ИТ-инфраструктура_КонспектЛекций. Учебнометодический комплекс Управление итинфраструктурой предприятия
 Скачать 6.41 Mb.
|
BSC применительно к ИТУдобно считать, что на «приборной доске BSC» находится пять индикаторов, характеризующих отдельные параметры ведомости сбалансированных показателей. С помощью показаний этих приборов определяются эффективность Использования ИТ и качество обслуживания. Индикаторы отражают наиболее важные моменты с точки зрения движения организации вперед и деятельности ИТ-службы. Индикатор 1. Ведущая роль ИТ-службыРуководители различных организаций все чаще начинают понимать, что в функциональной цепи, обеспечивающей работу предприятия, информационные технологии должны быть тесно интегрированы с критически важными бизнес-процессами. Во многих отраслях качество такой интеграции дает компании стратегические преимущества перед конкурентами. Индикатор показывает способность директора информационной службы и сформированной им управленческой команды вырабатывать нужную стратегию и политику, правильно распределять ресурсы и осуществлять грамотное планирование, Исходя из интересов организации. Кроме того, отражается роль директора информационной службы в совместной с руководителями других подразделений разработке стратегии ведения бизнеса, обеспечивающей интеграцию технологий в бизнес-процессы, а также в каналы закупок и сбыта. В результате создаются гарантии того, что при принятии решений о закупках и развертывании технических ресурсов будут учитываться интересы всей организации. В показаниях данного индикатора отражены следующие специфические факторы:
Однако для получения более точной оценки результатов требуется дополнительное вмешательство ответственных лиц. Индикатор 2. Управление проектами и бюджетомПоставка новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг, как правило, осуществляется в рамках проекта. Финансирование проектов производится на основании заранее определенного бюджета информационной службы. Для эффективного решения поставленных задач сотрудники предприятия должны обладать необходимым опытом управления. Менеджеры проектов обязаны уметь составлять грамотные планы, контролировать практическую реализацию этих планов, оптимально распределять финансовые средства в размере выделенного бюджета. Разработанный проект должен в полной мере отвечать потребностям бизнеса. В показаниях этого индикатора учитываются следующие моменты:
Индикатор 3. Управление операциямиПосле внедрения новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг в рабочую среду необходимо организовать их техническую поддержку и сопровождение. Данный индикатор определяет эффективность операционных процессов, процедур и управляющих элементов с точки зрения их соответствия потребностям бизнеса, а также эффективность управления стоимостью в повседневной деятельности. Необходимо также определить параметры, позволяющие выявлять и контролировать тенденции изменения производительности и эффективности в ходе дальнейшего совершенствования программ. При внедрении сложных систем Используются показатели, отражающие степень готовности и чувствительности обратной связи различных эксплуатационных служб, а также профессионализм Исполнителей, отвечающих за выполнение повседневных операций. Зачастую недостаточное внимание уделяется анализу тенденций, с помощью которого осуществляется контроль за изменениями производительности и эффективности. Поэтому при Использовании данного индикатора на длительных временных отрезках необходимо также применять методы анализа тенденций. Индикатор 4. Удовлетворение потребностей клиентовДанный индикатор часто выдает субъективную оценку, но при этом он не менее важен, чем остальные. Информационная служба представляет собой «бизнес внутри бизнеса», и удовлетворение потребностей клиентов, а также тенденции решения этого вопроса играют в ее деятельности весьма существенную роль. Здесь оцениваются время реакции информационной службы на поступающие запросы, профессионализм сотрудников, эффективность взаимодействия, а также привлечение клиентов к участию в разработке проектов и организации выполнения различных операций. Обычно Исходной информацией для оценки данной категории служат отзывы клиентов. Это могут быть периодические опросы и обследования, которые впоследствии обобщаются и уточняются сотрудниками службы технической поддержки. В распоряжение заинтересованных лиц поступает информация обо всех звонках за последний отчетный период. Важным показателем является участие квалифицированных представителей клиентов в разработке проекта. И наконец, нельзя забывать об «интенсивности шума», которая также оказывает заметное влияние на степень удовлетворенности (или неудовлетворенности) клиентов. Индикатор 5. Управление персоналомДолговременный успех любой организации (или службы) невозможен, если ее руководители не в состоянии привлечь и удержать квалифицированных специалистов, а также создать условия для их дальнейшего профессионального роста. Данный индикатор является отражением условий и производительности труда, служебного роста и уровня профессиональной мотивации тех людей, которые призваны поддерживать работу и обеспечить ключевую роль информационной службы. На показания индикатора оказывают влияние следующие факторы.
Индикатор 6. Управление активамиПоследний индикатор нашей модели показывает, имеют ли руководители информационной службы доступ к управлению активами. Естественно, речь в данном случае идет о распределении бюджета. Помимо этого важная роль отводится составлению долгосрочных финансовых прогнозов (а также их точности). Директору информационной службы доверено непосредственное управление частью корпоративных активов. Он, в частности, ведает закупками аппаратного и программного обеспечения, а также информационными ресурсами. При управлении этими тремя компонентами должны соблюдаться необходимые меры безопасности. Аппаратное и программное обеспечение следует поддерживать на современном уровне, но при этом необходимо соизмерять затраты с реальными возможностями. Среди специфических параметров, определяющих показания данного индикатора, хотелось бы выделить следующие:
практическое управление информацией. 5. Соглашение об уровне сервиса. Его значения в процессе управления сервисами Одно из принципиальных отличий системы процедур ITIL/ITSM от предшествующих методов управления службой ИТ — Использование системы формальных соглашений, прозрачной для всех участников процесса, как в самой службе ИТ, так и в бизнес-подразделениях. Эта система включает в себя: соглашение об уровне сервиса {Service Level Agreement — SLA) —документ, регламентирующий сервисы ИТ, ресурсы, выделяемые организацией службе ИТ для их разработки и сопровождения, права и обязанности службы ИТ, с одной стороны, и бизнес- пользователей — с другой, в процессе потребления сервисов ИТ; план повышения качества сервиса (Service Improvement Plan —SIP) — внутренний документ службы ИТ, описывающий возможные Источники нарушений сервиса и мероприятия по их предотвращению и устранению. Для внешних поставщиков оборудования, ПО и услуг мероприятия, предусмотренные планом, должны быть включены в контракты; соглашение об уровне внутренней поддержки — СУВП (Operation Level Agreement — OLA) — внутренний документ службы ИТ, регламентирующий взаимодействие функциональных подразделений и ролей процессов в процессе разработки сервисов и оказании услуг бизнес- пользователям. В свою очередь, СУС состоит из следующих основных частей:
Если дать краткое определение соглашения об уровне услуг, то оно будет звучать как «отчет об операционных показателях». После того как компания ввела Сбалансированную систему показателей, важно (и уже не так сложно) привязать к ней операционные показатели для ИТ-организаций и учесть отношения с поставщиками. Однако добиться того, чтобы такие изменения стали значимыми для ИТ-персонала, не так-то просто. Приведенный выше пример Сбалансированной системы показателей ориентирован на финансовые аспекты, и в конце концов большинство предприятий в сфере ИТ поддается такому анализу. Сложной может оказаться задача расширить представление сотрудников ИТ-организации и донести до них цели и дух соглашений об уровне услуг. Сотрудники, ориентированные на операционную деятельность, часто забывают про дух соглашения об уровне услуг, отдавая предпочтение его букве. Крайне важно привязать показатели деятельности к этим соглашениям и зафиксированным в них требованиям таким образом, чтобы они не теряли своего значения. Ниже приведены «Десять Истин» о правильных соглашениях об уровне услуг (SLA-соглашениях), сосредоточенных на внутренних или внешних процессах.
1 [ |