Управление персоналом - Веснин В.Р. Управление персоналом - Веснин В. Учебник управление персоналом теория и практика

• Название: Учебник управление персоналом теория и практика
• Анкор: Управление персоналом - Веснин В.Р.doc
• Дата: 21.03.2018
• Размер: 6.19 Mb.
• Имя файла: Управление персоналом - Веснин В.Р.doc
• Тип: Учебник; #17016
• страница: 7 из 44

Раздел II. Инструменты кадровой работы

Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем изучите последовательно материалы глав разделов, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии», «Правовые акты», «Документы по учету кадров», «Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда». После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.

Особое внимание при изучении раздела обратите на содержание видеолекций «Определение величины оценки персонала», «Документы по учету кадров», «Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда». После изучения всех глав прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив контрольные задания и ответив на вопросы и задания, приведенные ниже.

Вопросы и задания

1. Расскажите о существующих направлениях оценки кадров.

2. Перечислите существующие методы выполнения оценочных процедур, раскройте их достоинства и недостатки, выберите 23 наиболее надежных, по своему мнению, и обоснуйте этот выбор.

3. Попробуйте оценить друг друга с помощью нескольких методов, сформулировав предварительно критерии оценки, и обсудите полученные результаты.

4. Перечислите виды кадровых собеседований.

5. Разработайте вопросы к кадровому собеседованию и обсудите их в группе.

6. Объясните, для чего нужны анкеты, автобиографии, резюме, заявления.

7. Проведите в учебной группе конкурс на составление анкеты для какой-нибудь реальной или вымышленной фирмы.

8. Составьте собственные варианты вопросника для проверки сведений о претенденте.

9. Покажите достоинства и недостатки тестов как инструмента изучения персонала.

10. Проведите конкурс в учебной группе на создание опросника, например, на предмет интереса к будущей работе.

11. Выполните приведенный тест и составьте план работы по устранению выявленных недостатков.

12. Обсудите в группе содержание личной карточки работника. Предложите свой вариант этого документа.
Глава 2.1. Методы оценки персонала

Факторы и показатели оценки персонала

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.
Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе.

Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно. Можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у не уверенных в себе людей.
Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту.

Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций.

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями  пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки).

Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими.
Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика (но цифры воспринимаются хуже, чем описательные формулировки качественных показателей).
К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и проч.

Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.

Основными факторами оценки персонала являются:

1. Деятельность и ее результаты:

 сложность, качество труда;

 достижение цели;

 качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

 вклад в общий итог подразделения и организации в целом;

 знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

 оперативность действий;

 комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;

 творческий подход к делу.
При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые.
2. Деловые качества работников:

 дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

 готовность к дополнительной работе;

 умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

 отношение к обучению и самообучению;

 инициативность;

 способность принимать решения;

 умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

 количество ошибок;

 особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

 организаторские способности;

 потенциал профессионального и служебного роста;

 общительность, коммуникабельность;

 стиль руководства, подчинения, взаимодействия и проч.

3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

 уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

 способность к анализу и обобщениям;

 обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

 логика, четкость мышления;

 стремление к поиску.

4. Моральные качества:

 трудолюбие;

 принципиальность;

 честность;

 ответственность, добросовестность;

 обязательность;

 самокритичность;

 мотивы побуждения к труду.

5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

 концентрация и переключаемость внимания;

 агрессивность;

 эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

 самостоятельность, решительность;

 самоконтроль, самообладание;

 тревожность;

 подвижность или уравновешенность нервных процессов;

 быстрота реакции и проч.

У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:

 планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

 организовывать работу подчиненных;

 управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

 лидировать;

 работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

 делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

 мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером);

 развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

 оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

 осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью);

 взаимодействовать с другими подразделениями (координировать деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);

 поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические стандарты работы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);

 обладать способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях;

 осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем, проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных  о производственных; для оценки высшего руководства  об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).

Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.

Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

Для повышения эффективности оценки необходимо:

 использовать квалифицированных экспертов;

 применять обоснованные методики;

 не впадать в крайности (подходить слишком жестко или слишком мягко);

 сближать и унифицировать (но не усреднять) критерии оценки, создавать ее типовые формы для всех сотрудников;

 где возможно, применять и обсуждать письменные отчеты;

 открыто информировать коллектив о результатах.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

 использование личного опыта как ее основы;

 ориентация исключительно на заданное количественное соотношение положительных и отрицательных черт;

 игнорирование части основных факторов;

 подход к прошлому на основе современных стандартов;

 рассмотрение личных качеств вместо результатов деятельности;

 использование оценки как инструмента наказания.

Принципами применения результатов оценки являются:

 поддержание ее престижа;

 гласность;

 устранение выявленных недостатков;

 учет при перемещении кадров;

 вознаграждение за положительные результаты.

Методы сбора оценочной информации

Существует два подхода к сбору кадровой информации.

Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта.

Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков.

