиях юридически равноправных субъектов, главным способом решения проблем и преодоления конфликтов являются переговоры. Они ведутся не только с партнерами или властями, но и внутри корпораций между собственниками, администрацией, работниками, профсоюзами, отдельными подразделениями (причем в связи с переходом к сетевому принципу построения организаций доля участников последнего типа все более возрастает).

Под деловыми переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных друг с другом отношениями прямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем, которые могут быть своими у каждого или общими у всех.

Переговоры занимают среднее положение между сотрудничеством и борьбой. Их участники не только противники, но и партнеры, причем равноправные. Поэтому они вынуждены искать путь к взаимному согласию как наиболее эффективному способу достижения цели. Но если стороны воспринимают друг друга отрицательно, с переговорами нельзя спешить.

Общая концепция переговоров предполагает четкое определение круга проблем, по поводу которых они будут вестись, и конкретных интересов сторон, рассматриваемых как часть проблемы, так как именно они во многом и предопределяют поведение участников.

Выделяют следующие разновидности переговоров:

1. По статусу:

 официальные (завершаются подписанием документов, имеющих юридическую силу);

 неофициальные (по итогам могут приниматься ни к чему не обязывающие протоколы о намерениях).

2. По обстановке:

 в условиях сотрудничества, нормальных отношений;

 в условиях кризиса, конфликта.

3. По числу участников (двусторонние и многосторонние).

4. По регулярности (разовые и постоянные).

5. По уровню представительства (высший, не высший).

6. По механизму принятия решений:

 прямые переговоры;

 фасилитация процесс, в котором приемлемый для сторон нейтральный специалист помогает улучшить взаимопонимание и, наладив обратную связь и создав модель эффективного взаимодействия, управлять процессом поиска решения, предлагая и корректируя варианты (при этом он не является ни арбитром, ни судьей, ни посредником в контактах с третьими лицами);

 медиация  переговоры с участием посредника, который ищет возможность наладить взаимодействие между конфликтующими сторонами для дальнейшей совместной работы (прямых переговоров или фасилитации). Для этого необходимы адекватная информация, компетентность, внутренняя ответственность, убежденность в своей правоте. Медиаторы могут работать со сторонами как по отдельности, так и вместе.

Выделяют основные функции переговоров, каждая из которых обусловливает конкретные методы их ведения.

1. Обмен информацией без принятия конкретного решения. Информация может быть ознакомительной (партнерам сообщаются сведения общего характера) или отчетной, необходимой для взаимного контроля ранее принятых обязательств.
При обмене информацией происходит выяснение позиции и интересов сторон, готовности их пересмотра; навязывание требований и т. п. Информация должна задевать партнера за живое, указывать на уже сделанные собственные уступки и невозможность других.
2. Выработка соглашения, исходя из ситуации, какой она сложилась в данный момент, что облегчает поиск новых возможностей.

3. Воздействие на баланс сил с целью приведения их в равновесие или достижения доминирования (причем важно понимать, почему и как надо добиваться того или другого).
В целом на переговорах лучше достигать равновесия или минимального доминирования и удерживать инициативу.
4. Установление новых, продолжение или нормализация существующих отношений (если они неблагоприятны), придание им более достойного проявления.

5. Координация целей и действий участников, с тем чтобы максимизировать выгоды или минимизировать потери и принять устраивающее всех решение.
Решение может быть:

 конструктивным, меняющим ситуацию к лучшему;

 деструктивным, разрушающим уже достигнутое;

 пропагандистским, много обещающим на словах без реальных обязательств;

 камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон, умиротворяющим общественное мнение;

 направленным на получение тех или иных дополнительных либо побочных результатов.
Поскольку серьезные переговоры имеют целью не только достижение выгоды (в сотрудничестве или конкуренции), но и завоевание доверия, обман в них недопустим.

Успех переговоров зависит от следующих основных обстоятельств:

 потребности и интересы сторон, важность для них результата;

 характер проблем, возникших в процессе их осуществления;

 сила участников, степени их зависимости друг от друга;

 компетентность, настойчивость, активность в поиске альтернатив;

 реалистичность и аргументированность предложений.

Критериями эффективности переговоров можно считать степень удовлетворенности сторон, разумные затраты времени.

Любые переговоры связаны с риском попасть в тупик (иногда искусственный) или иными рисками. К этому надо быть готовым, относиться хладнокровно, не бояться (ибо страх парализует), не преувеличивать опасность, не искать ее там, где ее нет, избегать нервозности, порождающей ошибки и создающей возможность провокаций.

Если переговоры зашли в тупик, надо:

 уточнить правильность понимания позиции партнера, рассмотреть проблему с другой стороны, использовав его высказывания и накопленный опыт для развития своих мыслей;

 добиться отсрочки подведения итогов;

 пойти на мелкие уступки;

 заменить участников;

 создать совместную комиссию и проч., поиск критериев устраивающего всех решения, формирования платформы и пакета предложений, разработки стратегии и тактики своих действий. Все эти моменты в ходе переговоров уточняются и корректируются, и их нельзя рассматривать как окончательные.

Избегая рискованной ситуации, можно потерять выигрыш, поэтому надо различать риск очевидный, неизбежный, известный заранее, который легко оценить, и риск, возникающий уже в ходе переговоров.

Участники переговоров психологически должны быть готовы к нему, к возможным потерям и приобретениям.

Ошибки при проведении переговоров:

 отсутствие четкой цели и плана действий, представления о своих вариантах и аргументах;

 забота только о собственных интересах;

 неправильное поведение (излишняя эмоциональность или сдержанность, отсутствие принципиальности, аргументов).

Позиции и интересы участников переговоров

Стороны выходят на переговоры со своими позициями, т.е. заранее подготовленными конкретными (и обычно экстремальными) предложениями (требованиями), принятие которых может обеспечить реализацию их интересов (реальных потребностей), но от которых можно частично отказаться. Интересы определяют позицию и поведение людей (но те могут их не понимать).

Позиция может быть безусловной (игнорирует интересы партнера, требует уступок и проч.) и условной (имеет место готовность учитывать интересы другой стороны, в чем-то уступать). Первый подход заставляет другую сторону занять оборону, возлагает на нее ответственность, но не оставляет возможностей отступления. Второй предоставляет максимум возможностей для маневрирования. Он более правилен, так как предложения одной стороны должны соответствовать возможностям другой.

Сила позиции определяется потенциалом сторон, справедливыми критериями, отношением к возможному провалу. Надо помнить, что неудобная позиция не только составляет препятствие, но и открывает новые возможности для поиска вариантов. Кроме того, нельзя быть консервативными самим и без конца придерживаться прежней позиции.

В позициях и интересах не существует полного совпадения. И часто бывает, что твердость позиции может препятствовать осуществлению истинных интересов, в согласовании которых и состоит суть переговоров. Нужна не притирка позиций, а примирение интересов.

Интересы не обязательно бывают взаимоисключающими. Они могут быть, например, непересекающимися (тогда проблема сочетания вообще не встает) или иметь разную степень значимости для сторон, что позволяет им сравнительно легко идти на взаимные уступки (искусство ведения переговоров как раз и состоит в умении извлекать пользу из различий). Кроме того, выигрыш можно извлечь из внешнего источника.

Иными словами, успех переговоров зависит не только от непосредственных интересов сторон, но и от возможностей их сочетания.
Лучше всего это иллюстрирует известная притча о двух женщинах, которым надо было разделить некий цитрус. Каждая претендовала на то, чтобы получить его полностью, половина ее не устраивала (позиция). И спорили бы они до скончания века, если бы не появился мудрец, который решил выяснить, что же кроется за этими требованиями (интерес). Оказалось, что одной нужна только кожура, но с целого плода (иначе не получится пирог); другой нужна только мякоть, но тоже вся (чтобы приготовить сок ребенку). И все это было легко достижимо: только вырваться из замкнутого круга, в который они сами себя загнали.
Необходимо четко формулировать собственный интерес, объяснить мотивы своих действий. Не следует принижать значимость интересов партнеров и преувеличивать собственные. Общие интересы есть во всех переговорах, и их надо искать.

Расхождения в позициях часто возникают в результате несовпадения хода мыслей сторон, оценки реальности, склонности выдавать желаемое за действительное. В процессе переговоров позиции максимально сближаются, потому что способов реализации стоящих за ними интересов и областей, где они друг другу не противоречат, может существовать множество. В результате дискуссии можно перейти к иному пониманию проблемы и изменить свою точку зрения, но механистически отказываться от нее нельзя.

От нее можно отступить под давлением грубой силы, в условиях изменения расстановки сил, экономических аспектов и проч.

Часто компромисс в позициях приносит неудовлетворительный результат с точки зрения реализации интересов. В то же время для удовлетворения каждого интереса может существовать несколько разных позиций, и примирение интересов вместо примирения позиций эффективнее.

Поэтому важной задачей на переговорах является получение информации о позициях и интересах, для чего надо задавать как можно больше вопросов  нейтральных и безобидных на первый взгляд, от которых трудно уйти. Преимущество задающих вопрос  инициатива. Она вынуждает противника досрочно раскрыть позицию и стоящие за ней интересы.

Здесь необходимо соблюдать следующие основные требования.

Во-первых, интересы по возможности выявляются все  большие и малые, явные и скрытые. Важное условие успеха  знание противника.

Во-вторых, интересы необходимо рассматривать в их взаимной связи и составлять матрицу (карту) интересов, на которой в графической форме отражается степень их совпадения, несовпадения или противоречия. Это облегчает поиск качественно новых альтернатив.

В-третьих, не приуменьшать значимость интересов партнера и не преувеличивать роль собственных, чему помогает их оценка, например по 100-балльной шкале. Интересы можно не только прогнозировать, но и прямо выяснять, направив будущим партнерам список вопросов:

 о том, чего они хотят сами;

 как представляют себе интересы другой стороны;

 в чем видят проблему и возможные пути ее решения;

 нужны ли для этого специальные переговоры.
Переговоры, в центре которых стоят позиции сторон, получили название позиционных. Выделяется две их разновидности  мягкая и жесткая. Мягкая позиция состоит в том, что участники ради сохранения хороших отношений уступают свои позиции, пренебрегая интересами. Жесткая разновидность, наоборот, ориентирована на завоевание позиции во что бы то ни стало, также пренебрегая реальными интересами. На самом деле единственным разумным подходом к решению проблем являются рациональные переговоры, в центре которых стоит максимально возможная реализация интересов сторон.
Переговорный процесс

Классический переговорный процесс состоит из нескольких фаз:

 сбор и осмысливание информации, консультации, определение интересов и позиций, составление предварительных планов и «домашних заготовок»;

 представление своей позиции партнерам, ответы на их вопросы;

 обсуждение позиций и интересов, поиск вариантов их примирения, выдвижение альтернатив и оценка их обоснованности, изучение деталей, уточнение намерений;

 тупик (безысходная ситуация) или успешное завершение переговоров.

Рассмотрим перечисленные фазы более подробно.

Переговоры всегда начинаются со знакомства с информацией о ситуации, партнерах и их интересах. Эта предварительная информация никогда не может быть полной, поэтому служит лишь основой выработки решений. Ее анализ должен позволить до начала переговоров ответить на следующие вопросы:

1. Что собой представляют партнеры? Каковы их сильные и слабые стороны, политические взгляды, ценности, «табу», мотивация? Какова возможность влияния на них?

2. Каковы главные цели участников переговоров, как они соотносятся? Почему каждому важно их достичь? Готовы ли они серьезно обсуждать проблемы? Это покажет, на что обратить внимание в своих доводах и каких встречных аргументов ждать.

3. Чьи еще интересы и в какой мере затрагиваются переговорами, как соглашение отразится на третьих лицах?

4. Достаточна ли информация об обсуждаемых вопросах (наличие документов, досье, мнений экспертов, знание истории проблемы). Какие вопросы могут быть заданы с другой стороны? Что нужно уяснить для себя?

5. Какова приоритетность проблем, которые будут обсуждаться?

6. Насколько вероятно возникновение серьезных разногласий относительно позиций?

7. Могут ли в процессе обсуждения проблем возникнуть тупиковые ситуации?

8. Какова вероятность успеха переговоров и их возможные итоги (максимально благоприятные, оптимальные, приемлемые, неприемлемые)?

9. Могут ли быть в результате переговоров победители и побежденные?

