Управление персоналом - Веснин В.Р. Управление персоналом - Веснин В. Учебник управление персоналом теория и практика
 Скачать 6.19 Mb.
|
|
Глава 7.11. Особенности управления персоналом в условиях организационных изменений Вступление В мире нет ничего более постоянного, чем изменения. Любая фирма, для того чтобы устоять в конкурентной борьбе, должна постоянно осуществлять те или иные изменения от небольших нововведений до коренных преобразований. Изменения в организации исторический процесс, обусловленный воздействием внутренней и внешней среды. В сфере управления персоналом он направлен на преобразование: мышления, поведения и деятельности людей; распределения полномочий и ответственности; организации и условий труда; корпоративной культуры; стиля и методов руководства; системы вознаграждения, стимулирования, социальных гарантий; постановки кадровой работы и проч. Уровнями изменений являются: индивид (индивидуальные навыки, ценности); группа (общие ценности, взаимоотношения); организация (цели и стратегии, организационный климат, культура). Изменения чаще всего осуществляются в виде целенаправленных преобразований, которые воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда с безразличием, но чаще всего в штыки. И это не случайно, ведь большинство людей по природе консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окружении. Мотивация принять изменения надежда на улучшение положения. Рассмотрим некоторые аспекты изменений (преобразований), которые надо иметь в виду соответствующим менеджерам. По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные (ломка) преобразования. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности людей, потерей управляемости ими, протестами, поэтому их по возможности следует избегать. Точное определение темпа важнейшее условие успеха преобразований. По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция организационных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным, «косметическим» мерам. Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. С точки зрения управления персоналом здесь необходимо учитывать способность людей выдержать шок, вызванный ими. По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические. Первые определяют будущее организации и персонала, вторые направлены на решение текущих проблем. По методам осуществления преобразования бывают: принудительными (используются в условиях дефицита времени, неизвестности источников сопротивления, его силы, невозможности); адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, постепенные незначительные изменения путем проб и ошибок в ответ на воздействия извне); смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном сочетании оба подхода). Возможны два варианта логики преобразований: разработка и внедрение новой организационной стратегии реформирование структуры воздействие на поведение персонала (характерно для России); подготовка персонала реформирование структуры внедрение стратегии (характерна для Запада); Выделяют следующие методы осуществления преобразований, связанных с персоналом: технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимосвязей и материальных условий труда); организационные (реорганизация подразделений, создание новой системы управления, норм и нормативов); пропагандистско-воспитательные (демонстрация людям преимуществ нового, убеждение, разъяснение); административные (принуждение, угрозы наказания); экономические (создание материальной заинтересованности в преобразованиях). Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками. К материальным предпосылкам относится наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиций (в том числе в человеческий капитал обучение, стимулирование активности). Социально-психологическими предпосылками являются: понимание членами организации того, что преобразования признак нормального развития; наличие благоприятного морально-психологического климата, готовности к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости, которую люди могут осмыслить и принять); формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников; признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе; наличие настроя на преобразования, готовность к изменениям. Важнейшие организационные предпосылки преобразований: ясные цели и четкие стратегии, действенная система мотивации, обеспечивающая заинтересованность сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом. Существенной организационной предпосылкой является диагностика внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться. К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях персонала, а с другой стороны, оказывать на него влияние, информировать. Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет: о вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, прежде всего разделяющих их цели и новые ценности, готовых к риску; своевременном их обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс; гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам; неуклонном избавлении от людей, чинящих помехи (но массовые увольнения оправданны только в условиях острого кризиса). Разное сочетание желаний, умений и активности людей позволяет выделить типы по их отношению к преобразованиям;  непременном учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь ограниченное время; наличии сильного лидера; Такой лидер может быть выходцем как из самой организации (его часто специально готовят к этой роли), так и человеком со стороны. В первом случае он хорошо знает ситуацию, пользуется доверием окружающих, но не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность. Новый человек от них свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий. формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации их действий, обучении их новому, нейтрализации противников преобразований. В западных фирмах готовят специальный резерв сотрудников, предназначенных для осуществления преобразований. Они обучаются по специальной программе в течение 5 недель и проходят практику на предприятиях фирмы. Группу возглавляет бывший руководитель. На практике существует три подхода к проблеме управления изменениями с учетом их влияния на работников: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее. 1. Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководством последовательных, но малозаметных для персонала изменений, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующее усилия реформаторов. 2. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям. 3. Стратегический подход предполагает выявление и развитие позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей, игры на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т. п.Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений. С учетом всех обстоятельств различают стратегии проведения изменений трех типов: рационально-эмпирическую, властно-принудительную и нормативно-переобучающую. Рационально-эмпирическая стратегия основывается на предположении, что люди существа разумные, будут следовать своим осознанным интересам и участвовать в изменениях, если поймут выгодность изменений для себя. Властно-принудительная стратегия является силовой, базирующейся на предположении, что изменения будут происходить, исходя из желаний и взглядов тех, кто имеет больше власти в компании. Нормативно-переобучающая стратегия основана на предположении, что изменения возможны только через переобучение персонала, формирование новой культуры и норм поведения. Первые две стратегии, несмотря на их простоту и быстроту реализации, приводят к всевозможным конфликтам. И причина здесь проста: нельзя приказом изменить отношение человека к чему-либо или поведение людей в организации. Нормативно-переобучающая стратегия изменений, осуществляемая часто с помощью консультантов, предполагает, что: клиент определяет те изменения, которые он собирается провести в компании, и несет за это ответственность; консультант организует и сопровождает процесс эффективной реализации, предлагает для этого адекватные методы и технологии и несет ответственность за его эффективность; в процессе изменений вовлекается как можно большее число людей, готовых поддерживать то, созданию чего они помогали; переобучение происходит не столько на специальных семинарах и тренингах, сколько в самом процессе изменений по принципу «делая, учимся»; процесс изменений осуществляется постепенно. Этапы стратегических преобразований В основе логики преобразований лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы психического образа организации, ее окружения, своего места в них. Поэтапность действий позволяет персоналу легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление. Парадигма, формирующаяся под воздействием технологии, политики и культуры организации, во многом определяет взгляды и характер мышления менеджеров и персонала, их поведение и взаимоотношения. Парадигма стабилизирует образ реальности, гарантирует спокойствие, поэтому люди готовы держаться за нее до последней возможности, особенно если нарастание несоответствия ее и среды малозаметно. Даже угрозы организации оказываются еще недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме (порой принимается в штыки сомнение в легитимности даже отдельных ее элементов), и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам. Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми (в первую очередь лидером). Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым добрым временам», особенно если преобразования идут с трудом). Полный психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс движения вперед, позволяет избежать повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью. Для осуществления стратегических преобразований необходимо прежде всего «разморозить» парадигму, последовательно разрушая то, что ее поддерживает, внутренние группировки, отжившие традиции, догмы и проч. Как только парадигма размывается, в нее вносятся новые идеи и взгляды. Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел, пропаганда своего видения будущего организации (ее идеального образа, к которому следует стремиться). На Западе она начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организации. Дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка прошлому без акцента на недостатки и конкретные личности; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций и одновременно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего. Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях и возможных последствиях преобразований, призывается к возрождению былой славы организации. Пропаганда дополняется обсуждением в коллективе концепции преобразований, что способствует ее прояснению, достижению консенсуса среди рядовых членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема). Способы привлечения людей к изменениям  Чтобы изменить что-то, надо создать готовность к изменениям. Любые нововведения требуют действий, а для большинства проще «плыть по течению». Люди по своей природе не любят нового. Отрицательно воспринимается все необычное. Поэтому люди должны почувствовать необходимость и неизбежность, важность для своей судьбы, своего будущего, выработать собственное мнение, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Этим создается реальная база для изменений, поскольку преобразования, навязанные членам организации, вызывают у них недовольство и снижают деловую активность. Но готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие будущие основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие. Однако и они не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому на Западе для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе организацией искусственных кризисов. На основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый поэтапный план действий, предусматривающий там, где возможно, параллельные процессы изменений, сохранение всего полезного, что было прежде. В плане необходимо четко отразить их ожидаемые последствия, установить сроки завершения преобразований, наметить отходные пути в случае неудачи. Второй этап преобразований связан с конкретными действиями, которые начинаются в подразделениях, оказывающих наибольшее влияние на результат деятельности организации или которые полностью их поддерживают. Непосредственное осуществление изменений предполагает параллельность разрушения старого и созидания нового. Преобразования могут, например, иметь форму совершенствования связей внутри структуры и ломки структуры. Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен. Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется. В этом процессе выделяются следующие стадии: 1. Отрицание начинается с момента появления сведений о грядущих изменениях и может быть обусловлено наличием альтернативных программ или необходимостью других действий. 2. Уклонение возникает тогда, когда принимается официальное решение о начале изменений. Они не оспариваются и даже признаются необходимыми в малых масштабах, однако ставится под сомнение неотложность. Уклонение проявляется в пассивности, неучастии или активном сопротивлении (запутывании, бесконечных дискуссиях, критиканстве, молчаливом сопротивлении). 3. Исполнение начинается после «остывания», когда все соглашаются с необходимостью преобразований. Здесь ведущая роль переходит от их генераторов идей к исполнителям. 4. Поддержка изменений и постепенное втягивание в этот процесс большинства персонала свидетельствует о начале второго этапа преобразований. Рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразовательной деятельности, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования. В то же время процесс изменений может быть прерван на любой фазе вследствие чрезмерных перегрузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением, он может «сломаться» даже на последней). После завершения преобразований происходит их замораживание, т. е. административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой организационной парадигме. Модель планируемых изменений (Т. Каммингс и К. Уорли). 1. Идентификация проблемы. 2. Диагностика. 3. Сбор данных и предварительный анализ. 4. Обратная связь с основным клиентом и группой. 5. Совместное изучение проблемы. 6. Совместное планирование действий. 7. Действия. 8. Оценка и институционализация изменений. Критерии удачных преобразований: достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними; реальное улучшение ситуации для всех субъектов. Факторы успеха изменений, по мнению западных специалистов: постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий; реальность масштаба; обеспечение всех информацией; четкость графика; участие большинства сотрудников и поддержка влиятельными группами; использование имеющегося опыта и существующей структуры власти; интеграция новых методов с обычными операциями; вознаграждение инициаторов и участников. |