управление персоналом. Управление профессиональным развитием персонала на предприятии Шимановская дистанция пути

• Название: Управление профессиональным развитием персонала на предприятии Шимановская дистанция пути
• Анкор: управление персоналом
• Дата: 28.04.2022
• Размер: 460 Kb.
• Имя файла: 5923.doc
• Тип: Диплом; #503269
• страница: 2 из 7

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

1.1. Современные исследования проблемы управления профессиональным развитием персонала на предприятии

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, которым называют процесс формирования у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, прошло в течение прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, до ключевого организационного процесса, в который вовлечены все сотрудники [16].

По мнению Шекшня С.В., профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [28].

По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала – центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

• 
  способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
  
• 
  способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
  
• 
  способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала [1].
  

Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации [1].

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации [28].

Развитие персонала требует следующих условий:

1. 
   Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника. При оценке персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.
   
2. 
   Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации [1].
   

Цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия. Это прежде всего профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование.

Основные цели сотрудника:

• 
  Выполнять предъявленные к нему требования поставленные задачи;
  
• 
  Быть удовлетворенным своей работой;
  
• 
  Улучшить собственный имидж;
  
• 
  Иметь возможность продвижения по служебной лестнице;
  
• 
  Брать на себя ответственность;
  
• 
  Улучшать свое положение на рынке труда;
  
• 
  Иметь надежное рабочее место и достаточный заработок [26].
  

Достижение этих целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями существенного влияют и на мотивацию и микроклимат на предприятии [1].

3. 
   Определение стратегических целей предприятия. Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:
   

• 
  прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);
  
• 
  определение потенциальных руководителей (формирование предварительного состава);
  
• 
  продвижение состава резерва руководителей;
  
• 
  мероприятия по повышению квалификации;
  
• 
  оплата труда, ориентированная на выполненную работу [1].
  

Каждое предприятие должно определить свои стратегические цели. Задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, определяют характер действий и решений предприятий. Правильное определение служит предпосылкой для выживания предприятия. Стратегические цели должны быть доведены до каждого сотрудника и разъяснены ему.

Задачи развития персонала:

1. 
   Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
   
2. 
   Способность к коммуникации, работе в группе.
   
3. 
   Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.
   
4. 
   Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.
   
5. 
   Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний [16].
   

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл. 1 Приложения 1.

В распоряжении современных организаций находится огромное количество методов развития сотрудников всех уровней. Наиболее распространенными, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собственно профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей [16].

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.


Определение потребностей

Формирование бюджета обучения

Выбор методов обучения

Определение содержания программ

Определение целей обучения

Обучение

Определение критериев оценки

Профессиональные навыки и знания



Оценка эффективности обучения

Рисунок 1. Процесс профессионального обучения

Существует множество методов обучения как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, наставничество), так и не его (лекции, семинары, деловые игры). Развитие информационных технологий обогатило этот набор такими инструментами, как доступ во Всемирную сеть, теле,- видеолекции, видеокурсы, обучающие компьютерные программ и т.д. [16].

Планирование и развитие карьеры является еще одной популярной формой профессионального развития персонала. Суть ее состоит в создании партнерства между сотрудниками и организацией на предмет развития последнего. Компания в лице отдела по управлению персоналом и непосредственного руководителя берет на себя оценку потенциала сотрудников, создание планов возможного карьерного роста и определения потребностей в обучении и подготовки к занятию этих должностей. Персонал также участвует в периодическом обсуждении актуальных интересов и прогресса в их реализации, проходит обучение и при удачном стечении обстоятельств продвигается по служебной лестнице.

Ставший классическим метод профессионального развития – подготовка сотрудников для занятия ключевых должностей в организации, прежде всего руководящих. Система работы с персоналом включает в себя определение, развитие, назначение на новую должность, помощь в адаптации будущих руководителей [24]. В последние годы эта сфера стала зоной повышенного внимания руководителей, поскольку стало понятно, насколько значимо влияние ее эффективности на долгосрочный период. Предоставление сотрудниками возможности профессионального развития укрепляет лояльность к работодателю, положительно влияет на мотивацию и дисциплину. Однако его цель состоит не только в улучшении морально-психологического климата в организации. Ведущие организации сегодня затрачивают на профессиональное развитие сотрудников значительные средства. Эти затраты являются капиталовложениям организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде роста производительности, т.е. увеличения роли сотрудника в достижении организационных целей, причем как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении [21].

