№20. Учебное пособие-Менеджмент. Учебное пособие для студентов специальности 23. 05. 04 Эксплуатация железных дорог

• Название: Учебное пособие для студентов специальности 23. 05. 04 Эксплуатация железных дорог
• Дата: 04.11.2022
• Размер: 341.76 Kb.
• Имя файла: №20. Учебное пособие-Менеджмент.docx
• Тип: Учебное пособие; #770529
• страница: 5 из 12

– Административно-управленческий портал AUP.Ru

http://www.aup.ru;

– Портал «Библиотека менеджмента»

http://www.managment.aaanet.ru;

– Сайт «info management» http://infomanagement.ru


Лекция 4. Сущность и виды управленческих решений. Методы принятия управленческих решений
План лекции

1. 
   Виды и типы управленческих решений
   
2. 
   Основные подходы к принятию решений.
   
3. 
   Методы и способы принятия решений.
   

Принятие решений — процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив.

Решение — сознательный выбор того, как себя ве­сти или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах.

Если выбор сделан — решение принято. Принятие решения не избе­жать, так как ясно, что сам по себе уход от принятия решения есть принятие решения. Мудрыми людьми было сказано, что единствен­ная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что де­лать дальше. В этом смысле люди принимают решения на каждом от­резке своей жизни, даже если не занимаются каким-то конкретным видом деятельности. Например, когда люди заканчивают работу и проводят свободное время, они могут играть в шахматы, идти в кино или на прогулку. Выбор одного из этих вариантов есть принятие ре­шения, такое же, как выбор менеджера.

Решения — это часть повседневной жизни. Большинство из них принимается рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений или о причинах их успеха, а также не пытаемся оценить ре­зультат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, ко­торый они оказали на организацию. Это общественные решения, по­тому что их последствия распространяются значительно дальше, чем просто на человека или его семью, но на всех людей данной органи­зации. Решение, где провести отпуск с семьей, с одной стороны, яв­ляется частным, так как затрагивает только членов этой семьи. С дру­гой стороны, управленческое решение о плане на время отпусков в компании — уже общественное решение, так как затрагивает всех лю­дей, имеющих в этой фирме рабочие места. В данной теме мы будем исследовать искусство и науку принятия управленческих решений.
1. Виды и типы управленческих решений.
Все решения делятся на две группы: программируемые и непро­граммируемые.

Программируемые решения построены на базе установленной по­литики, правил и порядков.

Непрограммируемые решения могут быть не ограничены какой бы то ни было политикой, правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициати­ву менеджера и его личные взгляды.

Категории программируемого и непрограммируемого решения не исключают друг друга. Подчас грань между ними стирается и мы можем найти решение, стоящее между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями.

Общая програм­ма, на которой строятся программируемые решения, должна быть аб­солютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в программе, долж­ны быть выявлены и освещены еще до того, как возникают спорные си­туации, что избавляет от необходимости непрограммируемого решения.

Определение различных видов решений имеет важное практиче­ское значение. Определение категории решения предполагает направ­ление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанали­зировать мотивы этого решения. Типы решений раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. Первый тип — програм­мируемое решение. Второй — непрограммируемое.

Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета.

Персональные решения принимаются им как частным лицом.

Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональ­ные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Разница между организа­ционным и персональным решением помогает определить взаимодей­ствие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными организационными це­лями и нуждами (соответствием на рабочих местах, производствен­ной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внима­ние на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах?

Оперативные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосроч­ных планов. Этот вид решения является программируемым.

Стратегические решения принимаются в связи с возникающи­ми сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономи­ческими переменами, как состояние экономики, конкуренция, пе­реговоры с профсоюзами.

Исследовательское решение — решение, принимаемое в услови­ях достаточного количества времени.

Кризисно-интуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Кризисно-интуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логи­кой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

Решение по выбору возмож­ностей — это решение, принимаемое менеджером, который ищет пу­ти получения фирмой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие до­ходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнооб­разить продукцию, внедряясь в новые сферы, менеджеры принима­ют такие решения.

