Управление проектами - И.И. Мазур. Учебное пособие 2е издание Под общей редакцией профессора и. и. Мазура Допущено
 Скачать 8.48 Mb.
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Преимущества | Недостатки |
| Проект и его цели находятся в центре внимания — так же, как и потребности клиентов | Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту |
| Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов | Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов |
| Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта | Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений |
| Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной | Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов |
| Преимущества | Недостатки |
| Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта | Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
| Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников | Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
| Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании | Снижается технологичность в функциональных областях |
| Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты | Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
| Существует единство выработки решений и отдачи команд | У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта |
| Достигается простота и гибкость в управлении проектом | В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 5.3.4.
Дивизиональные структуры
К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.
На рис. 5.3.8 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.
К числу таких структур можно отнести также:
структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
региональные организационные структуры;
структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
Рис. 5.3.8. Продуктовая дивизиональная организационная структура
Таблица 5.3.4
Сравнение организационных структур управления проектом
| Организационная структура | Функциональная | Матричная | Проектно-целевая | ||
| Характеристики проекта | слабая | сбалансиро-ванная | сильная | ||
| Полномочия Руководителя проекта | Крайне незначительные | Ограниченные | От слабых до средних | От средних до высоких | От высоких до неограниченных |
| Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта | Практический 0% | От 0% до 25% | От 15 до 60% | От 50% до 95% | От 85% до 100% |
| Роль Руководителя проекта | Временная | Временная | Постоянная | Постоянная | Постоянная |
| Обычные названия Руководителя проекта | Координатор/Лидер проекта | Координатор/ Лидер проекта | Проект-менеджер/ Руководитель проекта | Проект-менеджер/ Руководитель программы | Проект-менеджер/ Руководитель программы |
| Статус команды проекта | Временный | Временный | Временный | Постоянный | Постоянный |
Смешанные (гибридные) организационные структуры
Рис. 5.3.9. Пример «гибридной» организационной структуры — «частичная» матрица
Рис. 5.3.10. «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура
Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в управлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (рис. 5.3.9). Эта организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.
Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими (рис. 5.3.10).
Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.
5.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.
Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они представлены выше в п. 5.3 тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические—органистические» (рис. 5.4.1).
Рис. 5.4.1. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности
Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий эффективной применимости приведены в таблице 5.4.1.
Таблица 5.4.1
Сравнение органистических и механистических организационных структур
| Механистические | Органистические |
| Общие | характеристики |
| Узкий фронт работ исполнителей | Широко определенные должностные обязанности |
| Большое количество подробных правил и процедур | Небольшое количество общих указаний |
| Четкая ответственность | «Размытая» ответственность |
| Иерархический принцип организации | Организация, основанная на перекрестных связях |
| Объективная система вознаграждения | Субъективная система вознаграждения |
| Объективные, формальные критерии отбора сотрудников | Субъективные критерии отбора |
| Официальность и обезличенность | Неформальность |
| Условия | применения |
| Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды | Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды |
| Цели заранее известны и неизменны | Цели размыты и динамично изменяются |
| Структурирусмость задач и проблем | Низкий уровень структурируемости задач и проблем |
| Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов | Невозможность использовать четкие измерители результатов |
| Работники реагируют на материальные поощрения | Работники мотивированы сложными потребностями |
| Власть понимается юридически | Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных |
Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимательности при их анализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий параграф.
5.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.
Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п. 5.1 принципами.
При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.
Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. 5.5.1.
Рис. 5.5.1. Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции — уровень структуризации»
Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (п. 5.3). Такая зависимость представлена в таблице 5.5.1.
В таблице с помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.
Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной
Таблица 5.5.1
Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта
интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто с помощью как функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.
«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Требуемый уровень структуризации при этом обычно не выше среднего.
«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.
«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не предъявляет особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух не всегда согласных друг с другом участников.
Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.
В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».
В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить интеграцию между ними под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.
После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 5.6. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:
организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);
штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);
требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);
график и бюджет проекта.
На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.
Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех блоков (рис. 5.5.2).
В каждом конкретном случае данная общая последовательность может приобретать, в силу неповторимости каждого проекта, свои специфические технологии.
Рис. 5.5.2. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
5.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов
Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур — иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи (рис. 5.6.1).
Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В общем, вертикальное измерение являлось определяющим принципиальный облик организации. Такое явление сопровождалось до-минацией вертикальных, административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов.
Традиционные инструменты
В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:
дополнительное изображение горизонтальных связей в классической иерархической организационной структуре (рис. 5.6.2);
матрицы ответственности (на рис. 5.6.3 представлена одна из модификаций матрицы ответственности — матрица разделения административных задач управления);
схемы организации технологических и управленческих процессов (рис. 5.6.4);
сетевые матрицы (рис. 5.6.5) и многое другое.
Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи.
Рис. 5.6.1. Традиционная модель организационной структуры
Рис. 5.6.2. Пример изображения горизонтальных (проектных) связей в традиционной модели организационной структуры
Матрица разделения административных задач управления компании
| Укрупненные функции управления компании | Генеральный директор | Коммерческая служба | Финансово-экономическая служба | Служба маркетинга и проектов | Служба генерального директора | Служба инфраструктуры | Служба внешней структуры |
| | ГД | КС | ФЭС | СМП | СГД | СИ | СВС |
| 1. Организация системы управления | | | | | | | |
| 1.1. Формирование и совершенствование организационной структуры управления компании | ! | MP | MP | MP | РПОХАКТ | MP | MP |
| 1.2. Проектирование процессов управления (технология) и автоматизация | И | М | МС | М | ЯПОХАКТ | МТ | М |
| 2. Управление персоналом | | | | | | | |
| 2.1. Комплектование и подготовка персонала | Я | МТ | МТ | МТ | ПОХАКТ | МТ | МТ |
| 2.2. Формирование системы зарплаты и стимулирования труда | Я | М | М | М | ПОХАКТ | М | М |
| 2.3. Организация и создание условий труда | ЯА | М | М | М | ПТК | ТОХ | Т |
Рис. 5.6.3. Фрагмент матрицы разделения административных задач управления
Условныеобозначения: ! — участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р — участие в принятии коллегиального решения, Я — единоличное принятие решения, П — планирование выполнения задачи, О — организация выполнения задачи, X — координация выполнения задачи, А — активизация выполнения задачи, К — контроль выполнения задачи, М — подготовка материалов, необходимых для решения задачи; T — выполнение задачи.
Современный инструментарий
Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может проводиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику CPN (Coloured Petri Nets). Эти и другие средства анализа, диагностики и проектирования современных организаций подробно описаны в специальной литературе [9,11].
Рис. 5.6.4. Пример схемы организации процесса
Рис. 5.6.5. Фрагмент сетевой матрицы
В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею.
Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется также множеством составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.
РЕЗЮМЕ
Организационная структура — наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.
Организационная структура — основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
Какие структурные компоненты организации Вы знаете? Насколько они взаимосвязаны?
Что является первичным в системе «бизнес-организация»? А в соотношении «бизнес-процессы—организационная структура»?
Каковы требования к структуре управления организацией?
Каковы критерии классификации организационных структур управления?
Каким образом оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия?
Назовите и поясните элементы организационной структуры организации.
Какие организационные типы структур наиболее распространены в рыночной экономике? Опишите их.
Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их преимущества и недостатки.
Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления?
Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования оргструктур.
Проанализируйте различные варианты развития организации для компаний разных типов. Какой из них наиболее подходит для вновь созданной компании? Какой — для компании, давно «обосновавшейся» на рынке?
Какие внутренние факторы организации влияют на ее структуру? Они характерны для всех компаний или нет?
Матричная структура организации более прогрессивна, чем организационная. Если это так, то в фирме возникают одновременно две ветви власти. Каким будет правильное решение для такой ситуации? Определите место каждой из структур в жизнедеятельности фирмы, а также рамки для ее применения.
ЛИТЕРАТУРА
Daniel Robey. Designing organization. Boston: Irwin, 1991.
Harrington J. Business Process Improvement. New York: McGraw Hill, 1991.
Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. — М.: АКДИ, 1994.
Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Научно-практическое издание. — М.: СИНТЕГ, 1997.
Робсон М., Уллох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу биз нес-процессов/Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: «Финансы и статистика», 1997.
Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. — М.: 1997.
Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ГАУ; Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина — М.: ГАУ, 1997.
Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального учета ABC. — М.: ВИП Анатек, 1997.
Горчинская О.Ю. Новые возможности второй версии Designer/2000/ Oracle Magazine/RE. 1997, 1(3).
Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем. — М.: «Мир», 1984.
Logic Works Erwin: Справочное руководство. — М.: «Интерфейс», 1995.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: «Прогресс», 1986.
Черников К. Будущее организационно-управленческих структур. — «Носорог», 2000, январь.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2000.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.
После того как вы организовались, следует выбросить организационную схему.
Р. Уотермен