В рамках традиционного подхода можно назвать следующие способы сбора кадровой информации:

1. Наблюдение оцениваемого лица:

 в процессе повседневного или эпизодического общения;

 в рамках деловой игры, групповой дискуссии (так называемый «аквариум»);
Сотрудник участвует в обсуждении проблемы и отстаивает свою точку зрения в группе. Присутствующие делятся на участников и наблюдателей. Участники ведут дискуссию, прерываясь каждые 20 мин. Наблюдатели задают вопросы, комментируют, оценивают.

Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руководителей, не имеют оснований давать необъективные, тенденциозные оценки).
 в презентации делового проекта.

2. Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот».
Метод состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими кандидатами на работу и соответственно решить вопрос. Метод ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.
Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это источник информации. Полноценное оценочное интервью требует 13 ч.

Эффективность собеседования обеспечивается:

 созданием его структурированной схемы;

 тренингом в области техники проведения;

 протоколированием;

 сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

3. Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусный метод оценки). Заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертов формы. Но этот метод потенциально конфликтен.

4. Анализ документов:

 автобиографии;

 самоотчетов;

 данных программированного контроля (ответов на специальные вопросы);

 отчетов экспертов;

 анкет.
Рассмотрим в качестве примера анкету, предназначенную для оценки профессиональной деятельности работника:

1. Общие сведения (фамилия, имя, должность и продолжительность работы в ней, общий стаж работы, подразделение, проверяющий, его должность).

2. Показатели (дается оценка по 5-балльной шкале):

 профессиональные навыки и знания (понимание своих обязанностей, прошлые знания и опыт, степень адаптированности к новому, признание ошибок);

 объем работы (выработка, соблюдение норм и стандартов, эффективность использования рабочего времени);

 качество работы (точность, отсутствие ошибок, обязательность);

 инициатива и творчество (внутреннее побуждение к принятию на себя ответственности, выполнение обязанностей, умение генерировать и осуществлять оригинальные идеи и замыслы);

 коммуникативные навыки (способность ясно излагать идеи, обмениваться информацией, умение общаться на разных уровнях иерархии и с клиентурой);

 надежность (способность четко выполнять инструкции и распоряжения, срочные задания; прочие трудовые навыки);

 потенциальная способность руководить (организовывать других для успешного выполнения задания, совершенствовать деятельность подчиненных).

5 баллов  систематическое перевыполнение норм, превышение ожидаемой отдачи.

4 балла  систематическое выполнение норм с более частым перевыполнением, чем недовыполнением, ожидаемая отдача.

3 балла  средняя квалификация; выполнение норм, ожидаемая отдача, работа в заданном режиме, баланс недовыполнения и перевыполнения.

2 балла  необходимы улучшения, неполное выполнение норм, необеспечение ожидаемой отдачи, несоответствие стандартам.

1 балл  неудовлетворительно; невыполнение минимальных требований и необеспечение ожидаемой отдачи.

Все доминирующие качества должны иметь оценку 45. Наличие низких оценок среди недоминирующих качеств может не учитываться, но они должны коррелироваться с другими.

Анкеты заполняются путем:

 постановки вопросов интервьюером, ответы на которые он лично фиксирует;

 компьютерного опроса;

 самостоятельных ответов.
5. Медицинское освидетельствование.

6. Психологическое тестирование.
Физические и умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами; социальные способности (к контактам, управлению)  с помощью собеседования, участия в групповых дискуссиях; мотивация  тестами, на основе документов, интервью; профессиональные способности  путем тестирования, изучения документов; опыт  на основе документов, собеседования; моральные качества оцениваются с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм  тестов и документов; коммуникативные способности оцениваются посредством собеседований, дискуссий, тестов.
7. Графологическая и физиогномическая экспертиза.

8. Астрологическое прогнозирование.

9. Оценка специально выполняемых работ:

 изготовление материального объекта;

 составление, редактирование документа;

 действия в искусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуационное моделирование)  подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч. Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.
Пример технологии оценки персонала на японских предприятиях:

1. Изучение биографии (в том числе семейных отношений, характера образования, физического развития, особенностей интеллекта, общительности и проч.).

2. Знакомство с результатами ежегодной аттестации, содержащимися в личном деле.

3. Экспертная оценка способностей и личных качеств менеджеров на предмет выдвижения обычно на основе трехсторонних анкет, которые заполняет руководитель, подчиненные и сам субъект. Анкета включает блоки: способности, опыт работы, развитие и совершенствование 24 черт характера.

4. Выполнение письменных заданий (разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада).

5. Экзамены, собеседования, интервью.
Приведем расчетную эффективность различных способов оценки (в %). Центры оценки  7080; тесты на профессиональную пригодность  60; тесты на общие способности  5060; биографическое тестирование  40; личностное тестирование  40; интервью  30; графологические и астрологическе методы  10.

Сегодня в западных фирмах кандидаты все чаще рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание их личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т. п.

Ниже приводятся рекомендации специалистов о целесообразности применения тех или иных методов сбора кадровой информации («» означает, что метод применим; «»  метод не применим; «/»  однозначной рекомендации нет).


Методы выполнения оценочных процедур

Познакомимся с наиболее распространенными методами выполнения оценочных процедур, используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претендента) по результатам повседневного наблюдения за ним. На ее основе можно строить оценочные шкалы.

Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.

Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней по степени соответствия требованиям должности характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей. Набор этих качеств зависит от категории персонала.



5 баллов  заметно выражено.

4 балла  преобладает.

3 балла  заметно.

2 балла  заметно не выражено.

1 балл  отсутствует.

Средние баллы:

3,85 баллов  соответствует требованиям должности (можно рекомендовать).

3,23,7 баллов  условно соответствует (указать на отрицательные факторы).

13,1 балла  не соответствует (указать причины несоответствия).

Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчиненными отношения, завышать оценки.
Чтобы этого избежать, оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, хорошо воспринимается работниками, но требует дополнительных затрат.
Оценки развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих  избавляться. Обычно такие люди для работы непригодны. Остальные являются условно пригодными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно  потому что все необходимые качества нельзя точно определить).

Метод стандартных оценок принадлежит к группе так называемых рейтинговых методов, суть которых состоит в том, что оценка ведется по критериям в соответствии со шкалой (да  нет, в баллах и проч.). Здесь возникает проблема надежного разграничения соседних оценок, а при нечетном числе баллов  проблема середины.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.
Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют окончательную интегральную оценку.
Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса предпочтений. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.

Метод «классификация» предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно  от лучшего к худшему по какому-то общему критерию. Для группы более 20 человек его применение затруднительно.
Это заставляет их строже подходить к оценке, но в то же время вносит элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.
Метод решающей ситуации, используемый в основном для исполнителей, основан на оценке их действий в определенных ситуациях как успешных и неуспешных (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.
На его основе можно составить план улучшения исполнения обязанностей по таким направлениям, как планирование, организация, руководство, анализ, контроль, принятие решений, отношение к персоналу, коммуникации, знание работы.
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 610 важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 56 решающих ситуаций. Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен.

Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог.

Метод определения степени достижения намеченных целей (сравнивается то, что было намечено и то, что фактически достигнуто). Эффективен для управленческого персонала.

Суть метода эталона состоит в сопоставлении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных лиц), и фиксации отличий. Его положительная сторона  четкость; отрицательная  невозможность учесть многие личностные особенности людей. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом  около 80% идеала.

Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном для управленцев) предполагает, что выбирается 1020 параметров, каждый из которых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки  до 5 баллов по фактору.

Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на итоги работы,  выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам.

Для каждого из параметров определяется вес в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты. Баллы умножаются на соответствующие веса и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью таблицы.


Определение величины оценки

Определение величины оценки основано на обобщении характеристик субъекта, полученных с помощью описанных выше методов.

Это происходит путем:

 сравнения двух объектов между собой и выбора лучшего из пары (недостатки метода  многоступенчатость и субъективность);

 сопоставления с эталоном и измерения степени отклонения от него;

 фиксации частоты проявления каких-то качеств объекта в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Включение результатов изучения субъекта в те или иные эталонные группы, когда под заданную модель подбирается наиболее подходящий, например, соответствующий и не соответствующий неким установленным требованиям в соответствии со степенью выраженности тех или иных качеств, в том числе количественным лимитам (способ заданной группировки). Например, в интервале 0¹/₃ идеальной характеристики работник не отвечает требованиям; ¹/₃²/₃  в основном удовлетворяет им; ²/₃1  справляется успешно.
В то же время здесь существует проблема «пограничных» оценок. Некоторых сотрудников приходится включать не в те группы, к которым они тяготеют, а туда, где есть свободные места, занижая или завышая таким образом их оценку.
2. Представление в определенной иерархической последовательности (ранжирование) по какому-то качеству (признаку) в соответствии со степенью его выраженности, например от лучших к худшим.
В больших группах (более 20 человек) это делать весьма непросто, особенно по комплексным показателям. Для облегчения применяется метод, когда сначала выбираются лучший и худший работники, затем  лучший и худший из оставшихся и т. п. Но ранжирование в середине группировки объектов, где степень проявления качеств близка, может оказаться затруднительным, а изменение в рейтинг можно вносить только в крайнем случае.
При обсуждении с сотрудником рейтинга его нельзя сравнивать с другими.

3. Определение суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их результатам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним в личном плане. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Выведение набора самостоятельных несводимых коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины графически в виде линии (система графического профиля работника) или таблицы.

Масштабная (девятимерная) линейка  инструмент и метод количественного измерения количественно не измеримых признаков, явлений, процессов.



Оценку облегчает составление «графического профиля должности», представляющего собой комбинацию таблицы и графика. Выглядит он примерно следующим образом.

Графический профиль качеств одного лица (идеальный и реальный)



В таблице отмечается степень развитости качеств, исходя из требований, предъявляемых должностью (▬), и фактическое их состояние (■ ■ ■). Значки в таблице соединяются соответствующими линиями, в результате чего образуются два графика, сопоставление которых дает наглядное представление о достоинствах и недостатках субъекта. По этому же принципу можно сравнивать между собой качества отдельных лиц.

Графический профиль качеств группы лиц



5. Построение многоквадрантной матрицы рассмотрим на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера  быстроты реакции и настойчивости.


Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу