Управленческих

• Название: Управленческих
• Дата: 04.11.2018
• Размер: 1.67 Mb.
• Имя файла: 11459_98f5205345c81ef1b887bbe1cc745e0d.doc
• Тип: Документы; #55353
• страница: 12 из 39

2.5. Информационная сущность УР

Влияние информатизации

на характер управленческого труда

Развитие экономической, технической и социальной сферы вызывает необходимость ускорения информационных процессов и соответственно компьютеризации управления. Во многих странах наступила эпоха «золотых воротничков». Она характеризуется оснащением служащих современными техническими средствами управления и обработки информации на базе персональных компьютеров и современного программного обеспечения. Новые информационные технологии оказывают влияние на процесс разработки и реализации УР:

 основным предметом и продуктом управленческого труда (УТ)

становится информация. Она постепенно переходит в категорию товара

и приобретает потребительную стоимость;

 освобождается часть рабочего времени благодаря информационным

системам управления. Это время руководитель может использовать для

более качественной проработки УР и методов их реализации;

 возрастает комфортность УТ в результате получения качественной

информации и работы с программными продуктами, имитирующими

интеллектуальную деятельность специалиста, консультанта;

 руководитель имеет возможность выбирать из набора правильных

решений лучшее, на его взгляд (а ранее — из ряда решений правильное,

на его взгляд);

 растет стоимость принятого решения. Информация как управленческое

решение многократно увеличивает свою стоимость, реализуясь в

материально-вещественных элементах производства. Неверно

разработанное и принятое решение в масштабах отрасли может

привести к большим материальным и социальным затратам и убыткам.

Так, решение о строительстве на озере Байкал целлюлозно-бумажного

комбината было признано через несколько лет неправильным. Теперь

требуются многомиллионные ассигнования для перебазирования этого

комбината в другое место;

 изменяется направленность функций руководителя в сторону

непосредственного процесса управления. Современные руководители

совмещают функции высококвалифицированных специалистов

(инженеров, экономистов, врачей и т.д.) и непосредственных

организаторов производства. В табл. 2.3 приведены обобщенные данные

удельных затрат рабочего времени руководителей ряда

машиностроительных и приборостроительных компаний.

Таблица 2.3. Удельные затраты рабочего времени руководителя, %

Содержание труда	Руководитель
	высшего звена	среднего звена	низового звена
Как специалист	50	25	55
Как руководитель	50	75	45
Итого затраты	100	100	100

Как видим, руководителю много времени приходится работать в

качестве специалиста. В эту работу входит решение чисто технических,

конструкторских, строительных и других вопросов, относящихся к

технической системе. А главное предназначение руководителя —

работа в социальной системе: планирование, персонал, финансы

(экономика) и маркетинг. Активное использование компьютерных баз

данных и знаний позволит существенно снизить удельные затраты

времени на работу в качестве специалиста;

 существенно уменьшаются потери времени из-за снижения

мобильности УТ. Руководитель может меньше ездить в командировки,

перемещаться по закрепленным подразделениям, так как он

обеспечивается достоверной и полной информацией о состоянии

объекта управления для принятия решения и последующей проверки

его исполнения. Возможно, в дальнейшем будет идти процесс перехода

преимущественно к кабинетному стилю работы.
Проблемы информационного обеспечения РУР

для директора

Самым мало изученным субъектом управления в РФ для создания программных продуктов является высшее руководство компаний. Практически нет соответствующих информационных систем для них, а имеющиеся теоретические разработки в области организации и управления, как правило, ими не используются — имеются какие-то элементы отторжения. Изданная в 1993 г. книга В. Гончарова «В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала» (М.: МП «Сувенир») так и осталась бестселлером для обычного читателя об американском менеджере, ничему не научив наших соотечественников. Большое влияние на управленческую элиту России оказала книга «Карьера менеджера» Ли Яккоки, многократно переизданная в РФ. Автор представляет в ней приоритет искусства управления над научным (формализуемым) подходом при решении проблем компании. Это соотношение характерно и для высшего руководства компаний в РФ.

Руководители высшего уровня организаций — генеральный директор, президент, директор и др. (в дальнейшем директор) — обычно решают задачи общего характера, основанные на интегрированной информации, поступающей как от информационных систем, персонала, так и от внешней среды. Кроме того, директор может иметь еще ряд обязанностей вне организации — представительские, корпоративные, депутатские и др. (рис. 2.13). Все бремя ответственности за состояние дел в компании полностью лежит на нем.

Рис. 2.13. Груз проблем директора
Первое общественное обсуждение проблем, связанных с особенностями труда директора, прошло в апреле 1999 г. в Государственном университете управления (ГУУ). На нем присутствовали консультанты, преподаватели и разработчики программных продуктов по проблемам управления. Участники отметили, что существуют большие сложности с созданием программных систем для директора. Директор (директорство) — это особый вид должности, деятельности, поведения и жизни человека. Директора может понять только другой директор. Карьера работника, ставшего директором, проходит два отрезка пути: эволюционный (весь путь до директора) и революционный (вступление на путь директорства). Эволюционный путь характерен пониманием со стороны консультантов и программистов с их математической логикой проблем руководителя среднего и низового звена. Революционный путь — это для них достаточно сложно, хотя программных продуктов для директора создается довольно много (рис. 2.14).

Рис. 2.14. Характер спроса и предложения консультационных услуг

и программных продуктов для аппарата управления компании
Весь спектр программных продуктов и методик управленческого консультирования для первого отрезка карьеры делается очень хорошо и хорошо воспринимается потребителями. С директором дело обстоит значительно хуже. Человек, ставший директором, неожиданно ощущает себя в положении капитана, лишенного штурмана. Ему самому приходится прокладывать путь для своей компании, он становится подозрительным, осторожным; существенно меняется уклад его жизни, в большей мере подчиняясь интересам компании. В силу этих и других причин специалисты компании и даже консультанты управленческих фирм не всегда могут полностью вывести директора на правильные решения, хотя в настоящее время имеется большой набор разнообразных программных продуктов для управления компанией. Как показала Московская специализированная выставка-конференция «Управление-99», в которой участвовало свыше 100 компаний, технологическая сторона деятельности компаний лучше всего обеспечена интегрированными системами управления на базе современных информационных технологий. Но это только часть необходимой для компании и особенно для директора информации.
Информационная поддержка

решений директора
Как показывает практика работы консультационных фирм, для большой группы директоров средних и крупных компаний необходима информация (или квалифицированная помощь) по следующим направлениям:

1) упрощенная система отслеживания ключевых параметров

деятельности компании;

2) набор типовых шаблонов эффективного управления;

3) краткие сведения о базовых концепциях управленческой деятельности

со ссылками на соответствующую литературу;

4) описательные сведения о современных информационных системах

делопроизводства, документооборота, бухгалтерского учета, учета

персонала, финансового планирования и т.д.;

5) справочные данные о том, кто и чем может помочь директору по

основным 20—30 вопросам практической деятельности, в том числе —

где он может повысить свою квалификацию;

6) сведения о том, как найти партнера для внешнеэкономической

деятельности;

7) краткие исторические биографические данные о ключевых фигурах

отечественного бизнеса и их вкладе в национальную экономику;

8) конкретный материал по практической педагогике для работы с

персоналом;

9) материал о здоровом образе жизни директоров: приемы снятия

стресса, питание, уроки физкультуры, планирование рабочего дня,

приемы оставаться трезвым на презентациях, собраниях и других

мероприятиях;

10) ключевые сведения о маркетинге (в широком смысле) и рекламе;

11) краткие сведения о технологии реформирования и реструктуризации

компании.

Рассмотрим далее некоторые из этих направлений.

1. В связи с ограниченностью времени на фактическое управление компанией директору должен выдаваться определенный набор информации, адекватно отражающий положение дел в компании, и набор возможных действий по устранению отрицательных явлений и усилению положительных тенденций. Можно воспользоваться известным приемом, используемым в ситуациях, когда один человек должен следить за несколькими сотнями приборов в сложных технических системах, например, на пульте атомной станции, в кабине современного самолета или на приборной доске спутника Земли (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Вариант правильных (штатных) показаний приборов
Стрелочные или цифровые приборы располагают (поворачивают) таким образом, чтобы их показания (направления стрелок или цифры) формировали некоторую простую фигуру (линию, прямоугольник и др.) или хорошо известный оператору набор цифр (1111111111, 01010101010101 и др.) (рис. 2.16).


Рис. 2.16. Расположение стрелочных приборов для визуального контроля в виде линии (а) и в виде квадрата (б)
При отклонениях какого-либо прибора от штатных значений оператор сможет быстро это заметить и оперативно принять необходимое решение.

Информационная система компании, по нашему мнению, должна предусматривать четыре варианта выдачи результатов оценки информации о деятельности компании для директора.

Полный порядок

1 вариант. Значения всех контроли-

руемых параметров деятельности

компании находятся в допустимых

диапазонах. В этом случае на экран компьютера директору выдается заставка о полном порядке в компании, значения параметров не выводятся.

Относительный порядок

(наименование и значение нештатных параметров)
2 вариант. Значения отдельных вто-

ростепенных контролируемых параметров

выходят за рамки допустимых диапазонов.

В таком случае директор получает информацию об относительном порядке. На экран компьютера выводятся также значения нештатных второстепенных параметров деятельности компании. При этом руководители соответствующих служб компании получают детальную информацию об отклонениях для принятия решений.


Отклонения

(наименование и значение нештатных параметров)

3 вариант. Значения ряда ключевых

контролируемых параметров выходят за

рамки допустимого диапазона или

повторно выходят за рамки допустимого

диапазона второстепенные

контролируемые параметры. Директору выдается информация об отклонениях в деятельности компании. На экран компьютера выводятся также значения нештатных параметров деятельности компании. Обобщенная информация об отклонениях выдается директору для последующего контроля или принятия решения. Более подробная информация и варианты решений выдаются соответствующим функциональным руководителям.

В компании ЧП

(наименование и значение нештатных параметров)

4 вариант. Состояние ключевых параме-

тров существенно выходит за пределы

допустимого диапазона. Директору, всем

функциональным руководителям и соответствующим специалистам выдается подробная информация о состоянии контролируемых параметров и наборе возможных решений.

Таким образом, информационная система директора должна получать информацию из сетевой системы, обработка которой будет сигнализировать руководителю о положении в компании (рис. 2.17).

Входная информация должна отражать текущее состояние дел по ключевым видам деятельности и документам, к которым относятся:

 бартерные договоры;

 каталог счетов-фактур поставщика;

Рис. 2.17. Схема функционирования информационной системы директора

 планирование закупок;

 отчет по договорам на закупку, находящийся в состоянии

«Исполняемый»;

 отчет по договорам на продажу, находящийся в состоянии

«Исполняемый»;

 проверка журнала учета платежей по документам-основаниям;

 книга продаж;

 планирование реализации;

 задолженность, прогноз поступления денег;

 отчет исполнения договора отпуска на консигнацию;

 отчет исполнения договора приема на консигнацию;

 остатки консигнационного товара;

 просмотр остатков по товарам;

 просмотр движения (производство);

 транспортные характеристики предприятия;

 ежедневный отчет по кассовым операциям;

 рекламационные (либо товарные) накладные на возврат от покупателя

товара или материалов;

 поступление основных средств (ОС);

 ведомости износа по видам ОС;

 каталог видов ОС;

 просмотр входящего сальдо на начало отчетного месяца;

 просмотр исходящего сальдо за отчетный месяц;

 финансовый план в структуре направлений деятельности;

 маркетинговая характеристика товаров;

 список фирм-конкурентов;

 личные дела сотрудников.

Обработка информации должна осуществляться двумя методами — сравнением со стандартами, нормами и нормативами, принятыми в компании, либо методом «бенчмаркинг» — сравнением с лучшими параметрами других аналогичных компаний.

2. Развитие организации и усложнение управленческой деятельности вызывают у директора потребность в неких шаблонах профессионального управления: приемах, правилах, стандартах. По этим шаблонам проще и дешевле управлять компанией, регламентировать выполнение функций управления по содержанию и времени, добиваться внедрения наилучших управленческих технологий, уменьшать дублирование, непроизводительные затраты и потери времени, согласовывать цели, средства и методы их достижения, формировать критерии для оценки деятельности аппарата управления, контролировать своих подчиненных и выдвигать их на более ответственную работу. В каждой компании явно или неявно есть свои шаблоны в поведении, управлении, отношениях. Практика консультационных фирм показывает, что существует много общего в этих шаблонах, проверенных временем.

Шаблоны приводят к унификации, а затем и к стандартизации. Стандартизация не сковывает руководителя, существуют большие возможности изменения таких стандартов, их отмены и введения новых. Существование стандартов имеет смысл при наличии форм отчетности о реальной подконтрольной деятельности и технологии проверки выполнения стандартов (аудите).

3. К базовым концепциям управленческой деятельности, необходимым для директора, относятся:

 организационное поведение;

 управленческое решение;

 аудит (контроль по стандартам) управленческой деятельности и

механизма управления;

 законы и принципы, типовая практика управления;

 этикет и представительство;

 деловые переговоры;

 управление персоналом;

 внешнеэкономическая деятельность.

В свою очередь организационное поведение включает:

 формальное и неформальное поведение в организации;

 особенности национальной истории местонахождения организации;

 национальные традиции;

 исторические традиции;

 ролевой диапазон человека (7—40 ролей);

 особенности организационного поведения в распределенных

(виртуальных) структурах;

 корпоративную культуру;

 особенности организационного поведения при создании, успешном

функционировании, временном упадке, банкротстве организации.

Управленческие решения включают:

 особенности разработки управленческих решений (РУР) в технической,

биологической и социальной сферах;

 формы разработки и реализации управленческих решений;

 варианты формирования процессов для РУР;

 управленческие технологии РУР;

 перечень рисков при РУР;

 основные приемы уменьшения неопределенностей при РУР;

 методы разработки и реализации УР;

 качество и эффективность при РУР.

Аудит управленческой деятельности и механизма управления включает:

 контроллинг организаций;

 стандарты на элементы системы управления компании;

 интеграционные показатели функционирования компании для контроля

руководителем;

 организацию внутреннего аудита всей деятельности компании;

 организационный аудит управленческой деятельности (бланки учета,

методика аудита): цели и задачи, функции и методы, коммуникации,

процесс и технологии, информационное обеспечение;

 организационный аудит механизма управления: структуры,

профессионализм персонала, оргтехника, офисная мебель, сети связи,

система документооборота.

Законы, принципы и типовая практика управления включают:

 закон единства системы управления;

 закон синергии;

 закон самосохранения;

 закон единства анализа и синтеза;

 закон композиции и пропорциональности;

 закон информированности  компетентности;

 закон развития;

 принципы управления;

 передовые приемы управленческой деятельности на ведущих фирмах

мира.

Деловые переговоры включают:

 основные этапы деловых переговоров;

 правила формирования нормального делового общения;

 тактику проведения переговоров;

 приемы эффективного проведения бесед с глазу на глаз;

 национальные особенности партнеров по переговорам;

 деловой протокол;

 приемы делегаций.

Управление персоналом включает:

 методы построения системы управления персоналом в организации;

 документационное обеспечение кадровой работы в организации;

 методы управления персоналом;

 составление плана работы с персоналом;

 управление деловой карьерой;

 обучение и продвижение персонала.

Внешнеэкономическая деятельность включает:

 информацию о том, как начать организацию внешнеэкономической

деятельности;

 базисные условия поставок товаров;

 особенности таможенного дела в РФ;

 транспортное обслуживание международных перевозок.

4. Описательные сведения о современных информационных системах делопроизводства, документооборота, бухгалтерского учета, учета персонала, финансового планирования и т.д. обычно публикуют специализированные газеты, журналы и рекламная продукция фирм на выставках, презентациях и т.д., например, «Экономика и жизнь», «БОСС», «Деловой визит», «Консультант директора».

5. Служба помощи директору по вопросам практической деятельности еще только обдумывается в крупнейших мировых центрах по управлению.

6. Поиск иностранного партнера (контрагента) требует значительного времени в любой компании, занимающейся внешнеэкономической деятельностью. Особенно важен этот процесс в начале ее деятельности. Выбор контрагента может быть:

 поверхностным — по отдельным параметрам его деятельности,

например, по конъюнктурно-экономическим;

 аспектным — одновременно по ряду важнейших параметров его

деятельности — экономическим, правовым и др.;

 системным, когда фирма рассматривается как набор взаимосвязанных

экономических, организационных, технологических, правовых и

социальных параметров.

Каждый из приведенных вариантов имеет сферы эффективного применения при выборе контрагентов. Это зависит от потенциала организации, объема торговых операций, планируемого срока совместной деятельности, стратегических и тактических целей.

Поверхностный характер проведения работы при выборе контрагента свойствен небольшим фирмам, индивидуальным предпринимателям с небольшим периодом активной деятельности (до 5 лет). Это довольно многочисленная категория предпринимателей, обычно работающая в сфере розничной торговли и обслуживания населения. В мире трудятся миллионы индивидуальных предпринимателей — в Англии, США, Франции, ФРГ, РФ и других странах. Они опытным путем пытаются найти наилучший вариант сотрудничества. Основной информационной базой для них служат сведения, полученные от окружающих их партнеров либо из широко доступных информационных источников. Этот вариант не требует больших затрат, широко распространен, особенно среди коммерсантов бывшего социалистического лагеря, имеет высокий уровень риска. Задача государства любой страны состоит в обеспечении такой прослойки коммерсантов доступной внешнеэкономической деловой информацией.

Аспектный характер проведения работ по выбору контрагентов — наиболее типовой, признанный в мировой практике. Обычно анализ фирм при выборе контрагента сводится к экономическим и правовым аспектам. К экономическим относятся показатели, характеризующие результаты деятельности фирмы: экономический потенциал, эффективность деятельности, конкурентоспособность фирмы и продукции, финансовое положение и т.д.; к правовым — показатели, характеризующие правовое положение и ответственность фирмы. В РФ такую информацию можно получить в следующих организациях: Министерстве торговли РФ, Торгово-промышленной палате, Внешэкономбанке, Внешторгбанке, Всероссийском научно-исследовательском конъюнктурном институте. За рубежом такими организациями являются: кредит-бюро (в США, Великобритании, Австрии, Италии, Франции и других странах), торгово-промышленные палаты, банки и др.

Постоянные публикации по зарубежным фирмам можно получить из фирменных справочников, каталогов, рекламы, на выставках, из годовых отчетов, прессы, специальных источников. Информация многих из перечисленных источников вводится в базу данных международных компьютерных сетей (типа «Internet»). Наибольший объем информации можно получить из фирменных справочников, которые делятся на девять групп: адресные, товаро-фирменные, общефирменные, отраслевые, по акционерным компаниям, по финансовым связям, директорские, биографические, тематические.

Наиболее известным адресным справочником, издаваемым в США, Англии и других странах, является «Yatgers + Waldmann International Teletex + Teletex International». В нем представлено около 1,3 млн. фирм различных организационно-правовых форм из более 200 стран и территорий мира.

Из группы товарофирменных справочников наибольшую информацию можно получить в справочнике «Kompass», распространяемом во всех странах Западной Европы. Структура справочников составлена по схеме «товар — фирма». Все фирмы сгруппированы по товарным рубрикам.

Среди биографических справочников широко известны «Who’s Who» и «World Who’s Who in Commerce and Industry».

По сведениям, приводимым в различных справочниках, можно составить обобщенную структуру данных о фирме:

 полное и сокращенное наименование;

 юридический адрес (или адреса) и атрибуты для коммуникаций;

 год основания и правопреемство;

 главные этапы развития фирмы;

 перечень сфер деятельности;

 перечень основных производимых товаров, услуг, информации;

 банки, клиентом которых является фирма;

 состав владельцев и руководящих органов;

 краткая биография основных руководителей фирмы;

 перечень дочерних и ассоциированных фирм;

 число занятых;

 годовой объем продаж;

 прибыль, активы, собственный капитал и другие экономические и

финансовые показатели;

 членство в отраслевых или национальных союзах предпринимателей;

 экономические связи с другими фирмами.

По приведенной структуре данных можно составить довольно реальный образ будущего контрагента и даже прогнозировать процесс его дальнейшей деятельности. Однако не все эти данные в реальном масштабе времени являются истинными и поэтому любой прогноз имеет определенную долю риска, иногда довольно значительную.

7. Для любого директора несомненно полезны сведения о ключевых фигурах отечественного бизнеса и их вкладе в национальную экономику. Это вселяет уверенность в действия современных руководителей и поддерживает высокий статус российского производителя, купца, банкира.

Известной династией заводчиков-предпринимателей (времен Петра I) были Демидовы. Династия началась с Никиты Демидова (1656—1725) — кузнеца тульского оружейного завода. Талантливый организатор, Н. Демидов при поддержке правительства России создал ряд сталеплавильных заводов и основал уральскую горнодобывающую промышленность. Он обладал большой работоспособностью и требовал от своих работников жесткой дисциплины и высокой производительности труда. Дело Н. Демидова продолжили три его сына, которые в четыре раза расширили полученный в наследство бизнес.

Не менее известной династией текстильных капиталистов в России были Морозовы. Среди них наиболее известен купец Савва Тимофеевич Морозов (1862—1905). Он занимался благотворительностью, оказывал поддержку Художественному театру, дружил со многими деятелями искусства.

Династия Строгановых представляет крупнейших купцов, промышленников и общественных деятелей 16—19 вв. Глава династии — Аникей Федорович (1497—1570) развивал солеварные промыслы, строил дороги, осваивал новые сибирские рынки. Г.Д. Строганов (1656—1715) вложил много сил в развитие металлургической промышленности. Известен также и А.С. Строганов (1733—1811) — граф, президент Академии художеств России.

Сергей Юльевич Витте (1849—1915), назначенный в 1893 г. министром финансов России, получил в наследство государственный бюджет с дефицитом 74 млн. руб. В 1894 г. он впервые ввел государственную монополию на продажу винно-водочных изделий, способствовал повышению рентабельности промышленности и транспорта, стимулированию экспорта и привлечению иностранных инвестиции. В итоге уже в 1897 г. в казне накопился запас золота, покрывающий всю денежную массу, находившуюся в обращении. С.Ю. Витте активно способствовал превращению России в аграрно-индустриальную страну.