№20. Учебное пособие-Менеджмент. Учебное пособие для студентов специальности 23. 05. 04 Эксплуатация железных дорог
 Скачать 341.76 Kb.
|
|
Матрица позиционирования угроз
В столбцах матрицы отражается возможное состояние компании при ocyществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия. Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)(рис. 4). Она используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом. В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности. Во-первых, позицию растущих продуктов(«трудные дети»), т. е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ресурсы потребляются. Таблица 4 Матрица БКГ
Во-вторых, позицию звездных продуктов(«звезды»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значительном объеме и самому подразделению. В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются лишь для поддержания текущих операций). В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойственны низкий спрос и малая доля свертываемого рынка. Они бесперспективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах. Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы. Матрицы строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий. Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые - опыта, жизненного цикла и проч. Рассмотрим их подробнее. Кривая опыта (обучения)представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость себестоимости единицы продукции от различных факторов: экономии на постоянных затратах в результате увеличения масштабов производства (при каждом его удвоении издержки сокращаются примерно на 20—30 процентов); выявления скрытых организационных резервов; совершенствования базовых технологий; накопления производственного и коммерческого опыта, роста квалификации (эффект обучения). Кривая жизненного циклахарактеризует зависимость между объемом сбыта продукции в натуральных или стоимостных показателях и фазами жизненного цикла продукта (их выделяется пять). На фазе внедрениянового товара на рынок потребители еще мало знают о нем и его свойствах, поэтому увеличение объема продаж и доли рынка происходит медленно. Из-за ограниченности конкуренции цены достаточно высоки, что позволяет возместить повышенные затраты на рекламу, улучшение качества, развитие системы сбыта и стимулирование продаж. На фазе ростатовар признан рынком. В результате увеличиваются объем и темп роста продаж и прибыли, снижается себестоимость. Цена при этом может оставаться прежней или уменьшаться, но медленнее издержек. Конкуренция ведется в основном за величину рыночной доли. Основная цель фирмы состоит в проникновении на новые рынки, что требует точного планирования, совершенствования технологии производства, использования эффекта масштаба. На фазе замедления ростаснижаются его темпы и прибыльность продаж. Поэтому интенсифицируются процессы инноваций, слияний и поглощений; усиливаются связи с существующими клиентами и стимулирование спроса с их стороны на конкретный продукт; активизируется выход на мировые рынки; происходит оптимизация издержек и цен в соответствии с условиями конкуренции (т. е. растет роль ценового фактора). На фазе зрелостииздержки производства минимальны, а прибыль максимальна (на этой стадии фирма получает 70 процентов всего ее объема). Сокращаются затраты на исследования и разработки, но совершенствование товара продолжается. Фирма прежде всего занята защитой своих рыночных позиций от конкурентов. Цены стабильны, но могут и снижаться, если этого требует конкуренция. Происходят укрепление распределительной сети, снижение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен. На фазе закатаиздержки производства начинают расти, прибыль падает. Прекращаются работы по совершенствованию товара и его реклама. Цены снижаются, и начинается подготовка к снятию товара с производства и замене его новыми образцами. Концепция жизненного цикла продукта позволяет своевременно определить его переломные точки и разработать соответствующую хозяйственную политику. С ее помощью можно также сформировать оптимальную структуру производства и приводить возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка 2. Планирование деятельности организации. Текущие планы разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Текущее планирование опосредует процесс внедрения стратегии, при этом организационная структура, система поощрений, контроля играют не менее важную роль. Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Руководители нижнего звена каждой организации должны разрабатывать три различных типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и его соответствием общей стратегии корпорации. Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Единовременные планы обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений. Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде. Функциональный план описывает действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения (маркетинг, финансы, производство). В заключение разговора о функциональных планах стоит упомянуть три отличительные характеристики этого вида планирования: 1) функциональные планы разрабатываются, как правило, не более чем на 1-2 года; 2) функциональный план обычно более подробен и специфичен, чем общая стратегия. Он, фактически, раскрывает способы достижения поставленных целей; 3) разработка функционального плана является функцией менеджеров нижнего звена, непосредственно связанных с процессом производства. Программный план является разновидностью единовременного плана и создается с целью координации разнообразных видов деятельности, являющихся вспомогательными при реализации сложной производственной программы. Проектные планы создаются с целью контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть самостоятельными или частью программного плана. Они всегда содержат временные рамки их воплощения и значительно более детальны, нежели функциональные. Типичным проектным планом можно считать план постройки нового офиса, введение в строй производственных мощностей, размещение дистрибьютерской сети на новых территориях, проекты рекламных компаний и т. д. Очень часто при разработке программных и проектных планов основные трудности возникают на первом этапе работы. Другими словами, менеджеры просто не знают, с чего начать. В западных учебных пособиях по менеджменту предлагаются следующие рекомендации по составлению единовременных планов: 1. Определить главный вид работ, которые необходимо осуществить при выполнении данной программы или проекта и предварительно наметить пути его осуществления. 2. Распределить весь процесс на этапы. 3. Проанализировать каждый этап и связи между ними. Особое внимание уделить тем этапам, на которых осуществляются решающие преобразования. 4. Распределить обязанности (ответственность) и назначить исполнителей на каждом этапе. 5. Определить состав и количество необходимых ресурсов. 6. Реально оценить время, необходимое для реализации программы, проекта. 7. Установить дату начала и завершения каждого этапа, принять в расчет их согласованность между собой и возможность поступления ресурсов к этому сроку. 8. Соотнести все даты окончания этапов и распределить ресурсы по каждому из них. К сказанному стоит добавить, что, используя эти рекомендации, менеджеры обычно стараются разработать детальный план каждого этапа, с расшифровкой всех видов деятельности. Отдельно составляется календарное расписание всех работ, и, наконец, обязательно приложение финансового плана с расшифровкой всех статей расходов. Помимо этого в плане указаны ответственные лица и предлагаются способы проверки точности выполнения данного проекта или программы, основанные на прогнозных данных и анализе общей конъюнктуры. 3. Методы обоснования бизнес-планов. Специфической формой планов организации сегодня является бuзнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден. Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть прuвлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они моryr получить, приняв участие в его реализации. Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии соблюдения его интересов. Структура бизнес-плана не канонизирована, тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с ним. Во введении: приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений; В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация: о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях; о потенциале организации (потенциал характеризуется величиной и состоянием реального и акционерного капитала: объемом, структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величиной материальных запасов, числом разрешенных к выпуску и фактически выпущенных акций, их распределением между держателями), его развитии на предстоящий период и связанных этим затратах; о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; о системе управления и путях ее развития, внедрении новых методов руководства, формах взаимоотношений с профсоюзной организацией и проч.; о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях: - планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; - источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; о продукте или услуге: - их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности, удобстве обслуживания в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми аналогами; - конкурентоспособности и основных параметрах, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и др.); на основе всестороннего анализа этих моментов определяются характеристики, по которым можно превзойти соперников; о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной, рассчитываемых исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат; о рисках, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, которые могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества, стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы, финансовыми и коммерческими неудачами и способах их страхования: о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности: - источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд); Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно в денежном выражении отражает все предыдущие разделы. Вопросы для повторения и обсуждения Основания для классификации стратегий Виды стратегий в соответствии с характером поведения на рынке Основные методы стратегического анализа Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц: SWOT-анализа; матрицы БКГ; матрицы Мак-Кинси. Бизнес-план как специфическая форма планов. Структура бизнес-плана Литература: Основная: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2018.– 528с Егоршин А. П. Основы менеджмента: Учебник/ А. П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2018.– 288 с. Мескон, М. Основы менеджмента / Мескон М. и др. – М.: Диалектика, 2019. – 672 c. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. – М.: Инфра-М, 2019.– 160 c. Дополнительная: Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c. Беляев, В.М. Основы менеджмента на транспорте: Учебник / В.М. Беляев. - М.: Академия, 2017. - 240 c. В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с. Программное обеспечение и Интернет-ресурсы: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||