10. Насколько необходимо обсуждаемое соглашение и можно ли без него обойтись? Каковы последствия его принятия или непринятия?

11. Целесообразно ли стремиться к совместному поиску решений?

12. Чьи позиции сильнее? В чем слабость противоположной позиции? Каково мнение на этот счет экспертов? Какие позиции и как можно усилить?

13. Какие убедительные доводы в пользу предлагаемого варианта имеются?

14. Какие факторы могут повлиять на решение другой стороны? Ее будущие шаги при разном исходе переговоров.

15. Чем дополнительно можно заинтересовать партнеров? Каковы могут быть варианты «размена»?

16. Какая атмосфера может сложиться на переговорах?

17. Возможно ли и необходимо ли поддерживать с партнерами хорошие отношения и сотрудничество в будущем?

18. Какие приемы воздействия можно использовать?

19. Как себя вести, если другая сторона будет во всем соглашаться (решительно возражать, проявит недоверие, не отреагирует)?

При оценке полученных сведений необходимо прежде всего постараться понять партнера, причины выбора им своей позиции, посмотреть на мир его глазами, что вовсе не означает согласия с ним (в противном случае переговоры были бы вовсе не нужны). Но понимание чужой точки зрения может облегчить пересмотр собственной, выявит препятствия на пути решения проблем.

До начала переговоров важно определить, исходя из реальной ситуации, уровень своих требований (позицию), предложения и альтернативы и довести их в общих чертах до партнера.
Исходный уровень обычно является максимальным (но отражающим реальную ситуацию), что обеспечивает запас прочности, вынуждает соперников отнестись к переговорам со всей серьезностью, дает гарантии безопасности, но ведет к негибкости, снижает стимул к поиску новых решений.

Поэтому, идя на переговоры, необходимо представлять, какие позиции и как можно усилить, какой линии (жесткой или мягкой, оборонительной или наступательной) придерживаться. Это усиливает безопасность, но ограничивает возможности поиска, требует высоких затрат по защите своей «линии обороны», снижает стимулы к поиску новых решений.

Надо иметь в виду, что стороны обычно редко полностью понимают объективную ситуацию, так как каждый субъективно акцентирует внимание на своих проблемах.
Требования закладывают в проект соглашения, который должен по возможности взвешенно отражать интересы сторон, решать проблему и быть выполнимым.

Пункты соглашения, формулировка которых должна быть предельно точной и недвусмысленной, для участников не являются равнозначными, поэтому их целесообразно ранжировать.

Проект соглашения предварительно оценивают с точки зрения того, действительно ли он отражает интересы всех, обеспечивает реальное решение проблем, полностью ли сбалансированы его статьи, выигрыши и потери, выполнимо ли соглашение на практике, указаны ли конкретные сроки и ответственные лица. В то же время его нельзя рассматривать как окончательный.

До начала переговоров имеет смысл составить таблицу ожидаемых результатов (договоренности, недоговоренности, нерешенные вопросы) и оценить в баллах сравнительную важность каждой позиции.

Переговоры начинаются с прямого изложения, уточнения и разъяснения собственной позиции (взглядов). Затем следуют ответы на вопросы по обсуждаемой проблеме без критики, скороспелых выводов относительно партнеров, высказывания необоснованных предположений. Информация передается четко и ясно, без пустых обещаний, нравоучений свысока, с учетом подготовленности партнера.

Такой способ подачи материала, формирующий благоприятную атмосферу и оставляющий возможность для маневра (но ослабляющий влияние на партнера), называется открытым.

В процессе переговоров можно перейти к закрытому способу изложения позиции, который состоит в бесконечных дискуссиях, уводящих в сторону от существа дела, настаивании на собственном мнении, предъявлении ультиматумов, акцентировании на различиях. Цель в том, чтобы заставить партнеров защищаться, получить односторонние преимущества, скрыть все, что можно, и найти обоснование тому, что скрыть нельзя, а то исорвать переговоры.

Чтобы заранее не открывать карты, можно начать с обсуждения принципов и вопросов общего характера, чтобы партнер получил минимум необходимой для него информации.

Для усиления воздействия на другую сторону целесообразно:

 подчеркивать общность взглядов;

 излагая предложения и аргументы, указывать на их недостатки (это сразу же обезоруживает, а самим предложениям придаст большую серьезность и обоснованность);

 не «давить» на партнера, а постараться аккуратно «вписать» подаваемую информацию в систему его ценностей; это поможет разрушить предубеждения, покажет серьезность намерений, увеличит вероятность принятия предложений;

 умерить ожидания оппонента демонстрацией своих вариантов;

 делать предложения в вопросительной форме, что снижает сопротивление, или «продавать» их так, чтобы партнер захотел их «купить»;

 снижать сопротивление с помощью улыбки, уважительного отношения (это вызывает положительные эмоции, создает имидж приятного человека, обязывает поступать так же, порождает желание соответствовать ожиданиям);

 демонстрировать симпатию к партнеру, уверенность в его благородных намерениях, что настраивает на доверие, формирует положительный образ, повышает готовность идти на уступки, смягчает критику с его стороны;

 высказывать комплименты партнеру; он будет стараться им соответствовать, что облегчит настрой на сотрудничество;

 чаще упоминать имя партнера и название его фирмы (это снимает сопротивление и вызывает положительные эмоции);

 искать позитивные моменты в позиции партнера (это демонстрирует мудрость, позволяет подойти к вопросу системно);

 подчеркивать значимость партнера и его вклад в общее дело;

 не настаивать на полном признании своей точки зрения;

 высказывать свои представления о состоянии партнера (это порождает приятные ощущения и желание отблагодарить тем же, дает возможность уточнить представление о нем).

При отрицательной реакции на предложения надо попросить партнера объяснить свою точку зрения, выяснить, не чувствует ли он себя обделенным, не связана ли реализация предложения с неблагоприятными моментами, понимает ли он позитивные и негативные последствия отказа, обладает ли необходимыми полномочиями, не считает ли, что на него хотят «давить».

После завершения первого этапа переговоров целесообразно оценить:

 удобство места их проведения;

 характер атмосферы (официальная, неофициальная);

 занимаемые позиции;

 распределение ролей;

 впечатления о партнере в целом, о полученных сведениях, убедительности аргументации и проч. Это позволит снять информационную неопределенность и скорректировать тактику поведения в будущем.

На втором этапе с помощью дополнительных вопросов, критических замечаний и проч. уточняются и оцениваются позиции на предмет их соответствия цели переговоров, возможности изменения (усиления или ослабления).

Диаметрально противоположное восприятие проблемы затрудняет соглашение.

Это происходит до тех пор, пока каждая сторона не сформирует для себя четкое мнение о ключевых идеях и предложениях партнеров, условиях, при которых они могут быть приняты; пока не поймет, как и почему партнер так оценивает ситуацию, а потом выскажет свою точку зрения, сформулирует альтернативы.

Альтернативы на переговорах оцениваются по следующим критериям:

1. Полезность:

 полезные;

 полезные, но недоработанные;

 бесполезные.

2. Осуществимость.

3. Степень решения проблем.

4. Справедливость.

После уточнения и оценки позиций и альтернатив можно просить и делать уступки. Чтобы их добиться, важно понять, что конкретно надо просить от оппонента.

На третьем этапе переговорного процесса происходитсогласование позиций и выработка взаимовыгодных (приемлемых) решений как в общем виде, так и в деталях.Здесь важно суметь реализовать свои наиболее значимые интересы, поступившись второстепенными.

Ни одну позицию оппонентов не следует отвергать сразу, а тщательно изучить как один из возможных вариантов, найти интересы и принципы, которые она отражает, основы для ее оптимизации.

Часто бывает необходимо расширить проблему, ибо «пирог» может быть увеличен.

Уступки должны быть уравновешенными и не рассматриваться как проявление слабости. Но они не приближают автоматически заключение соглашения, поэтому с ними не надо спешить, особенно если их усиленно добиваются, но и не медлить и принимать всегда, даже если эти уступки несущественны.
Нельзя слишком быстро отказываться от первоначальных требований. Следует искать в их рамках относительно удовлетворительную для сторон альтернативу, не принуждающую требования снижать. Для этого требуется иметь или сформулировать максимум вариантов соглашения, позволяющих «увеличить пирог».
Определяется запасной вариант, с которым можно сравнивать как остальные, так и поступившие впоследствии предложения. Чем лучше такой вариант, тем более сильная позиция на переговорах у его обладателя. Этот вариант может быть задействован, если предлагаемый по тем или иным причинам принять не удается.
Согласовать позицию можно с помощью таких инструментов, как мнение экспертов, угрозы, демонстрация силы, манипулирование, улучшение отношений, убеждение на основе специальной информации, иных альтернатив, усиление зависимости от себя другой стороны, свой высокий статус, поддержка извне, психологическое воздействие (местоположение помещения, где ведутся переговоры, обстановка в нем, способ рассадки участников и проч.).
При согласовании позиций лучше начинать с самых важных вопросов (но бесспорных или малооспариваемых) и прийти по ним к соглашению, а уж затем переходить на проблемы, нуждающиеся в дальнейшем уточнении, и частности (желательно обсуждение разногласий в точках зрения, оценках, облегчающее принятие решений). При обратной последовательности есть опасность блокирования и срыва переговоров.

При невозможности принятия всеобъемлющего решения могут заключаться временные или частичные соглашения по отдельным вопросам.

Решение должно быть легким для другой стороны, приниматься на основе доводов, объективных критериев, процедур, общепринятых стандартов (например, рыночные цены, научные данные). Каждый критерий, предложенный партнером, может быть использован для его предубеждения.

При обсуждении важно не обвинять других в своих проблемах, даже если в этом есть доля правды; держать под контролем эмоции, не скрывая, однако, своих чувств и опасений. Участники обсуждения должны оставаться открытыми для убеждения на основе объективных фактов и принципов, не увязывать отношения с проблемами и делать уступки ради их сохранения, и тогда они могут рассчитывать на аналогичное поведение партнеров.

Высказывая несогласие с другими, надо предлагать свои способы решения проблем и преодоления разногласий, вовлекать в активный поиск вариантов (ведь участники переговоров имеют общие, а не отдельные проблемы), направлять работу так, чтобы интересы и ожидания сторон постепенно приходили в соответствие.

Надо иметь в виду, что в переговорах участвуют люди, обладающие собственным взглядом на вещи, ценностями, принципами поведения. Они рассматривают мир «со своей колокольни», путают свое восприятие с реальностью, склонны видеть то, что хотят, и из массы информации выбирать ту, которая «льет воду на их мельницу». Это часто мешает им правильно оценивать и интерпретировать чужие мысли, выражать собственные.

В таких условиях умение одновременно видеть ситуацию, какой она представляется другой стороне и какая она есть на самом деле,  не только искусство, но и залог успеха переговоров.

Наконец, пятой стадией переговоров является принятие итогового документа, если таковой предусматривается.

По завершении переговоров их итоги подвергаются всестороннему анализу и разбору:

 наблюдения. Была ли проблема переговоров неожиданной; когда и как (случайно или нет) она возникла; кто ее автор, кто противники и что собой представляют (статус, возможности, характер, влиятельность); чем все может кончиться;

 результаты. Что было достигнуто или не достигнуто по сравнению с намеченным; почему этого не удалось достичь;

 размышления. Какие выводы можно сделать на будущее и что предположительно может сделать противник; какие предложения приемлемы; выгоден ли компромисс; какие могут быть варианты соглашения; у кого и как при необходимости искать поддержку;

 планирование. Что надо подготовить и изучить (какая должна быть обстановка  деловая, светская и почему); откуда получить информацию о противнике, его фирме; сколько это потребует времени и средств; как себя вести, говорить;

 действия. Какие конкретные шаги предпринять, чтобы выиграть (сейчас или в перспективе); что может сделать противник; как и с какой позиции реагировать; есть ли возможность его победить; как скоро надо начинать действовать и долго ли можно сопротивляться; на чем настаивать; как завершить встречу и договариваться о следующей (место, время);

 оценка. Насколько удалось добиться желаемого; каковы причины этого; что можно сделать лучше в следующий раз (подготовка, сбор данных, имидж);

 самооценка. Насколько хорошо были подготовлены переговоры организационно и по содержанию; правильно ли были оценены партнеры; удачным ли оказался выбор участников делегации; хватило ли им полномочий;

 методы переговоров, используемые сторонами.