Проблемно-разрешающие решения — это ре­шения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы. Например, авария на сборочной линии есть конкретная проблема, которую не­обходимо решить.

Разбить решения по видам не простое академическое задание. Оно имеет важную практическую ценность.

Определяя одни решения как исследовательские, а другие как кризисные, менеджеры могут сравнить ряд кризисных решений с ря­дом исследовательских.

Менеджеры должны планировать вперед сокращение случайных и кризисных решений и уделять больше времени исследовательским решениям.
2. Основные подходы к принятию решений.

Организация в целом должна иметь определенный подход к приня­тию решений.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось высшим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управлен­ческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций.

Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция нескольких перемен­ных, включающих в себя предпочтения отдельных менеджеров, ор­ганизационную динамику и даже влияние культуры.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуаль­ный подход — есть принятие решений только менеджером. Индиви­дуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на приня­тие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения луч­ше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество груп­пового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных ва­риантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: (1) группа принимает решение легче, чем 1 че­ловек; (2) групповое решение легче осуществляется. Менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие ре­шения или нет.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые бу­дут задействованы в принятии решения. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии ре­шения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличи­вает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если ре­шение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пу­стой тратой времени.

Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс при­нятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В систе­ме участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее сло­во. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как про­цесс консультаций; человек, принимающий решения собирает инфор­мацию и предложения, но он скорее всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых простых форм системы участия явля­ется «ящик предложений» в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной про­блеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для пря­мого участия в решении проблемы. На более высоком уровне менеджер обращается к другому управляющему, который уже принимал подобное ре­шение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являть­ся частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение.

На одном из самых высоких уровней системы участия служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправ­лением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматри­вающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к это­му посторонних.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «по­бедителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством боль­шинства организаций.

Альтернативой ему является совещательный подход, который во­влекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно использует­ся как форма группового подхода. Центром внимания является вы­яснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих от­ношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется как метод найти консенсус. Не­которые наблюдатели заметили два негативных явления, которые мо­гут возникнуть в групповом процессе: преобладание групп с одной или двумя личностями и «групповое мышление». Групповое мышле­ние — это процесс, при котором в ответ на социальное давление ин­дивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддер­живают его, чтобы избежать конфликтов, а свое мнение стараются не высказывать. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса. Принятие решений группой более открыто для столкно­вения личных мнений, чем все другие подходы. Кроме того, чтобы проконтролировать преимущества и недостатки групповых решений, менеджеры должны сознавать, что иногда они могут быть обескура­жены результатами проявления личной инициативы.

Менеджеры должны знать, что использование группового под­хода и системы участия предполагает следующие очевидные преиму­щества:

1. Способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблем более широко понимаются.

2. Так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, вероятнее всего именно группа может выбрать лучший вариант ре­шения.

3. Энтузиазм группы возрастет, если он будет поощряться мате­риально.

4. Недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьша­ется неуверенность служащих, вовлеченных в организационные из­менения.

Несмотря на эти важные преимущества группового подхода и си­стемы участия, есть также некоторые недостатки:

1. Увеличивается время на принятие решения.

2. Негативное влияние оказывает отрыв управляющих, прини­мающих решение, от их непосредственных подчиненных.

3. Следует учитывать неудовлетворенность, которое могут ис­пытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не при­носит результата.

Независимо от подхода, которому решает следовать человек, при­нимающий решение, этот процесс может быть разбит на шесть шагов:

1) определение проблемы;

2) установка целей;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) осуществление решения;

6) оценка результатов.

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хо­да событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаруже­нии и определении.

Обнаружение проблемы — процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания). Мнение ме­неджеров и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы по двум или нескольким таким источникам.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена. Определение масштаба проблемы не означает нахождения ее причины или источника. Определение проблемы — это только оцен­ка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от то­го, будет ли позднее проведено исследование. В 45 % случаев решения не принимаются именно из-за невоспринятия проблемы, в 35 % - из-за нечеткого распределения обязанностей, в 20 % - принимаются неправильные решения.

Немедленно нужно решать до 80 % возникающих проблем, 15 % можно не торопясь обсудить, 5 % решения вообще не требуют.

25% проблем нельзя решить в принципе, 15 % - лишь в данных условиях, для 10 % препятствий вообще не существует, 50 % относятся к мнимым.

За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?»

Альтернативные решения — два или более способа рассмотре­ния проблемы. Процесс разработки альтернативных решений прово­дится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учиты­вая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того, чтобы рассматри­ваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты ре­шений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов. Этот процесс попарного сравнивания позво­ляет менеджеру построить иерархию альтернатив.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу. Информация мо­жет быть получена из многих источников, таких, как покупатели, по­ставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публика­ции и документы, собранные из собственных отчетов компании.

При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно доскональ­но исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор ин­формации и начать процесс отбора альтернатив. Как мы видели, про­цесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, так как нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию.

При выборе альтернативы менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: "Является ли это решение наилучшим?" Чтобы отве­тить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широ­ту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Ме­неджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе:

1. Будет ли альтернатива эффективна? Эффективность альтерна­тивы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: как реаль­на альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов органи­зации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджер должен помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менедже­ры должны попытаться минимизировать риск возникновения допол­нительных проблем.

2. Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтер­натива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

3. Каковы организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтер­натива ненужных проблем. Он должен также определить, как подчи­ненные и рабочие будут реагировать на данное решение. Должно ли оно приниматься во всеуслышанье, или лучше сделать это без оглас­ки. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке аль­тернатив можно узнать мнение рабочих. Менеджеры должны предположить, какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации.

Оптимальное количество альтернатив – 5-7. 50 % руководителей – только 1, 35 % - 2, 9 % - 3, 4 % - более 3.

Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие:

1. Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет под­держана.

2. Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсу­дить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, име­ющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения долж­ны отдаваться четко, все изменения объясняться.

3. Назначение специфических заданий. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые производители дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они тре­буют значительных изменений в обычной работе. Временами они вле­кут за собой новые поручения и новые задания. В большинстве слу­чаев менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.

4. Распределение ресурсов. Осуществление решения может по­влечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ре­сурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ре­сурсы могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.

5. Наблюдение за процессом осуществления решения. Менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множе­ство хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого их осуществления.

6. Принятие решений, которые будут следовать за нынешним. Осу­ществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилуч­шим образом. Но принятие вытекающего решения может быть час­тью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществ­ление решения.

После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оце­нить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою до­лю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективно по издерж­кам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Какие трудности встре­тились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый спи­сок альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пе­ресмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью уп­равленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.
3. Методы и способы принятия решений.
Решение может разрабатываться на основе следующих методов:

эвристического, предполагающего свободный научный поиск подходящего варианта;

нормативного, исходящего из требований стандартов;

прецендентного, учитывающего предшествующий опыт; (45-60 лет)

синоптического, использующего формализованные и математические модели.

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществи­ли ряд исследований которые направлены на снижение субъективно­сти процесса принятия решения и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематичным, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели ре­шений и различные математические методы.

Использование этих методов и инструментов направлено на оценку перспективы и размаха альтернатив более систематически и менее интуитивно.

Как уже отмечалось ранее, все методы принятия решений бази­руются на моделях. Модели — это научные инструменты. Модель — это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта — это модель определенного уча­стка земли.

Модели не могут, да и не должны изображать все различнейшие детали предмета или ситуации. Предполагается, что в моделях отра­жены наиболее существенные их черты.

Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощен­ный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, т. к. они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет включать такие детали, как цвет глаз и во­лос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. С дру­гой стороны, они играли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого следует, что черты и дета­ли, включенные в модель, должны отвечать цели, с которой она со­здается. Одним из критериев успешной модели является наличие при­емлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет к тому, что она бу­дет отражать и те аспекты реальной ситуации, которые нас не инте­ресуют. Излишнее количество абстрактных черт смещает фокус слиш­ком далеко от конкретной ситуации.

Существуют три типа моделей, описательные, аналоговые и сим­вольные.

Описательная модель изображает предмет или ситуацию, по­казывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции. Например, архитектурная модель нового завода является описатель­ной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Трудно манипулировать переменными в описатель­ной модели, т. к. ее элементы довольно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода — это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заме­няя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами. Например, озеро на карте изображается голубым цве­том. Изображение денежного потока компании, на первый взгляд по­хожее на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моде­лью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, так как в них более высок уровень абстракции.

Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации вы­ражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее лег­ко манипулировать, т. к. в них высок уровень абстракции.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером этой функ­ции является схема организации компании, в которой администра­тивная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен следовать строгой субординации при передаче ответственности, такая модель поможет ему не упустить ни одного звена из этой цепочки. Модели также могут помочь менед­жеру предсказать определенные изменения в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет коле­баться денежный поток в результате проведения планируемых изме­нений в графике производства. Кроме того, модели могут быть ис­пользованы для формулировки административных решений, кото­рые тем самым становятся программируемыми решениями. Если менеджер может создать модель, которая близко отражает действие некоторых элементов его организации, то анализируя и эксперимен­тируя с этой моделью, он может выявить наиболее предпочтитель­ный курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух различных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и ожидаемые затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины наиболее эффективна для его организации.

Дерево решений — это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмот­реть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчерки­вает два основных момента: (1) использование информации, приоб­ретенной в процессе подготовки к принятию решения и (2) осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким об­разом, дерево решений — это графическая схема того, к какому выбо­ру в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Об этом уже было упомянуто, так как это хороший пример инструмента управле­ния, который связывает качественный и количественный аспекты при­нятия решений.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, на­сколько поддается количественной оценке то или иное явление в за­частую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений.

Еще один способ представления дерева решений — это нарисо­вать его различные ветви как развилки на дороге. Менеджеры исполь­зуют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут при­ниматься разнообразные серии решений. Затем, посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них име­ет наибольшие преимущества и какому надо следовать.

Например менеджер, которому необходимо решить, направлять ли усилия компании на один или другой из двух зарубежных рынков, может наметить на дереве решений различные элементы, которые формируют решение. Так как компания не мо­жет позволить себе выйти на оба многонациональных рынка одновре­менно, менеджер должен выбирать между европейским и азиатским рынками. В этом примере предполагается, что основной критерий принятия решения — прибыль, и что самое большое затруднение в том, что продукция не может быть представлена на обоих рынках в одно и то же время.

При решении этой проблемы менеджеру придется рассмотреть следующие факторы :

1. Менеджер думает о возможных действиях, которые будут сле­довать за принятием любого варианта решения.

2. В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные события. Менеджер для себя задает вероятность наступ­ления, каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна быть равна 1 или 100%.

3. Менеджер оценивает ожидаемый эффект каждого возможного действия, предполагая, что каждое событие наступило.

4. Подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает месячную прибыль, полученную он поставки продукта на каждый из рынков в отдельности. Расчет включает ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конце концов, доход от всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается решение.

Менеджеры, стоящие перед такой проблемой, должны не толь­ко решить, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, они должны также решить, стоит ли вообще выходить на второй ры­нок. Каждая «ветвь» дерева показывает возможную последователь­ность решений и соответствующих им действий.

Реальные же ситуации, требующие решения, обычно более субъ­ективны. Возможно, ни одна из представленных альтернатив не до­стигнет цели. Возможно, мы будем иметь две альтернативы, дающие одинаковый эффект. Кроме того, менеджеры должны сознавать, что могут возникнуть негативные последствия того или иного решения, которое тем не менее выглядит отлично на бумаге. В конце концов человеку, принимающему ре­шения, необходимо помнить, что «ожидаемый доход» — это матема­тический компромисс, он редко соответствует тому результату, кото­рый получается на самом деле.

Метод принципа безубыточности является другим примером модели, помогающей ме­неджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет при­быль, а какой — убытки. Принцип безубыточности (проще говоря — «остаться при своих») заключается в определении такого объема вы­пуска, при котором общие издержки равны общим доходам.

Чтобы использовать этот метод, нужны данные трех типов, по­стоянные издержки операций, переменные издержки производства и цена единицы продукции.

Постоянные издержки — это такие издержки, которые не меня­ются в коротком периоде, не зависят от уровня производства и про­даж.

Переменные издержки — такие издержки, которые изменяются с увеличением или уменьшением объема производимой продукции.

Общие издержки — это сумма постоянных и переменных издер­жек. Цена — это сумма, полученная от продажи одной единицы про­дукции. Умножая цену на количество проданных единиц продукции, получаем сумму, полученную компанией, которая известна как до­ход компании.

Прибыль — это то, что остается после вычитания общих издер­жек из общего дохода.

Точка безубыточности — это тот уровень выпу­ска и продаж, при котором прибыль равна нулю, — другими слова­ми, когда общий доход равен общим издержкам.

Для того, чтобы более быстро подсчитать точку безубыточнос­ти, существует формула. По этой формуле цена единицы (Р), умно­женная на количество проданных единиц (X), равна постоянным из­держкам плюс переменные издержки, умноженные на количество произведенной продукции.

P(X)=F+V(X)

Основной недостаток такого метода заключается в том, что его использование зависит от ограниченной возможности менеджера дать количественную оценку переменным в модели.

Так как возможность оперировать точными цифрами часто ог­раничена, менеджерам необходимо иметь метод, который позволял бы использовать имеющуюся в наличии, пусть и не полную, инфор­мацию. Примерами та­ких решений являются перспективное прогнозирование и тенденции потребительского спроса. Каким образом менеджеры могут решить эту проблему аналитически — тема следующего раздела.

Типы условий при принятии решений

Принятие решений не происходит в вакууме. Вернее, решения принимаются под влиянием различного рода стеснений и ограни­чений.

Мы уже обсуждали концепцию предельной рациональности, ко­торая напоминает менеджерам, что они должны работать внутри оп­ределенных границ. Теперь мы рассмотрим общий набор условий, под влиянием которых принимаются решения. Существует три основных условия, в которых принимаются решения, состояние уверенности является одной крайностью, состояние полной неуверенности — это другая крайность, и условие риска, которое занимает положение меж­ду ними.

Состояние уверенности существует, когда менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято и осуществлено то или иное решение. Уверенность оказывает значительное влияние на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достоверно и надежно предсказан, менеджер, как правило, выберет альтернативу с более приемлемым предсказанным результатом. Од­нако, большинство организационных решений не принимается в со­стоянии уверенности.

Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не име­ют информации, которая могла бы помочь им предсказать исход осу­ществления решения. В подобных условиях решение может с таким же успехом приниматься с помощью подбрасывания монетки! Ино­гда некоторые организационные решения принимаются именно та­ким образом.

Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточ­но информации для оценки возможных исходов осуществления ре­шений. Элемент же риска существует в любой ситуации. Менеджер, который нанимает дополнительно трех контролеров, пытаясь обнару­жить как можно раньше незамеченные дефекты в товарах, сходящих со сборочного конвейера, не может быть уверен, что новые контро­леры смогут устранить все бракованные товары. И существует опре­деленный риск, что расходы на содержание контролеров не будут ком­пенсированы экономией, которую создает их работа.

Однако прошлый опыт компаний по использованию специаль­ных контролеров может тем не менее свидетельствовать о том, что существует разумная вероятность, что использование их в этой ситу­ации будет эффективным для фирмы. Подобные ситуации характери­зуются условием риска. Очень трудно определить точно, насколько велик риск, связанный с тем или другим решением. Менеджеры до­вольно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение имеет, скажем, один шанс из четырех быть действительно эффектив­ным; шансы здесь не могут быть подсчитаны, как в азартных играх. Однако риск, присущий любому из альтернативных решений про­блемы, может быть обычно сравнен в относительном смысле, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами. Таким образом, в самых крупных деловых решениях, процесс выбора вари­антов включает рассмотрение того, как много шансов имеет каждый вариант, сравнительно с другими, добиться успеха.

Если бы менеджер мог определить, какую стратегию примут его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решения, процесс принятия решения был бы прост. Менеджеры подсчитали бы эффект, который каждый вариант приносит, и затем выбрали ту стратегию, которая предлагает самую высокую отдачу.

К сожалению, управленческие решения редко принимаются в со­стоянии подобной уверенности. Компания обычно не может быть уве­рена, что предпримут ее конкуренты или какие экономические усло­вия будут существовать в будущем. Вместо этого она руководствуется предположениями о том, какие условия, известные как «состояние экономики», будут иметь место. Состояние экономики — это усло­вия, в которых принимаются решения, в подобных случаях менед­жер принимает решение в условиях риска.

Различные уровни роста ВНП зависят от различных состояний экономики, таких как рост или падение производственной конку­ренции или недружелюбная политика государственных учреждений в осуществлении законодательства, затрагивающего деловые опера­ции. Чтобы помочь менеджеру принять решение при условии риска существуют различные концептуальные инструменты. Здесь мы рас­смотрим два из них.

А. Ожидаемая стоимость

В спокойной, исключающей риск окружающей среде менедже­ры могли бы базировать свои решения на стоимости, которую они на­значали бы предсказываемому наступлению события. Эта стоимость известна как условная стоимость. Однако, так как внешние условия и действия конкурентов почти всегда влияют на исход того или ино­го выбора, менеджеру необходимо использовать концепцию ожидае­мой стоимости в своих решениях.

Ожидаемая стоимость — это условная стоимость события, ум­ноженная на'вероятность того, что оно произойдет. Выраженная в форме уравнения ожидаемой стоимости (EV) равна условной стоимо­сти (CV), умноженной на вероятность наступления этого события (Р)

EV=CVxP

Б. Подход к эффекту

Подход к эффекту — это метод оценки возврата инвестиций с различными степенями риска. Этот подход может быть использован для оценки возврата различных инвестиций в различных условиях. Это расширение подхода ожидаемой стоимости, так как он полагает­ся на вероятность, связанную с возможным поступлением события. Например, организация, владеющая сетью мелких ресторанов, рас­сматривает три варианта роста:

1. Строительство новой точки.

2. Аренда дополнительной площади.

3. Расширение существующих точек.

При подсчете возврата инвестиций, менеджеры, которые исполь­зуют этот метод, рассматривают различные, в большинстве своем не подвластные контролю, внешние факторы, относящиеся к состоянию экономики. Например, выручка ресторана по нашим ожиданиям мо­жет изменяться, в зависимости от таких состояний экономики, как спад, стабилизация и подъем.

Важно отметить две особенности. Во-первых, че­ловек, принимающий решения, должен оценить эффект, который ве­роятен для каждого варианта при каждом состоянии экономики. Во-вторых, менеджер должен оценить вероятность того, что каждое состояние экономики наступит. Хотя возможно боль­ше состояний экономики, вышеперечисленные обычно принимают­ся как единственные. Таким образом, сумма их вероятностей равна единице.

Чтобы подсчитать выгоду, которая может быть получена при вы­боре каждого варианта, человек, принимающий решения, просто ум­ножает эффект каждого варианта на вероятность его наступления. За­тем результаты складываются и мы получаем ожидаемый эффект от каждого варианта. Эти общие ожидаемые эффекты затем сравнива­ются и определяется наиболее благоприятный вариант.

Методы, как, например, только что рассмотренный, — это ценные инструменты принятия решений. Однако после расчета различных ус­ловных стоимостей менеджер может обнаружить, что он не имеет объ­ективной и солидной рациональной основы, на которой задается веро­ятность наступления того или иного состояния экономики. В таком случае, менеджеры могут использовать один из четырех отборочных критериев, при комбинации которых можно подсчитать наиболее подходящий вариант. Теперь мы рассмотрим метод оценки вариантов каждым из че­тырех отборочных критериев.

А. Критерий Лапласа

Критерий Лапласа предполагает, что не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность на­ступить, чем другое. Это ведет к предположению о равной вероятно­сти наступления каждого состояния экономики. В нашей задаче пред­полагалось, что вероятность была переменная для трех различных состояний экономики: спада, стабилизации и подъема. Используя же критерий Лапласа, менеджеры принимают одинаковую вероятность наступления каждого состояния экономики и затем выбирают вари­ант, который имеет самую высокую ожидаемую стоимость.

Б. Критерий пессимизма

Критерий пессимизма используется, когда менеджеры хотят обосновать решение на предположении, что случится самое худшее. По этому критерию менеджер, которому поручено ре­шить судьбу организации, имеющей сеть мелких ресторанов, пред­полагает, что его выбор между тремя вариантами происходит в усло­виях спада экономики. Согласно этому критерию менеджер выбирает вариант, который предположитель­но, будет наиболее прибыльным (или наименее убыточным).

В. Критерий оптимизма

Критерий оптимизма выбирается, когда менеджер желает дей­ствовать, основываясь на предположении, что произойдет самое луч­шее.

Г. Критерий сожаления

Критерий сожаления предлагает способ выбора варианта, кото­рый минимизирует максимум возможного сожаления. Сожаление из-за выбранного варианта — это эффект, полученный при любом состо­янии экономики, вычтенный из максимально возможного эффекта, который мог бы быть получен в этих условиях. Макси­мальное сожаление каждого варианта определяется простым выбором самого высокого фактора сожаления каждого варианта и сравнением их.

Д. Объективная и субъективная вероятности

Так как вероятность является очень важным элементом в выше­указанном методе, необходимо охарактеризовать ее более четко. Су­ществует два вида вероятностей — объективная и субъективная.

Объективная вероятность — это та вероятность, которая базиру­ется на прошлом опыте. Например, менеджеры могут оценить из про­шлого опыта, как будут работать служащие на той или иной работе, используя результаты отборочного теста. Однако в некоторых случа­ях менеджеры не в состоянии оценить вероятность наступления со­бытия на базе прошлого опыта. Их оценки вероятностей в подобной ситуации являются субъективными. Субъективная вероятность — это та вероятность, которая базируется на общей оценке конкретной си­туации. Хотя она менее точна, чем объективная вероятность, ее нель­зя игнорировать.

Менеджеры используют математические уравнения как инстру­менты, помогающие при принятии решений. Однако решения не при­нимаются автоматически, когда решено уравнение. Менеджеры долж­ны осознавать контекст, в котором принимается решение.. Таким образом, матема­тические инструменты не диктуют решения. Они просто составляют важную часть данных, используемых в принятии решения.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Каковы основные подходы к принятию решений

2. Этапы и основные типы условий при принятии решений.

3. Модели принятия решений

3. Отборочные критерии
Литература:

Основная:

1. 
   Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2018.– 528с
   
2. 
   Егоршин А. П. Основы менеджмента: Учебник/ А. П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2018.– 288 с.
   
3. 
   Мескон, М. Основы менеджмента / Мескон М. и др. – М.: Диалектика, 2019. – 672 c.
   
4. 
   Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. – М.: Инфра-М, 2019.– 160 c.
   

Дополнительная:

1. 
   Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.
   
2. 
   Беляев, В.М. Основы менеджмента на транспорте: Учебник / В.М. Беляев. - М.: Академия, 2017. - 240 c.
   
3. 
   Кисляков Г. В., Кислякова Н. А. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь/ Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. – М.: НИЦ ИНФРА-М", 2019. – 176 с.
   
4. 
   Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
   

Программное обеспечение и Интернет-ресурсы: