ОМК начало. Учебное пособие СанктПетербург Издательство спбгэту лэти 2017

• Название: Учебное пособие СанктПетербург Издательство спбгэту лэти 2017
• Дата: 02.10.2020
• Размер: 0.79 Mb.
• Имя файла: ОМК начало.doc
• Тип: Учебное пособие; #140734
• страница: 6 из 6

3. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЦЕССОВ

   1. Основы статистического управления процессами

Большинство руководителей осуществляют менеджмент на основе подхода, иногда называемого «управление по целям» (Management by Objectives) [11]. Этот подход практикуется, как правило, всеми ведущими корпорациями, ему обучают почти во всех школах бизнеса. «Управление по целям» имеет свою логику, которая основана на иерархии целей, стандартах, нормах и отчетности. Цели компании преобразуются в планы продаж и рабочие задания для традиционных организационных структур, которые отчитываются в выполнении этих заданий и планов. Работа всех сотрудников планируется (или управляется) и оценивается в соответствии с числовыми показателями, являющимися целями в традиционной практике управления.

Ограниченность «управления по целям» коренится в числовых нормах, которые оказываются ничем иным, как произвольными цифрами. Это вызвано отсутствием оценки потенциальных возможностей процессов, отделений и организации в целом. В результате такого подхода персонал оказывается участником «игр», в которых необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации.

Описанный подход к целеполаганию может приводить к следующим проблемам:

• 
  «Близорукое мышление».
  
• 
  «Смещение фокуса».
  
• 
  «Внутренний конфликт».
  
• 
  «Страх».
  
• 
  «Игры» с числовыми показателями.
  
• 
  «Глухота» по отношению к нуждам потребителей.
  

В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, «близорукое мышление» проявляется в том, что вознаграждаются те, кто дает видимые и измеряемые результаты сейчас. Высшее руководство дает задания, и работники борются за их выполнение, игнорируя возникающие при этом дефекты. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать о то, какую продукцию они отправляют потребителям. В этом климате удовлетворения лишь сегодняшних числовых заданий и норм создаются и определенная рабочая культура, мораль, а также ощущение того, что важно, а что не важно. Но этот подход разрушает усилия по производству качественной продукции и понижает нравственные качества работников.

«Смещение фокуса» заключается в том, что руководство пытается изменить систему только установлением показателей. Числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать, только улучшив систему. Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы не что иное, как нечто «высосанное из пальца, взятое с потолка». «Взятый с потолка» показатель либо переоценивает, либо недооценивает истинных возможностей системы. В любом случае он мало помогает работникам, организации или потребителям.

«Внутренние конфликты» вызваны тем, что числовые задания и нормы, которые установлены для одного подразделения, часто противоречат заданиям, установленным для других отделов и служб. Торговые агенты обещают то, что производство не в силах дать. Разработчики передают новое изделие в производство чересчур быстро и «сырым». Отдел снабжения закупает материалы, которые негде хранить и которые не годятся для тех, кто занят в производстве. Плановые службы разрабатывают программы, которые персонал не может реализовать. На основании завышенных целей по продажам продукции закупается новое производственное оборудование, которое потом простаивает без дела. Эти конфликты между отделами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечной цепи объяснений и оправданий («Если бы не они, то мы бы...»). Каждая группа сотрудников борется за выполнение своих показателей независимо от других групп. Процветают коалиции, заговоры, войны.

«Игры с числовыми показателями» происходят из-за того, что зачастую установленные числовые нормы невозможно выполнить, так как они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создалось впечатление, что задание выполнено. Вместо того, чтобы улучшать систему, искажается отчетность или изображается бурная деятельность по достижению целей. Все это заставляет охранять доступ к реальной информации от чужаков и создает большую или малую ложь, дезинформацию. Чем больше давление руководства с целью получения недостижимого результата, тем больше вероятность обмана.

«Страх». Наихудшим недостатком «управления по целям» является страх – страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх – это основной мотиватор в системе «управления по целям». Чем более жестки и нереалистичны показатели, тем больше страх.

«Глухота по отношению к нуждам потребителей» завершает эту «порочную цепь». Такое управление заставляет компанию обращать взгляд более на свои внутренние проблемы, чем на внешний мир, в котором находятся потребители ее продукции, т.е. чувство удовлетворения сотрудников выполненной работой связано с достижением плановых заданий и норм, а не с гордостью за произведенную продукцию, которая нужна потребителям.

В первой половине XX века Э. Деминг и его коллега У. Шухарт разработали принципы и методы, позволяющие оценивать возможности сотрудников и процессов, что позволило организациям избегать установления необоснованных целей. В 50-х годах в Японии, а затем в 80-х – в Америке Э. Деминг на своих знаменитых семинарах с помощью простых экспериментов продемонстрировал плохо воспринимаемую менеджерами идею о том, что характеристика на выходе любого процесса всегда будет принимать различные значения, и разница этих результатов в «стабильных процессах» практически не зависит от персонала, который воспроизводит эти результаты [3], [4]. (Понятие «стабильного» процесса будет разъяснено далее.)

Схема эксперимента предельно проста. Деминг с помощью добровольцев, вызванных на сцену, имитировал производственную линию. В качестве производственного процесса выступала коробка, наполненная смесью белых и красных бусин. Участник производственного процесса имитировал результаты рабочего дня, доставая из контейнера бусины с помощью лопатки, похожей на ту, которой хозяйка на кухне переворачивает жаркое на тефлоновой сковородке. Лопатка имела определенную форму: в ней сделано 50 углублений такого размера, что при погружении лопатки в коробку с бусинами последние застревали в этих углублениях и участник эксперимента каждый раз доставал ровно 50 бусин. В коробке находились бусины двух цветов: красного (20%) и белого. Красные бусины символизировали брак.

Для проведения эксперимента из зала вызывались добровольцы, которым определялись следующие роли [4]:

• 
  шесть рабочих (им не требуется каких-либо специальных навыков: они пройдут обучение и должны будут выполнять все требования без вопросов и жалоб);
  
• 
  два младших инспектора (им достаточно уметь считать до двадцати);
  
• 
  главный инспектор (должен уметь сравнить два числа на предмет их равенства или неравенства и уметь говорить громко и четко);
  
• 
  регистратор (должен уметь аккуратно писать и производить простые арифметические действия).
  

То, что число «рабочих» соизмеримо с числом «контролеров», не являлось случайностью, а было сделано Демингом сознательно, – этим он хотел подчеркнуть, что примерно такая пропорция существует на американских предприятиях.

Рабочие обучаются мастером (Демингом), который дает точные инструкции о том, как должна проводиться работа: как нужно смешивать бусины, каковы должны быть направления, расстояния, углы и уровень помешивания при пользовании лопаткой. Для минимизации вариаций «производственного процесса» (отклонений его от нормы) процедура извлечения бусин стандартизована и регламентирована. «Рабочие» должны очень внимательно следовать всем инструкциям, ведь от результатов их труда зависит, останутся ли они на работе. «Запомните, – говорит мастер в лице Деминга, – каждый ваш рабочий день может быть последним в зависимости от того, как вы работаете. Я надеюсь, вы получите удовольствие от своей работы!». Мастер уверен, что качество в этой ситуации определяют только «рабочие», и устанавливает допустимый уровень «брака» – не более трех красных бусин в день.

«Рабочий день» для каждого «рабочего» — это однократное взятие выборки (50 бусин) из коробки с помощью лопатки. Выбрав 50 бусин, рабочий относит дневную норму сначала к первому младшему инспектору (тот подсчитывает число красных бусин), затем ко второму (который делает то же самое, что и первый). Главный инспектор сравнивает подсчеты, и если обнаруживает ошибку, то младшие инспекторы все снова пересчитывают, а если данные совпадают, то главный инспектор объявляет результат, и регистратор заносит его в книгу учета. «Рабочий» возвращает бусины в коробку – день завершен.

«Работа» продолжается в течение четырех дней. Всего получается 24 результата: шесть «рабочих» по четыре дня. Мастер постоянно комментирует «результаты работы».

В конце первого «рабочего дня» мастер хвалит «рабочего» Эла за четыре красные бусины под восторженное рукоплескание аудитории и ругает «рабочего» Одри за брак из 16 красных под нервные смешки публики. Как это у Одри может быть в четыре раза больше дефектных бусин, если только она не беспечна и не ленива? Никто из остальных работников также не может оставаться спокойным, ведь если Эл мог получить четыре красные бусины, то и каждый может это сделать. Эл — несомненный «рабочий дня», и он получит премию (для этого у Деминга припасены шоколадки).

