№20. Учебное пособие-Менеджмент. Учебное пособие для студентов специальности 23. 05. 04 Эксплуатация железных дорог
 Скачать 341.76 Kb.
|
– Административно-управленческий портал AUP.Ruhttp://www.aup.ru;– Портал «Библиотека менеджмента» http://www.managment.aaanet.ru; – Сайт «info management» http://infomanagement.ru Лекция 6. Координация и контроль в системе менеджмента. План лекции Функции и принципы контроля. Виды контроля. Этапы процесса контроля. Функции и принципы контроля Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер. Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах. Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента. Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей. В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений. В системе управления контроль выполняет следующие основные функции: проверочную(установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений); информационную(сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта); диагностическую(изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов); прогностическую,создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров; коммуникационную,обеспечивающую установление и поддержание обратной связи; ориентирующую,подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание; стимулирующую(по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание); корректирующую(на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них); защитную(способствует сохранности ресурсов). Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации. Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств. Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях. Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям. Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным. Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным(приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.). Эффективный контроль индивидуализирован,нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе. Ориентированность контроля на человекаозначает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий. Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его - быть понятной.Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. Поэтому нецелесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми. Желательно избегать чрезмерного контролянад людьми, тем более из недоверия к ним, ибо, кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает. Выполнение работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулезно, и если она не сделана, разобраться, почему так произошло. С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей. Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя. В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров. В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки, ним можно отнести: контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку; контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество; контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.; ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы; игнорирование личных особенностей людей; смешение фактов и выводов; отсутствие информирования контролируемых о результатах. Виды контроля. Выделяют следующие основные виды контроля: По типу: традиционный контрольфиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов; опережающий контрольотслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок; предпринимательский контрольосуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели. По видам(финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.). По объектам, каковыми являются: состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования; эффективность производственной деятельности; промежуточные и конечные результаты; затраты, потери и их виновники; достоверность, качество, доступность, полнота информации; сроки исполнения принимаемых решений; имидж организации; сохранение коммерческой тайны и т. д. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники). По интенсивности(нормальный или усиленный). По месту осуществления(летучий или стационарный). По целям(фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел). По методам: фактическийконтроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта; документальныйпроисходит на основе сверок и проверок документов; оценочныйконтроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном. По стадиям осуществления. В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами. Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностейорганизации. Стратегическийимеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных. Оперативный (административный) контроль(на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы. Его разновидностью является контроль производственный,осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (точности их выполнения, качества изделий). Он может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие. Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов). Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта.Она представляет собой схему, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов. В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля стимулируется работа кружков качества и т. п. Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов. 3. Этапы процесса контроля. Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первомопределяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например морально-психологический климат в коллективе. На второмэтапесоздается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений так называемые точки контроля. Третийэтаппроцесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше. Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др. Четвертый этаппроцесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий. При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Пятый этаппроцесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством. На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево, поэтому ее по возможности стараются избегать. Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях. Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах. На предприятии внешнийконтроль производится администрацией или специальными сотрудниками — контролерами. Внутреннийконтроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения. Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, на первое место выходит честолюбие. Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца, т. е. от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Чем выше степень бюрократизации управления, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии четко определенных нормативов работы и невозможности дать ее результатам рыночную оценку. Во-вторых, цели, которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50 процентная уверенность в их достижении. В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание. Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля, что требует огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля. Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности, и сами контролируют их реализацию. Предпосылкой внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства. Это встречается далеко не везде, в результате чего на практике используется смешанный вариант: внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении, зависящем от: стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль); возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний); характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний); микроклимата в коллективе (при благоприятном - лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты); принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний). Контроллинг – инструмент учета и контроля на предприятии. Функция контроля тесно связана с функцией регулирования, т. е. с принятием решений по ликвидации отклонений, выявленных в на стадии контроля. Регулирование (координация), как и контроль, охватывает все стороны деятельности организации и заключается в разработке рекомендаций или мероприятий в целях ликвидации отклонений для повышения эффективности деятельности подразделений или исполнителей. В современных условиях в координации развиваются несколько ее эффективных видов: превентивная координация, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления; устраняющая координация, направленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе; регулирующая координация, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования; стимулирующая координация, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений; Вопросы для повторения и обсуждения Каковы основные функции контроля От чего зависит эффективность контроля Основные виды контроля Каковы основные этапы процесса контроля Литература: Основная: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2018.– 528с Егоршин А. П. Основы менеджмента: Учебник/ А. П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2018.– 288 с. Мескон, М. Основы менеджмента / Мескон М. и др. – М.: Диалектика, 2019. – 672 c. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. – М.: Инфра-М, 2019.– 160 c. Дополнительная: Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c. Беляев, В.М. Основы менеджмента на транспорте: Учебник / В.М. Беляев. - М.: Академия, 2017. - 240 c. Кисляков Г. В., Кислякова Н. А. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь/ Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. – М.: НИЦ ИНФРА-М", 2019. – 176 с. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с. Программное обеспечение и Интернет-ресурсы: |