Управление материальными потоками в
 Скачать 0.62 Mb.
|
3.1. Мероприятия по совершенствования управления материальными потоками в ООО «Леруа Мерлен Восток»С целью совершенствования управления материальными потоками в ООО «Леруа Мерлен Восток» необходимо провести регламентацию логистических процессов. Регламентация логистических процессов в гипермаркете - путь к их оптимизации, ликвидации проблем товародвижения, а, следовательно, к снижению логистических затрат. Грамотный регламент и четкое его выполнение - залог успешного выполнения логистических операций, с меньшими затратами, и, следовательно, растущей прибылью компании. Работы по регламентации начинаются с постановки управляющим (или собственником) задачи, что необходимо повысить управляемость бизнеса, путем его структурирования, описания должностных инструкций, положений, разработать методики управления, показатели оценки эффективности подразделений и персонала предприятия. Критерии выбора консультанта. Прежде всего, необходимо четко сформулировать и согласовать между собственником и менеджментом предприятия цель и ожидания от проведения регламентации. Затем, ориентируясь на поиск в сети Интернет, и изучение отзывов было выбрано консалтинговое агентство «Бизнес Консалтинг Инвест» (г.Самара). Агентство соответствует следующим критериям: а) гарантирует понятный результат; б) подтверждает свою квалификацию отзывами клиентов; в) предоставляет четкий план проведения проекта; г) в дальнейшем готова оказать услуги по развитию логистики; д) приемлема по стоимости работ. Была также проведена работа с возможными будущими руководителями проекта, для оценки их личностных и деловых качеств. Таким образом, главное при выборе консалтинговой фирмы по проведению регламентации, это понимание результатов, четкий план работ и компетентный руководитель проекта, который работает на результат. Порядок оказания услуги консультирования будет проходить следующим образом. Консультанты предварительно беседуют со всеми руководителями, выявляя «узкие места» и проблемные особенности выполнения текущей работы. Затем описывают систему в виде схем бизнес-процессов и уточняют особенности представления данных на этапе внедрения регламентов (в каком виде они нужны заказчику). Затем на конкретных рабочих местах проводятся наблюдения за ходом работы, уточняются отдельные операции и процедуры. Формируются регламенты выполнения последовательностей выполнения операции и операционные показатели. На основе операционных показателей формируются ключевые операционные показатели KOI (key operational indicators), которые в свою очередь агрегируются в процессные показатели PI (process indicators) и ключевые процессные (межпроцессные) показатели KPI (key process indicators). Таким образом, формируется действенная система СП (сбалансированных показателей), на основе которой можно формировать систему мотивации - как персональную, так и коллективную. Затем из регламентов «извлекаются» функции конкретных должностных лиц и формируется действенная должностная или рабочая инструкция (2 часть - «Основные обязанности»), дописать остальные части инструкции - не представляет особого труда. На основе сформированных положений, инструкции и регламентов - создается схема кто, где и чем занимается, каким образом его труд оценивается и сколько стоит выполнение любого процесса для организации в целом. Далее формируются регламенты: исходные документы, формы отчетности, положения по системе менеджмента качества и пр., все остальные разработки требуют лишь одного - вписать операции по их выполнению в существующие регламенты. Основной проблемой при регламентации логистических процессов является обучение персонала и объяснение ему необходимости изменений. В ходе регламентации консультанты выявляют следующие проблемы: дублирующие процессы; процессы, которые необходимо срочно автоматизировать; процессы, которые необходимо механизировать; - процессы, которые необходимо отдать на аутсорсинг; - процессы, которые вообще отсутствуют. Завязав систему показателей на систему простых бюджетов, собственники получают четкий и эффективный инструмент управления предприятием. Сама по себе регламентация не спасет фирму от многих проблем, но основанная ее цель заключается в создании системы управления на предприятии, а в последствии в систему управления изменениями. Среди внутренних специалистов следует выделить по 1 человеку, каждого уровня управления, согласно регламентируемого функционала (см. рис.3.1).  Рис. 3.1 Схема последовательности этапов регламентации логистических процессов в ООО «Леруа Мерлен Восток» Сущность схемы регламентации логистических процессов, представленной на рис. 3.2.  