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе [28]. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат [28].

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития [28].

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• 
  динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
  
• 
  развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
  
• 
  изменение стратегии развития организации;
  
• 
  создание новой организационной структуры;
  
• 
  освоение новых видов деятельности [20].
  

Тем не менее, анализ систем развития персонала заставил заняться фундаментальной перестройкой системы профессионального развития. Оказалось, что большинство традиционных инструментов являются крайне неэффективными. Такие любимые методы обучения, как семинары, лекции, экскурсии, работа в учебных классах, попали в число самых нерезультативных. Более того, обнаружилось, что практически пустой тратой денег являются и стол любимые специалистами по персоналу партнерства по развитию карьеры, планы индивидуального развития, тестирование и ассесменты. Следующее открытие стало не менее драматичным – и участники этих программ, и их руководители в массовом порядке называл и “неэффективными”, “забюрократизированными”, и сообщали о своем нежелании повторить подобный опыт [16].

Традиционная система профессионального развития, построенная на принципах массовости и универсальности, долгосрочного планирования, воспитания корпоративности и во многом опирающаяся на аудиторные методы обучения, не соответствует ни потребностям постоянного обновления, организационной базы данных, ни требованиям knowledge workers [16]. Начались поиски новой организации профессионального развития, некоторые черты которой уже сформировались.

Компания и сотрудник по-прежнему создают партнерство по развитию, однако с новыми параметрами. Это двусторонние отношения по развитию, в которых сотрудник учится у компании и через компанию, а компания – у сотрудника и через него. Процесс развития соединяется с процессом труда, приобретение знаний становится интегральной частью последнего, а не отдельно стоящим занятием. Успешное функционирование такого партнерства требует от организации максимального открытия своих тайников знаний для всех работников, которое окупается их пополнением в виде новых компетенций последних. Привлекательными работодателями становятся не компании, обещающие должность вице-президента через 20 лет, а т, кто создает условия для поддержания и развития индивидуальной базы знаний и навыков [17].

Происходит смешение в использовании методов развития в пользу тех, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью. Для развития руководителей наиболее эффективными являются такие инструменты, как новая должность с более широким кругом обязанностей, руководство проектом, осуществление программ перемен на рабочем месте или в подразделении, перемещение в новое функциональное подразделение, создание нового направления, работа в новой стране [10]. Принципами профессионального развития в новых условиях становятся:

• 
  развитие на рабочем месте;
  
• 
  индивидуальное проектирование рабочих мест и производственных заданий;
  
• 
  ответственность сотрудника за результаты развития;
  
• 
  постоянная обратная связь со стороны организации [16].
  

Индивидуализированный подход к профессиональному развитию увеличивает финансовые и временные издержки. Реализация названных принципов в масштабах всей организации может поставить под вопрос само ее существование. Приходится компенсировать качество количеством – программы развития теряют свою универсальность, концентрируются на сотрудниках, создающих основную ценность для организации и имеющих потенциал для развития.

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратеги предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития персонал происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации [1].

Из общей стратегии предприятия вытекают производные цели развития. Основные производственные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудовых коллективов. Впоследствии эти цели могут пробрести стратегическое значение, как это произошло с некогда локальными тактическим целям, такими как обеспечение гибкости производства, ориентация на клиента, быстрое внедрение новшеств, сокращение времени простоев оборудования [1]. Структура стратегии развития персонала представлена на рис. 1 Приложения 2.

По мнению Лабунского, для стратегии развития персонала важно ее соответствие общей стратегии фирмы, которая выработана руководством. Современные фирмы все более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для последующего развития группового управления и перехода на демократические стили управления [12].

Стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.

Беляцкий утверждает, что развитие персонала традиционно является основой менеджмента персонала и представляет собой прежде всего организованный процесс учебы, который находится в области социально-экономической политики предприятия [1]. Цель развития персонала – изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение организационного единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов укрепления кадрового потенциала организации (предприятия) [1]. При этом образование как процесс не менее важно, чем образование как результат. Таким образом, развитие персонала обеспечивает систематическую структуризацию и взаимную ориентацию предприятия, сотрудников и трудовых процессов.

Развитие персонала имеет три уровня:

• 
  индивидуальное (повышение квалификации, образования);
  
• 
  групповое;
  
• 
  организационное [22].
  

Иначе говоря, стратегическое развитие персонала является и развитием организации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального стратегического развития персонала.