№20. Учебное пособие-Менеджмент. Учебное пособие для студентов специальности 23. 05. 04 Эксплуатация железных дорог
 Скачать 341.76 Kb.
|
– Административно-управленческий портал AUP.Ruhttp://www.aup.ru;– Портал «Библиотека менеджмента» http://www.managment.aaanet.ru; – Сайт «info management» http://infomanagement.ru Лекция 7. Внутрифирменное стратегическое и оперативное планирование План лекции Управленческие стратегии Планирование деятельности организации Методы обоснований бизнес-планов Управленческие стратегии Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой стратегии(греч. стратегия - искусство полководца). Стратегия помогает сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные. Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют: направления формирования и развития организационного потенциала; характер и способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ. На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой(краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Стратегия включает в себя несколько элементов: во-первых, систему целей,в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели; во-вторых, приоритеты(ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий; в-третьих, правила,регламентирующие процесс реализации стратегии, например формирования организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п. В любой момент внутри организации и вне ее возникают новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегическиезадачи(однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже). При их формулировке учитывается возможность: приближения к главной цели организации (если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить); решения дополнительно возникших проблем; получения наибольшей выгоды или избежания ущерба. К стратегии предъявляются следующие требования: 1) реальность, выполнимость; 2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации; 3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия); 4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей; 5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием); 6) обеспеченность ресурсами; 7) оправданная рискованность. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся: генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации; специальные стратегиидля отдельных особых случаев, например стратегия банкротства; функциональные стратегии, которые определяют пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства: миссияорганизации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать). конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние). характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы; организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов и проч.); располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия; потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций; культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, ее зависимости от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств, уровень подготовки и опыта кадров. Стратегия лежит в основе курса действий - системы ориентиров, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов. В то же время курс действий должен предоставлять и определенную свободу. Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики как общего руководства к принятию решений и действиям в той или иной сфере жизни организации. Нормы и порядок поведения (последовательность и способы выполнения действий) в конкретной ситуации предписывают правила. Управлять с их помощью легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, ибо они уменьшают разногласия между людьми, обеспечивают автоматизм их действиям в стандартных условиях. Число правил обычно бывает ограниченным, поскольку их разработка для всех случаев жизни невозможна, и исполнители должны иметь определенную свободу действий. Кроме того, излишняя регламентация порождает бюрократизм. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т. п. Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные. По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими. По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентиpoвaнныe на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала. По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч. Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития. Ввиду особой важности остановимся на них подробнее. Конкурентные стратегии обусловливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий. 1. Стратегия лидерства в низкиx издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и проч. Низкий уровень затрат позволяет снижать цены, завоевывать новые рынки, создает входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей. Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации. Реализация этой стратегии на практике осложняется: инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек; сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих собственные методы уменьшения затрат; частыми изменениями вкусов потребителей, обесценивающими прежние технологии и инвестиции в них. Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения и цен. 2. Стратегия дифференциациисвязана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую их цену. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следовательно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе. Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, имеют существенно различающиеся вкусы и потребности. Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей. Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного размера партий выпускаемой продукции полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства. Предпосылками ее внедрения являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования. В то же время у такой стратегии немало слабых мест: дифференциация не безгранична; покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой; существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных то варов и т. д. Поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается. 3. Стратегия фокусированияпредполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в сегмент конкурентов с более низкими издержками. Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными потребностями. Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования. Помимо перечисленных М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого accopтимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она гарантирует фирме стабильные, хотя и невысокие доходы. Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных отраслей; продажу неиспользуемого имущества и проч. Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны с текущей деятельностью фирмы, то стратегии развитияв качестве объекта имеют ее потенциал и позиции на рынке (степень охвата, конкурентные преимущества и др.). В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной. Стратегия ростаприсуща прежде всего молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо функционирующим в научно-производственной сфере. В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной. Стратегия ростаприсуща прежде всего молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо функционирующим в научно-производственной сфере. Она обеспечивает фирме наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений. Это предполагает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год. Такой стратегии следует, например, фирма Microsoft. Стратегия умеренного ростаприсуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно. Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельностииспользуют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация — ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках. Но чаще всего на практике имеет место комбинированная (селективная) стратегия, включающая в себя в различном сочетании элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи стабилизируют свое положение. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала фирмы и ее рыночных позиций. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни. По характеру поведенияна рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания). Классические наступательные стратегииприменяются фирмами, которые обладают для этого реальными возможностями (действительными или потенциальными лидерами). Они чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. Диверсификацияосуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестированиепредполагает вложение средств в создание или реконструкцию реальных объектов. Портфельное — в приобретение пакетов акций соответствующих фирм. Диверсификация может быть: вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, т. е. в предыдущее и последующее звенья технологической цепочки; горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли (связанная диверсификация), дополнением существующего производственного потенциала; конгломератной(несвязанной), которая преследует цель усиления экономической устойчивости компании путем вхождения в новые непрофильные отрасли и общего увеличения активов. Кооперациячаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении технологий; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и ноу-хау; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынкаможет заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. Наступательная стратегияпозволяет совершить на рынке прорыв и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши. Наступательно-оборонительная стратегияреализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования продукции и услуг. Источником финансирования этих действий являются экономия от рационализации и прибыль от высокоэффективных предприятий. Наконец, в условиях оборонительной стратегииимеет место перестройка всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности. Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработкипроисходит: оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов. На стадии доводкиварианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции. На стадии стратегического выборапроисходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов. Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии. Плановая модельпредполагает, что это целенаправленный рациональный процесс, осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатываются, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Предпринимательская модельисходит из того, что стратегия формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения. Модель обучения на опытеисходит из развивающегося характера процесса формирования стратегии, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов. Для выбранной стратегии создается план ее реализации, который содержит: перечень основных этапов работы; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировав ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии. Основой разработки стратегий является стратегический анализ. Значительная часть современных методик стратегического анализа ocновывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название портфельных. Каждый вариант стратегии, представленный в квадранте (ячейке) матрицы, обусловлен влиянием двух групп факторов, отражающих характеристики среды и (или) самой фирмы. На этапе стратегического анализа портфельные матрицы применяются для оценки влияния различных факторов на ее текущее и будущее положение. Речь идет о состоянии рынков и перспектив их развития, характеристиках новой продукции и ее сфер применения, эффективности, конкурентоспособности отдельных подразделений, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, потребителях и проч. Полученные результаты используются в последующем для сегментирования рынков, портфельного планирования и выбора стратегии. Рассмотрим основные методы стратегического анализа и формирования стратегий с помощью матриц. 1. SWOT-метод(SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих: strength - силу, weakness - слабость, opportunity - возможности, threat - угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые возможности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга. Затем с помощью SWOT-матрицы происходит их парное сопоставление и формулировка возможных стратегий, отражаемых в квадрантах матрицы (табл1). Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения. Таблица 1 SWOT-матрица
Нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты. И наоборот, часто предотвращенные угрозы создают дополнительные возможности. Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах (табл. 2 и 3). Таблица 2 Матрица позиционирования возможностей
В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в фирме, а в строках — вероятности возникновения соответствующей ситуации. Таблица 3 |