Рис. 3.2 Схема регламентации логистических процессов RCM - (requirements chain management) - управление цепочкой требований. Сущность заключается в последовательном процессе формализации бизнес-процессов логистики предприятия; формирования действенных должностных (для ИТР) и рабочих инструкций (для рабочих и служащих); разработки положений о структурных подразделениях; описания и выстраивания системы из ключевых показателей логистики; разработки системы мотивации персонала; определения стоимости каждого бизнеспроцесса логистики по стандартным статьям затрат и проведение их функционально-стоимостного анализа; разработки форм отчетности и схемы документооборота; разработки стратегии развития логистики (SWOT-log) и формирования программ по оптимизационным мероприятиям и сокращению логистических затрат. При этом важным является сопоставление каждой из разработок существующей (или проектируемой) внутренней логистической системы с внешней (логистикой поставщиков и клиентов), для взаимной увязки требований каждой из сторон (на основе концепции RCM - управление цепочкой требований). Комплексность подхода обеспечивает достоверный и требуемый уровень формализации логистических процессов, с одновременным повышением маневренности системы управления, ужесточением контрольных и аналитических аспектов, плавным сокращение затрат, и стабильным развитием логистических подсистем предприятия. Выделяют разные виды регламентации (см. приложение 5). Для выбора вида проводится исследование его преимуществ, недостатков и рисков. Учесть все возможные факторы при принятии решения чрезвычайно сложно, и зависит, как правило, от видения образа будущего предприятия собственником, стратегии развития предприятия, занимаемой позиции на рынке, объема рынка, характера конкурентной борьбы, квалификации персонала, финансовых возможностей. В рассматриваемом случае руководство торговой сети «Леруа Мерлен» остановило свой выбор на детальной регламентации логистических процессов в ООО «Леруа Мерлен Восток». Перечень процессов и регламентов логистики, которые необходимо разработать представлен в приложении 6. Разработанные регламенты объясняются сначала ключевым сотрудникам (по степени квалификации), корректируются при необходимости, собирается совещание - на котором объясняется, кто и что теперь будет делать. План работы по проекту представлен в приложении 7. Главное перед внедрением всей системы обучить персонал. Пример регламента процесса №3-П-2 «Размещение товара на складе» представлен приложении 8. Контроль над исполнением регламентов должен быть расписан по показателям и конкретным должностным единицам, которые формируют соответствующие отчеты: PKPI - process key performance indicators - ключевые процессные показатели; PI - process indicators - процессные показатели; KOI - key operational indicators - показатели оперативной деятельности. Операционные показатели - постепенно отдаются на самоконтроль операционному персоналу и частично участвуют в процессе их мотивации (грузчики, водители, специалисты). Ключевые показатели распределяются: PKPI - топ менеджмент - затратные; PI - линейные руководители (зав складом, менеджеры) - объемные и качественные; KOI - младшие руководители (бригадиры) - количественные и непосредственно участвуют в их мотивации. Общая схема системы мотивации показана в таблице 3.1. Таблица 3.1 Общая схема системы мотивации
Перечень разработанных документов в рамках процессов с поставщиками. График прихода транспортных средств из распределительного центра. Отчет (акты) по приемке продукции от из распределительного центра. Отчет по актам на списание брака Отчет по выполнению графика доставки товара до склада гипермаркета. Отчет по выполнению плана-графика доставки тары до склада гипермаркета. Отчет по работе с распределительным центром за день. Отчет по соблюдению принципа (первый пришел - первый ушел). Расчет по потерям от из распределительного центра. Расчет потерь при поставке упаковки. Оценка работы распределительного центра. 11 Таблица по оценке работы распределительного центра. Перечень разработанных документов в рамках процессов с клиентами График выезда транспортных средств. График доставки продукции. График подачи транспортных средств под загрузку. Маршруты движения транспортных средств. Маршруты движения транспортных средств по регионам Отчет о выполненной транспортной работе. Отчет о балансе товаров и тары. Отчет по работе грузчиков. Отчет по фасовке товаров. Отчет по формированию грузовых единиц. Перечень цепочек поставок. Подборочный лист. Схема укладки груза. Сводный график работы транспортных средств. Сделаем вывод. Для того чтобы начать процесс регламентации нужно собрать совещание и определиться интересно ли всем сторонам (собственникам, наемным менеджерам и акционерам) изменять компанию. После этого назначить из числа творческих работников - менеджера, способного провести регламентацию процессов, подчиняющегося непосредственно директору, и функционально собственнику. Менеджер должен составить план работ, схему проведения и утверждения работ, регламент проведения совещаний, проект бюджета и определиться, какие работы будут сделаны собственными силами, а какие с привлечением сторонних компаний. Согласовать и утвердить бюджет проекта на год, с примерной оценкой предполагаемых результатов. При выборе консалтинговой фирмы необходимо обратить внимание на резюме консультантов с перечнем проектов, в которых непосредственно они участвовали. Провести переговоры, определить сроки и бюджет проекта, порядок приемки и сдачи работ, согласовать порядок решения спорных моментов, назначить дату старта проектами выполнять проект. |