управление персоналом. Управление профессиональным развитием персонала на предприятии Шимановская дистанция пути
 Скачать 460 Kb.
|
1.2. Методические подходы к решению проблемы профессионального развития персоналаТрадиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития [16]. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. По мнению Шекшни, эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет [28]. В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом “идеального” сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. Шекшня утверждает, что важнейшим и, пожалуй, основным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации [28]. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. По утверждению травина, понятие «профессиональное развитие» шире, чем «профессиональное обучение», и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие – на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным [19]. Тупицын утверждает, что на современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей [20]. Вачугова считает, что выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников [15]. Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения. Из нетрадиционных методов развития персонала опишем технологию, получившую название «Обучение действием». Никифорова пишет, что эта технология была разработана Регом Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы [14]. Еще в 40-х годах прошлого столетия Реванс обратил внимание на тот разрыв, который существует между книжными знаниями и их практическим применением. Занимаясь исследованием этого вопроса, Реванс пришел к выводу, что знания могут быть только результатом действия. Этот постулат был положен им в основу технологии “обучение действием”. Впервые Реванс применил эту технологию в конце 60-х годов на бельгийских угольных шахтах, когда высший менеджмент этих шахт поставил перед ним задачу: “Повысить уровень менеджмента и эффективность работы на шахтах в условиях, когда производственная технология не дает возможности отвлекать менеджмент работников для получения дополнительных знаний на стороне” [14, с. 233]. Никифорова утверждает, что результат выполнения задачи превзошел все ожидания. В ходе работы Реванс подтвердил также выдвинутые им гипотезы и сформулировал их в виде двух законов [14]. Первый закон. L= P+Q. (1) Обучение (L) есть функция от 2-х типов знаний P и Q. Под P – знаниями Реванс понимает так называемые программируемые знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы, повышения квалификации). Под Q-знаниями Реванс понимает постижение сути с помощью вопросного подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Q-знания мы получаем, задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q-знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно, т.е. фактически, создаем собственные знания, тогда как большинство P-знаний нам кто-то предлагает уже готовыми. Традиционная система образования построена на P-знаниях, в то время как “обучение действием” в большей степени ориентировано на получение Q-знаний, где P-знания являются лишь фоном для обучения. Второй закон. Скорость обучения>скорость изменения среды> существование. Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше ли хотя бы равны темпам изменений во внешней среде. Сегодня очевидность этого закона не вызывает никаких сомнений и не требует доказательств. Суть “обучения действием” наиболее емко отражают 5 ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие и обучение. Под проблемой в “обучении действием” понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая достаточно много времени на решение. “Обучение действием” рассчитано на участие заинтересованных людей – тех работников, которые готовы взять на себя ответственность и риск решения проблемы и собственного развития. И в этом есть принципиальное отличие “обучения действием” от традиционных методов обучения. Традиционные методы обучения, используемые в целях повышения квалификации и профессионального роста работника, ориентированы в основном на один процесс – мыслительный. Между тем в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и “воление” (желание). Акцент только на один из важнейших человеческих процессов приводит к возникновению синдрома, знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие. Ибо для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно сделать, но и как минимум желание сделать это. Создавая в организации сеть заинтересованных в решении проблем людей, мы постепенно формируем условия, которые дают людям возможность в работе реализовать все три важнейших процесса. И тогда работа перестает быть обузой и средством простого зарабатывания денег. Она становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального личностного развития. Следующий ключевой момент “обучения действием” – группа. Обучение – это социальный процесс. В “обучении действием” структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи (проекта) осуществляется параллельно с изучением опыта нескольких других, аналогично мыслящих людей, через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник группы также знает, что после ого, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таим образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника. Каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации. Спланировав на очередном заседании группы следующий шаг в решении проблемы, участник должен будет к следующему заседанию этот шаг реализовывать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов. Лукьяшко утверждает, что обучение как вид деятельности включает в себя два элемента: традиционные инструкции или запрограммированные знания [12]. В “обучении действием” приоритет отдается второму. Поскольку источников запрограммированных знаний достаточно много, главного, чего недостает – возможности постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути – задавание вопросов. В “обучении действием” приветствуются вопросы, которые способствуют пониманию и расширению границ восприятия проблемы того человека, на которого в данный момент работает группа во время очередного заседания. Поскольку только таким образом человек получает возможность взглянуть на собственную проблему и приобретает способность вдумчиво и глубоко исследовать трудные вопросы своей деятельности. Таким образом, принципиальные особенности технологии “обучение действием” следующие: Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Они учатся друг у друга, а не у “учителя”. Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации. Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций. Уже сам процесс “обучение действием” способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника. Анализируя возможности практического применения технологии “обучение действием”, Шкатулла отмечает ее эффективность при решении следующих задач организации [29]: Развитие менеджмента и подготовка резерва. Организационное развитие и осуществление изменений. Уникальность технологии “обучения действием” состоит в том, что ее использование позволяет решать две важнейших организационных задачи: развития персонала и эффективной реализации изменений, в том числе и таких сложных масштабных изменений как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы “тотального качества”, реализация стратегий развития организации и др. “Обучение действием” – это, прежде всего, сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации. Шекшня утверждает, что определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся [28]. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре: Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов [28]. Согласно Шекшне, наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее действие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие средства обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, “быть услышанными”. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к “оплачиваемым каникулам” или как к “наказанию”. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения: стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности; желание получить повышение или занять новую должность; заинтересованность в повышении заработной платы; интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками; желание установить контакты с другими участниками программы. Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом. Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса. Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения – каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д. Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа “производить или закупать на стороне”, решающим фактором является анализ преимуществ и издержек. Итак, рассмотрев теоретические аспекты процесса управления персоналом, сделаем обобщения. Прежде всего отметим, что в литературе различают профессиональное развитие персонала и общее развитие персонала. Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Профессиональное развитие персонала – центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает: способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям; способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей; способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала. При осуществлении мероприятий по профессиональному развитию персонала необходимо помнить, что цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия – то прежде всего профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование. Достижение личных целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями существенного влияют и на мотивацию и микроклимат на предприятии. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Руководители предприятия на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. На процесс профессионального развития персонала возлагаются следующие задачи: Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям. Способность к коммуникации, работе в группе. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний. |