Управление персоналом - Веснин В.Р. Управление персоналом - Веснин В. Учебник управление персоналом теория и практика
 Скачать 6.19 Mb.
|
|
Глава 1.4. Планирование персонала (человеческих ресурсов) Понятие и принципы планирования персонала Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется: сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо; какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей); каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать кадры в соответствии с их потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию; как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия. Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям: подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка); распределительная (набор, отбор и расстановка кадров); адаптационная. Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления: 1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно. 2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс. 3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих. 4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра. 5. Согласование плановпосредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга. 6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п. 7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п. 8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями. 9. Максимальное раскрытие способностей работников. 10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей. Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов, к рассмотрению которых мы переходим. Методы планирования в работе с персоналом Наиболее простым из методов планирования является бюджетный. Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то ресурсов. В планировании персонала используются прежде всего бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов. Другим распространенным методом планирования является балансовый. В буквальном переводе с французского слово «баланс» означает «весы»; в планировании система показателей, которые характеризуют состояние равновесия в каком-либо постоянно изменяющемся явлении. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них. Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления на основе либо его рационализации, либо механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов по сравнению с предполагавшимся уровнем. Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную задачу расширять их применение или избавляться от излишков. В отношении персонала последнее может быть целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату. Балансовый метод реализуется через составление системы балансов материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению аналитическими и рабочими. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение:  В основе таблицы лежит балансовое уравнение: сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления должна быть равна сумме расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение оптимальной структуры ресурсов и их использования. Это и обеспечивает наибольшую эффективность деятельности организации. В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется так, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать те или иные программы. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени (о них подробно речь пойдет в соответствующих разделах). Так, баланс потребности в кадрах определяет на конкретный период общую потребность в них как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; источники привлечения, формы и методы необходимой профессиональной подготовки. На практике баланс разрабатывается следующим образом: технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации; плановая служба (организации труда) определяет в связи с этим потребность в кадрах, вплоть до каждого рабочего места; служба персонала рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения, совершенствования организации и технологии; намечает основные и дополнительные источники удовлетворения этой потребности; совместно с экономической службой оценивает затраты на набор персонала, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; корректирует баланс в случае изменения ситуации. Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае рабочего времени, фонда заработной платы и т. п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персонала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции. Чтобы нагляднее представить суть этого метода, достаточно взять любой рецепт кулинарной книги. В нем содержится информация о том, сколько нужно взять тех или иных продуктов (нормы затрат ресурсов) для получения желаемого блюда (запланированного объема продукции). К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда такие нормы могут быть укрупненными или комплексными. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, проведения организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обновлению. Норма времени это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или группой лиц определенной квалификации в данных организационно-технических условиях. Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает: нормы подготовительно-заключительного времени; нормы основного и вспомогательного времени; нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов; нормы времени на перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности. Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение задания. При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени. Это регламентируемые затраты времени на выполнение отдельных производственных операций в обычных условиях. При этом предполагается применение передовых приемов и методов труда, современного оборудования и труда исполнителей необходимой квалификации. Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых задается особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Нормироваться может и работа служащих, не содержащая творческих функций (например, оператора ЭВМ). Норма выработки это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах и проч.), который должен быть выполнен за единицу времени смену, месяц и т. п. одним или группой работников определенной квалификации. Норма обслуживания это объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени при данных организационно-технических условиях. Норма численности это количество работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема производственных и управленческих работ. С помощью таких норм определяется число исполнителей, требуемых для обслуживания оборудования, рабочих мест. Разновидностью нормы численности является норма управляемости (оптимальное число подчиненных у одного руководителя). Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок до пересмотра или временно. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуализированными (применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам), однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях. Нормирование осуществляется отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным способом. При отчетно-статистическом результаты сопоставляют с затратами времени на их получение и на основе этого определяют его усредненные нормы, что является недостатком такого метода, ибо не полностью учитываются реальные возможности людей, фактически узакониваются любые потери. Опытно-производственный способ нормирования основан на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, на обобщении и оценке полученных данных. Это создает необходимую основу для расчета норм. Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований. Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе разного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. С их помощью, например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату. Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления; например, обеспечить распределение работников, которое позволяет, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой сделать это при минимальных затратах. Однако возможности применения такого метода в сфере кадрового планирования ограничены. Четвертая группа методов, применяемых в планировании персонала, графические. С их помощью, например, составляются такие документы планового характера, как карта функциональных обязанностей, процедурограмма, технологическая карта, график работы руководителей, функциограмма и проч. Планирование потребности в персонале Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае персонала); промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств. Планы по персоналу: дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ; обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам; позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников; способствуют сокращению общих издержек и т. п. По срокам выполнения планы принято делить: на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей; среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 25 лет) плана потребности в кадрах. Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями. Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается: объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.); его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации); перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие); требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные); потерь времени (по причинам); задач, выполняемых в процессе работы; характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная); продолжительности рабочего времени и отдыха; степени мобильности; плана замещения должностей; режима работы (односменный или многосменный); величины основной и дополнительной заработной платы, премий; социальных выплат; рабочих мест (виды, количество, технические характеристики); физических, экономических, социальных условий труда и проч. Требованиями к информации о персонале являются: простота (необходимый минимум данных); наглядность (использование таблиц, графиков); однозначность (нет неясностей); внутренняя, внешняя и временная сопоставимость; аккуратность, оперативность предоставления. Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе. Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события. На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели. Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего. Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации. Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию. В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться. Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:  Прогнозы дополняются определенными допущениями, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования. Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий. Собственно планирование потребности в персонале включает определение: 1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники). 2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах: нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений); текущей (для компенсации отклонений от нормы); перспективной. При этом потребность рассматривается в трех аспектах: количественном (где, сколько); качественном (в ком специальности, квалификационные группы); временнόм (когда). При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется: нужна ли данная работа вообще; требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники; нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п. 3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации). 4. Наилучшей альтернативы. 5. Перечня дополнительных мероприятий. Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа. Суммарная потребность определяется по следующей схеме: 1. Штатные должности, всего: занятые должности; вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.). Текущая потребность или избыток рабочей силы. 2. Необходимость замены работников в связи: с уходом на пенсию; призывом в армию; среднестатистической текучестью; среднестатистической смертностью. Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин. 3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности. 4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности. 5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей. Общая потребность или избыток кадров. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие организации под воздействием НТР, увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно. Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля. Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит: из производственной программы; норм выработки; планируемого роста производительности труда; структуры работ. Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:  Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе: общей величины; уровня образования; определенных специальностей. Это дает возможность: определить нормативную потребность в специалистах; оценить уровень обеспеченности ими; рассчитать дополнительную потребность в них; определить уровень использования специалистов; решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров; рассчитать минимальный фонд оплаты труда; рассчитать необходимую численность специалистов для новых предприятий и подразделений. При расчете численности сдельщиков учитываются: трудоемкость; фонд рабочего времени; уровень выполнения норм. При расчете численности повременщиков учитываются: нормы обслуживания; нормы численности; трудность заданий; фонд рабочего времени. Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности. Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами. В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию. В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу. Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним. Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. На первом этапе составления штатного расписания обычно исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следующем проанализируют их необходимость и оптимизируют состав и структуру кадров. Штатное расписание может выглядеть следующим образом:  Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит о правильности штатного расписания и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть устаревшими. При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным категориям работников) потребность в специалистах определяется на основе коэффициента насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т. п.: Потребность в специалистах Средняя численность работающих Нормативная потребность насыщения специалистами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании. Дополнительная потребность в специалистах рассчитывается по следующим формулам:   где Т период времени расчета (в годах); У естественная убыль специалистов в год (%); Д количество должностей специалистов, подлежащих замещению в начале периода; Н ежегодный прирост числа должностей специалистов. 3. Общая потребность Коэффициент выбытия персонала. При расчете дополнительной потребности принимается во внимание коэффициент невыхода на работу:  Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы. Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров отрицательная чистая потребность. Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места). При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно может быть количественным, качественным, организационно-правовым). При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию. 1. За счет снижения трудоемкости:  2. За счет снижения потерь рабочего времени:  3. За счет внедрения мероприятий по совершенствованию производства:  Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации; улучшения условий труда; развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот; повышения заработной платы и иных выплат; финансирования соответствующих мероприятий и проч. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу |