Управление материальными потоками в
 Скачать 0.62 Mb.
|
Мерлен Восток»Динамика объема продаж предприятия за последние три года характеризуется данными, показанными в таблице 2.8. Таблица 2.8 Динамика объема продаж ООО «Леруа Мерлен Восток» за 2013-2015 гг.
Данные таблицы 2.8 показывают, что за последние три года темпы роста объема продаж снижались: в 2014 году рост объема продаж составил 107,8%, а в 2015 году - 101%. Это объясняется тем, что цены на товары, реализуемые в предприятии, выросли в 2015 году по сравнению с 2014 годом, но меньше, чем в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Количество реализованных товаров увеличилось. Темпы роста физического объема продаж достаточно высокие. За три года объем продаж предприятия возрос на 8,8% (в действующих ценах) или на 239148 тыс. руб. (2947434 - 2708286). Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема продаж), что составило 224104 тыс. руб. (2932390 - 2708286), и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 15044 тыс. руб. (2947434- 2932390). Динамика и ритмичность распределения объема продаж по кварталам показана в таблицах 2.9, 2.10. Таблица 2.9 Распределение объема продаж ООО «Леруа Мерлен Восток» по кварталам года 2013-2014гг.
По кварталам объем продаж предприятия распределялся неравномерно. Наибольший удельный вес в годовом объеме продаж занимают продажи второго квартала - свыше 27,0%, а наименьший удельный вес в годовом обороте приходится на первый квартал - свыше 23,0%. И распределение оборота по кварталам года продолжает изменяться. Таблица 2.10 Распределение объема продаж ООО «Леруа Мерлен Восток» по кварталам года 2014-2015гг.
Данные таблиц 2.9, 2.10 свидетельствуют о неритмичном развитии объема продаж предприятия по кварталам: наиболее напряженным был второй квартал, а наименее напряженным - первый. В 2013-2014 гг. самый низкий темп роста объема продаж достигнут во втором квартале (103,%), самый высокий - в четвертом квартале - 114,2%. В 2014-2015гг. самый низкий темп роста объема продаж достигнут в первом квартале (99,6%), а самый высокий - в третьем и четвертом кварталах (102,5% и 101,4%). Неритмичное развитие продаж по кварталам привело к изменению удельного веса оборота каждого квартала в годовом объеме продаж. Так, в 2015 г. снизился удельный вес оборотов первого квартала на 0,3% (23,3-23) и второго квартала - на 0,2% (25-24,8) по сравнению с 2014 годом, потому что в этих кварталах темпы роста оборота ниже, чем в целом за год (101%). Доля оборота третьего квартала возросла с 24,7% в 2014 году до 24,8% в 2015 году (темп роста продаж в этом квартале 101,4%), а доля оборота четвертого квартала составила в 2015 году 27,4% и возросла по сравнению с 2014 годом на 0,4% (27,4-27,0=0,4). Таким образом, объем продаж предприятия по кварталам года распределялся неравномерно и развивался неритмично. Динамика и ритмичность объема продаж по месяцам показана в таблицах 2.11, 2.12. Таблица 2.11 Ритмичность развития объема продаж ООО «Леруа Мерлен Восток» по месяцам 2013-2014гг.
Таблица 2.12 Ритмичность развития объема продаж ООО «Леруа Мерлен Восток» по месяцам 2014-2015гг.
Продолжение таблицы 2.12
Из данных таблиц 2.11, 2.12 видно, что размах колебаний роста объема продаж еще больше, чем по кварталам. Темп роста объема продаж колеблется от 93,9 % (апрель) до 105,7% (март). Самыми напряженными периодами реализации товаров в каждом квартале являются последние месяцы квартала. Например, в 2014-2015гг. рост оборота в целом за первый квартал составил 99,6%, а за последний месяц, март - 105,7%, за второй квартал - соответственно 100,2% и 105,5%, за третий квартал – 101,4% и 101,9% и за четвертый квартал - 102,5% и 104,0%. Эта напряженность в работе последних месяцев квартала ведет к неравномерному удовлетворению спроса покупателей на товары. Причинами этого были недостатки в снабжении товарами, в организации торговли, несвоевременной доставки товара со склада и др. Рассмотрим, как в ООО «Леруа Мерлен Восток» осуществляется выбор поставщиков. Для примера рассмотрим поставщиков портландцемента. На рынке Самарской области функционирует большое количество поставщиков портландцемента. Возможные варианты для партнерства: Мордовцемент (П 1). Официальный партнер компании ЗАО «Евроцемент груп» по поставке цемента (П 2). Жигулевский цементный завод (П 3). ООО «Леруа Мерлен Восток» – это крупная европейская компания, для которой важно строить с поставщиками добросовестные, долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения. Но главной целью любого сотрудничества является предоставление клиентам гипермаркета высококлассных товаров и услуг по относительно низким ценам. Компания обладает многолетним опытом работы на рынках разных стран, в том числе и в России. Исходя из этого, при выборе поставщика ООО «Леруа Мерлен Восток», использует комплексную совокупность всех следующих методов выбора поставщика. Метод категорийных предпочтений. Метод оценки затрат. Метод доминирующих характеристик. Метод рейтинговых оценок / метод попарных сравнений. Неформальная оценка поставщика сотрудниками компании. Рассмотрим метод категорийных предпочтений. Подразделения компании (служба безопасности, юридическая служба, отдел качества и др.) предоставляют первоначальную информацию по оценке потенциальных поставщиков. На основании этих данных, можно понять, с какими поставщиками можно было бы сотрудничать, а с какими сотрудничество невозможно не при каких условиях. Благодаря полученным исследованиям подразделений ООО «Леруа Мерлен Восток», отдел закупок разрабатывает стратегию ведения переговоров и план возможного сотрудничества. Следующим этапом можно считать оценку поставщиков методом оценки затрат. Весь процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы, определяется «стоимость» выбора поставщика. Далее используется метод доминирующих характеристик, который состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре. Безусловно, этим параметром является закупочная цена, поскольку частью политики компании является следование правилу – «Низкие цены каждый день», розничная стоимость товара должна быть ниже, чем у конкурентов на 5%. На данном этапе проводятся переговоры с потенциальными поставщиками по установлению минимальных закупочных цен. Цемент – это товар наличие, которого является обязательным для каждого строительного магазина, дефицит его недопустим. Исходя из полученных данных от поставщиков и проведенных компанией исследований, предприятию необходимо закупить товар. В данном случае оцениваются следующие важные критерии: надежность снабжения; качество товара; цена и политика скидок; сроки выполнения заказов; возможность покрытия потребности клиента; условия оплаты; франко (минимальный размер заказа); условия заключения договора; востребованность бренда, реализуемого поставщиком; - репутация поставщика. Сначала необходимо оценить каждого из поставщиков по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку, используя десяти бальную шкалу. Вес критерия и оценку в данном случае устанавливают экспертным путем. Оценку каждого из поставщиков по каждому из выбранных критериев и все необходимые расчеты проведем ниже в табличной форме (табл. 2.13). Таблица 2.13 Рейтинг поставщиков портландцемента в ООО «Леруа Мерлен Восток»
6 Продолжение таблицы 2.13  Рейтинг определяют суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитав рейтинг поставщиков и сравнив полученные результаты, определилось, что поставщик П3 (производитель цемента) является самым выгодным вариантом для сотрудничества. Поставщик П 2 получил также высокие оценки и его можно использовать, как поставщика-дублера. Последним этапом является метод неформальной оценки поставщика работниками компании, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя. Используя данный метод, компания выясняет насколько профессионально потенциальные поставщики ведут деловые переговоры, воспринимают содержательную информацию и готовы к обсуждению возникающих разногласий. Использование комплексной совокупности всех перечисленных выше методов оценки и выбора поставщика исключает субъективную оценку потенциальных поставщиков. ООО «Леруа Мерлен Восток» делает выбор, исходя не только из важного для нее критерия цены, но и оценивая все детали будущего сотрудничества, которые важны при дальнейшей совместной работе: срыв поставок, дефектура, издержки на доставку и т. д. Компания фокусирует свое основное внимание на надежных поставщиках, а именно на производителях товаров и услуг, что помогает создать наиболее эффективную «систему снабжения». Нужно отметить, что гипермаркет начал свою работу в Самаре в 2012 году. Первый год активно проходила настройка всех процессов, обучение персонала. Однако, начиная с 2014 года логистические процессы начали давать сбои. Причем четко зафиксировать причины и места сбоев не удавалось. При постоянном росте выручки и объемов товародвижения возникла неуправляемая «структура», где каждый дублирует или делает непонятно какую работу, тратиться много усилий, а статистики: почему и что конкретно страдает - нет. Соответственно, это грозило разрастанием конфликтов, срывами в поставках, невыполнением условий контрактов, потерями товара, недовольством покупателей. Главной проблемой в управлении материальными потоками в гипермаркете стало отсутствие товара на полке - Out Of Stocks (OOS). Данная проблема означает, что необходимый товар не выложен в торговом зале, хотя на складе он есть. Отсутствие товара на полке может быть обусловлено несвоевременной поставкой товара, неполной поставкой, поставкой бракованного или не заказанного товара, ошибками при заказе товара, а также резким увеличением спроса. Основные причины возникновения OOS можно разделить на три основные группы. 1. Ошибки или неправильные прогнозы: ошибки процедуры прогнозирования; неверные данные об остатках; ошибки в графике поставок; неверные данные в автоматизированной системе о товаре; кражи товара; повреждения товара в процессе движения внутри торгового предприятия. Ошибки процедуры прогнозирования заключаются в неправильно выбранных методах работы. Для разных групп товаров в различные сезоны классические подходы не определяют настоящей потребности в товаре. Составляющими элементами правильного прогноза являются параметры страхового запаса, текущих остатков и процесса поставки. Параметры этих показателей планировать достаточно сложно. Второй, очень сложной в оптимизации проблемой является некорректные остатки. Для решения данной проблемы необходимо: проводить инвентаризации в беспрерывном режиме в разных группах товаров. Но, как правило, графики мини-инвентаризаций составляются на бумаге, а не в системе. В данном случае не учитывается и специфика некоторых групп товаров, частота инвентаризаций по которым должна доходить до одного раза в неделю. Инвентаризации в гипермаркете очень трудоемки. Как известно, в России всегда были проблемы с дорогами, последствием этого являются систематические несоблюдения графика поставок продукции в торговый комплекс, либо в распределительный центр Леруа Мерлен. Машины под разгрузку могут стоять в очереди до трех суток, и как следствие, в торговом зале может возникнуть OOS. Одним из способов решения данной проблемы является ночная разгрузка автотранспорта и ночная же выкладка товара в торговом зале с учетом однодневных продаж. Но здесь вступает в силу нежелание персонала работать в таком режиме. Проблема неверных в автоматизированной системе является распространенной она должна решаться с помощью более плотной коммуникации с работниками распределительного центра и их ответственности за данные, которые предоставляются на момент ввода товара в систему и дальнейших поставок. 2. Проблемы гипермаркета: несвоевременное пополнение полок; удаление товаров из ассортимента сотрудниками гипермаркета; человеческий фактор при формировании заказа; неэффективные операции распределительного центра. Несвоевременное пополнение полок одна из самых распространенных ошибок в работе торгового предприятия. Бороться с этим явлением возможно разными способами: с помощью создания четкой структуры взаимодействий между сотрудниками торгового зала и грузовой зоны, ночной выкладкой исключительно среднедневных продаж, которые рассчитываются как средние за последние три месяца. В этом случае обязательно наличие регламентов выкладки товара в торговом зале в соответствии с показателем среднедневных продаж. Удаление товаров из ассортимента сотрудниками магазинов происходит до тех пор, пока придание «статуса товару» в базе находится не в одних руках. Передать полномочия управления товарной базой следует в тот отдел компании, который отвечает за товарооборот и валовый доход напрямую. Полностью отказаться от воздействия человеческого фактора на стадии количественного и временного этапа создания заказа на поставку практически невозможно. Все системы и прогнозные методы оценивают реальные потребности в товаре с определенной погрешностью. Это связано с достаточно высоким ростом потребительской активности. 3. Ошибки поставщиков: низкий уровень сервиса, т.е. соотношение заказанного к поставленному; отсутствие качественного форкастирования (прогнозирования) поставок; низкое качество групповой упаковки; – уровень персонала. Основные причины отсутствия товаров на полке в ООО «Леруа Мерлен Восток» представлены на рисунке 2.2.  Рис. 2.2 Основные причины отсутствия товаров на полке в ООО «Леруа Мерлен Восток» Товар находится в магазине, но отсутствует на полке. Товар отсутствует по вине поставщиков. Товар отсутствует из-за ошибок в заказах или ошибок прогнозирования. Таким образом, возникает такой важный момент – наличие товара в магазине, но отсутствие его на полке. В случае возникновения рисков и косвенных потерь от OOS покупатель сокращает количество совершаемых покупок, и лояльность к гипермаркету падает. Данные исследования потребительского поведения (агентство Бизнес Аналитика, 2015 год [25]) показали готовность потребителей искать альтернативный выход в случае отсутствия желаемого товара в магазине. В результате опроса более 7 тыс. респондентов выявили несколько возможных способов поведения потребителей в случае OOS: потребитель в интервале от 7 до 25% случаев не совершит покупки вообще, что неизбежно ведет к потерям, как поставщика, так и розничного продавца. Убытки в данной ситуации будут существенными [25]. При отсутствии желаемого товара в магазине потребитель в интервале от 21 до 43% совершает покупку в другом месте. Т.е., если в случае отсутствия товара на полке покупатель предпочтет товар-аналог другого бренда, то издержку будет нести производитель. При покупке товара в другом магазине. Самые большие совокупные потери возникают в случае отказа потребителя от намеченной покупки [25]. Чем чаще потребитель сталкивается с проблемой OOS, тем вероятнее риск потери покупательского интереса к бренду и гипермаркету. Данные исследования показали, что отсутствие желаемого товара в магазине ведет к уменьшению доли покупок за счет аналогов и увеличению вероятности снижения спроса. При каждом последующем случае OOS риск потери покупателя возрастает почти на 20%: с 31% в первом случае и до 69% при трехкратном повторении. Исследовав имеющие проблемы, можно сделать вывод, что в ООО «Леруа Мерлен Восток» необходимо упорядочить управление материальными потоками и усовершенствовать логистические процессы. ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||