Второй «рабочий день». Эл получает девять красных бусин, поскольку он чересчур успокоился. Одри приносит 10 красных бусин: она плохо начала, но начинает исправляться после серьезного разговора с мастером. И тут Бен получает 17 красных бусин. «Стоп! Остановить линию!! Давайте проведем собрание и постараемся понять, в чем причина плохой работы.» (Такого рода работа может привести к закрытию предприятия.)

В конце второго дня мастер проводит серьезный разговор с рабочими. По мере того как люди осваиваются, их результаты должны улучшаться. Однако на второй день получено 65 красных бусин. Неужели рабочие не понимают своей задачи? Задача состоит в том, чтобы не получать красных бусин. Будущее выглядит довольно мрачно. Никто не достиг цели. Они должны стараться работать лучше!

Подавленные рабочие начинают третий «рабочий день». И вдруг возникают два проблеска: Одри, продолжая улучшать свои результаты, получает семь красных бусин. На верном пути и Бен, повторивший успех первого дня  девять красных бусин! Однако все остальные работают хуже, и общий результат вновь поднимается до 67 красных бусин. День завершается без успехов, как и предыдущие дни. Мастер говорит рабочим, что если существенных улучшений не произойдет, то предприятие придется закрыть. Дела пошли лучше благодаря Одри – она получает только шесть красных бусин. Но в целом день заканчивается извлечением 58 красных бусин, что по-прежнему хуже, чем в первый день. Результаты «работы» сведены в табл. 3.1.

ТАБЛИЦА 3.1

РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОЧИХ

РАБОЧИЙ	ДЕНЬ				СУММА
	1‑й	2‑й	3‑й	4‑й
Одри	16	10	7	6	39
Джон	9	11	12	10	42
Эл	4	9	13	11	37
Кэрол	7	11	14	11	43
Бен	9	17	9	13	48
Эд	9	7	12	7	35
 за день	54	65	67	58	244

На этой стадии мастер решает призвать на помощь известное «великое достижение менеджмента» — сохранить предприятие, оставив только лучших рабочих. Он увольняет Бена, Кэрол и Джона, которые получили 40 и более красных бусин за четыре дня, оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать в две смены. Неудивительно, что это не дает результата.

В описанном эксперименте видна стабильность системы: коробка со смесью бусин и лопатка не меняются. Все действия и поступки мастера с целью воздействия на результаты, которые, по его мнению, зависят от «рабочих», бессмысленны и являются реакцией на чисто случайные вариации, а на самом деле полностью обусловлены существующей системой (20% красных бусин, которые изначально уложены в коробку).

Далее Деминг показывает, что для этой стабильной системы можно рассчитать среднее значение вынутых рабочими красных бусин, т. е.

244/24 = 10,2,

и границы естественной вариации для такого процента красных бусин (рис. 3.1) [4]:



Верхняя граница вариаций: 10,2 + (3  2,8) = 18,6.

Нижняя граница вариаций: 10,2  (3,2  2,8) = 1,8.

Нанесем на график результаты, полученные рабочими, и рассчитанные значения среднего и границ вариации (рис. 3.1).



Рис. 3.1

Этот график подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой (все значения лежат внутри естественных границ вариации, которые присущи указанным параметрам: смеси бусин, форме лопатки, объему контейнера и т. д.). Рабочие беспомощны: они могут выдать только то, что дает эта система, а в данном случае она стабильна и предсказуема. Если провести эксперимент завтра, или послезавтра, или на следующей неделе, то, по всей видимости, получим похожий разброс результатов.

В эксперименте с красными бусинами возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел? Так как рассматриваемая система находится в стабильном состоянии, то настоящих улучшений можно достичь только ее реальным изменением. В эксперименте с красными бусинами каким-то образом должна быть уменьшена доля красных бусин в коробке.

Деминг ссылается на данные эксперименты, как «очень простые». Однако передаваемые при этом идеи кажутся простыми только на первый взгляд.

Результат работы человека, цеха, отдела есть функция двух переменных: самого человека и системы, в которой он выполняет данную работу (никто из нас не действует в абсолютном вакууме):

Результат = f (человек; система).

Результат известен, но никогда неизвестно, какую долю в него вносит собственно человек (цех, отдел и т. д.), а какую – система. Поскольку одно уравнение с двумя неизвестными нельзя решить однозначно, то приходится принимать решения в условиях неопределенности.

Американский инженер Уолтер Шухарт (1891–1967), один из основоположников теории изменчивости, в 1924 году предложил способ принятия решений, при котором в таких условиях можно будет ошибаться реже всего. Важно понимать, что данный способ не безошибочен (подобных в нашем мире не существует), но он минимизирует число ошибок.

Традиционный подход к производству вне зависимости от вида продукции – это ее изготовление и контроль качества для проверки готовой продукции с последующей отбраковкой единиц, не соответствующих установленным требованиям. Однако такая стратегия неэкономична, поскольку построена на проверке, когда бракованная продукция уже создана. Более эффективна стратегия предупреждения потерь, позволяющая избежать производства непригодной продукции. Данная стратегия предполагает сбор информации о самих процессах, ее анализ и принятие эффективных действий по отношению к процессам, а не к продукции. Такой анализ становится возможным при наблюдении за поведением характеристики качества. Однако любая характеристика качества не может оставаться неизменной в силу случайной природы окружающего нас мира. Говорят, что всегда наблюдается изменчивость характеристик качества. У. Шухарт предложил модель, в соответствии с которой следует разделить причины, вызывающие изменчивость (вариации) значений характеристик качества, на две группы: общие (или случайные) и особые (или специальные) причины. Такое разделение причин имеет принципиальное значение, поскольку подразумевает различные действия, направленные на исключение или на уменьшение влияния этих причин.

Общие (случайные) причины – это многочисленные, относительно несущественные источники изменчивости, которые постоянно присутствуют при нормальном ходе процесса, и их нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее, сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу или системе, другими словами, источником этих причин изменчивости является сама система, под которой понимается совокупность используемого оборудования, материалов, инструментов, людей и прочих компонентов. Пока система не меняется, изменчивость ее характеристик качества остается практически постоянной. Если действуют только случайные причины, говорят, что поведение характеристики качества стабильно или предсказуемо в статистическом смысле. Именно это свойство стабильной (неизменной) системы в своих опытах с красными бусинами демонстрировал Деминг.

Особые (специальные) причины – это источники изменчивости, связанные с воздействием на процесс незапланированных факторов. Предполагается, что такая причина может быть выявлена и чем-то объяснена. Пока особая причина не известна и не устранена, процесс не может считаться стабильным и предсказуемым в статистическом смысле. У. Шухарт разработал диагностический инструмент, который позволяет «получать сигналы» о том, что на процесс воздействует именно неслучайная (особая) причина. При этом наличие такого сигнала еще не указывает на ее природу (настройка оборудования, снижение качества сырья и т. д.). Данный диагностический инструмент называется контрольной картой Шухарта.

Исключение или уменьшение влияния обычных причин входит в зону ответственности руководства предприятия, так как требует управленческих решений для выделения ресурсов, в том числе и финансовых (покупка более современного оборудования, обучение персонала, снабжение более дорогим и качественным сырьем), на улучшение процесса или системы.

Для устранения особых причин, как правило, требуется локальное вмешательство в процесс (настройка оборудования, замена инструмента).

Деление причин изменчивости на общие и особые условно в том смысле, что если можно выделить и определить влияние общей причины и в этом есть экономическая целесообразность, то она перейдет в разряд особых.

Промышленный опыт показывает, что только 15-20% причин устраняется локальным вмешательством исполнителей. В остальных случаях должно подключаться высшее руководство организации и изменять саму систему. Однако вмешательство исполнителей в систему при условии, что она стабильна, может привести к катастрофическим для организации последствиям. В менеджменте для этого случая есть специальный термин – «излишнее вмешательство в систему». (На своих публичных семинарах Деминг проводил «опыты с воронкой», показывая аудитории, как начинает «раскачиваться» стабильная система при вмешательстве в нее без изменения самой системы [4].) Применение контрольных карт Шухарта снижает вероятность как излишнего вмешательства в процесс, так и бездействия в отношении нестабильного процесса.

Таким образом, основными направлениями совершенствования процессов являются обнаружение и исключение влияния особых причин, а также снижение изменчивости за счет уменьшения влияния общих причин.

Важным выводом из теории статистического управления процессами является то, что результаты работы стабильного процесса поддаются прогнозированию. Это позволяет разрабатывать такие нормы и цели, которые не будут взяты «с потолка». Стоит отметить, что цели, поставленные с учетом возможности процессов, используются не для оценки или ранжирования сотрудников, а для прозрачного планирования ресурсов организации.

2. Составляющие менеджмента качества процессов

Еще в 50-х годах прошлого столетия Э. Деминг говорил, что «слова “процесс” и “система” легко слетают с языка, но было бы разумно провести их “ревизию” и разобраться, что мы подразумеваем под ними на самом деле» [4].

В стандарте ИСО 9000 [8] процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Внедрение в организации процессного подхода подразумевает, что организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, а управление организацией осуществляется посредством управления этими процессами [8], [9].

На рис. 3.2 представлена модель системы управления процессами с обратной связью. Такая схема управления процессом предполагает, что руководство организации не ждет появления несоответствий на выходе процесса, когда может пострадать потребитель, а воздействует на процесс заранее, «прислушиваясь к голосу процесса». Услышать «голос процесса» можно только через измерение и анализ ключевых характеристик качества процесса, которые до этого были операционально определены. Вопросы операциональности определений рассмотрены в разд. 2 данного учебного пособия. По результатам слежения за характеристиками необходимо принятие определенных действий. Однако изначально должна быть проделана большая работа по нахождению ключевых характеристик качества процесса, от которых зависит качество его результатов.

Рис. 3.2

Любой процесс состоит из работ или операций, описанных обычно в технологических регламентах, процедурах, рабочих инструкциях или в других документах процесса. Ответственный за результаты процесса персонал, используя такие описания и специальные методики, находит ключевые характеристики процесса («голос процесса»), которые до этого могли отсутствовать в технологических регламентах. Особенность этих характеристик качества состоит в том, что если уже на этапе планирования процесса продуман план реагирования на их нестабильность, то можно предотвратить появление несоответствующих продукции или услуг. Нестабильность характеристик может быть вызвана наличием особых причин, которые связаны с воздействием на процесс незапланированных факторов. Особые причины были рассмотрены в 3.1 данного учебного пособия. Предполагается, что эта особая причина может быть чем-то объяснена и выявлена. Пока она неизвестна и неустранена, процесс не может считаться стабильным и предсказуемым в статистическом смысле.

Внедрение менеджмента, ориентированного на процессный подход, требует от организации значительных затрат, однако при этом достигаются следующие несомненные преимущества:

• 
  качество продукции или услуги регулируется качеством процесса, что снижает вероятность неудовлетворенности потребителя;
  
• 
  знание процесса позволяет оценить его потенциальные возможности и предвидеть его поведение под действием внешних и внутренних факторов;
  
• 
  снижается вероятность субоптимизации подразделений или отделов (внутренняя конкуренция в организации);
  
• 
  все процессы могут быть настроены на создание ценности для конечного потребителя, используя особый тип отношений «поставщик – потребитель» (см. 3.3) .
  

Поэтому к базовым положениям процессного подхода относятся:

• 
  характеристики качества процессов, определенные на основании требований потребителей процессов;
  
• 
  каждая характеристика качества, имеющая операциональное определение, позволяющее однозначно определить шкалу характеристики (номинальная, порядковая, интервальная или отношений), и соответствующий ей метод измерения характеристики;
  
• 
  метод анализа каждой характеристики качества, позволяющий делать однозначный вывод о ее соответствии установленным критериям, определяемым требованиями потребителя.
  

Рис. 3.3

Для раскрытия понятия менеджмента качества процесса удобно воспользоваться логикой стандарта ИСО 9000, в соответствии с которой менеджмент качества включает в себя планирование качества, обеспечение качества, управление качеством и улучшение качества, но поскольку в соответствии с названным стандартом и менеджмент качества, и процесс – это деятельность, то, значит, и менеджмент процесса также определяется планированием, обеспечением, управлением и улучшением (рис. 3.3).