отчет по преддипломной практике. Отчет по преддипломной практике. Управления организацией 4

• Название: Управления организацией 4
• Анкор: отчет по преддипломной практике
• Дата: 19.09.2021
• Размер: 287.5 Kb.
• Имя файла: Отчет по преддипломной практике.doc
• Тип: Документы; #233882
• страница: 4 из 4

5. Организация контроля в управлении

Внутренний контроль на предприятии ООО «Дарико» осуществляется в соответствии с Уставом предприятия и возлагается на контрольно-ревизионный орган Общества и на менеджмент высшего звена. Ревизию финансовой и хозяйственной деятельности общества осуществляет ревизор, который назначается учредителем сроком на три года.

Именно ревизор готовит заключение к годовому отчету и бухгалтерскому балансу. При этом без заключения ревизора годовой отчет и бухгалтерский баланс утверждению учредителем не подлежит. Все должностные лица и работники ООО «Дарико» по запросу ревизора предоставляют необходимую информацию, документы, личные, устные и письменные пояснения, связанные с деятельностью торговой фирмы.

Ревизия проводится не реже одного раза в год. Обязательным является хранение в тайне, конфиденциальной и коммерческой информации, ставшей известной ревизору в результате своей деятельности. Кроме того, общество может заключить договор со специализированной организацией для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности (внешний аудит).

Аудитор ставит свою подпись на годовом отчете в подтверждение его соответствия имеющейся информации о реальном положении дел. Обязательным условием привлечения внешнего аудитора является его профессионализм и отсутствие имущественного интереса с обществом и генеральным директором.

Внутренний контроль обеспечивает возможность принятия эффек­тивных управленческих реше­ний, а также их исполнение. К функциям внутреннего контро­ля ООО «Дарико» относят оперативную, защитную, регулятивную, информативную, коммуникатив­ную и превентивную. Послед­няя функция в современных условиях особенно важна, так как предварительный контроль предупреждает нежелатель­ные отклонения в деятельности торговой фирмы, защищает ее от нежелатель­ных последствий тех или иных действий.

Важнейший классифика­ционный аспект внутреннего контроля - формальный. Вы­бор формы внутреннего кон­троля зависит от: сложности организационной структуры; правовой формы; видов и мас­штабов деятельности; целесо­образности охвата контролем различных сторон деятельности; отношения руководства организации к контролю. Важ­нейшая форма внутреннего контроля - внутренний аудит на основании проверок ревизора торговой фирмы.

Особое место занимает классификация по типам внут­реннего контроля ООО «Дарико». В организации используются следующие типы внутреннего контроля: неавтоматизирован­ный; неполностью автоматизированный; полностью автома­тизированный.

Внутренний контроль це­лесообразно классифициро­вать и по значимости субъектов внутреннего контроля с точки зрения их участия в общей, т.е. совокупной, деятельнос­ти по внутреннему контролю на предприятии. В этом аспек­те всех субъектов внутренне­го контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их зна­чимости: 1) субъекты внутрен­него контроля первого уровня - это участники (собственники) организации, осуществляю­щие контроль непосредствен­но или косвенно (с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов); 2) субъекты внутреннего контро­ля второго уровня. В их обя­занности непосредственно не входит контроль, но в силу про­изводственной необходимости они выполняют и контрольные функции (рабочий, контролирующий качество работы обо­рудования); 3) субъекты внут­реннего контроля третьего уровня - выполняют контроль­ные функции для реализа­ции служебных обязанностей (функций), которые за ними закреплены непосредственно (работники планово-диспетчерского, планово-экономи­ческого отделов, отдела кад­ров); 4) субъекты внутреннего контроля четвертого уровня. В их обязанности входят контрольные и другие функции (административно-управлен­ческий персонал; персонал, об­служивающий компьютерные системы; сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности); 5) субъекты внутреннего контроля пятого уровня. В их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (со­трудники отдела внутреннего аудита и члены ревизионной комиссии, сотрудники отделов входного и технического конт­роля и т.п.).

Одним из методов контроля на торговом предприятии является инвентаризация. Порядок и сроки проведения инвентаризаций ООО "Дарико" определяются руководителем организации, за исключением случаев, когда проведение инвентаризации обя­зательно.

Офис торговой фирмы «Дарико» располагается в помещении одного из магазинов. Это небольшое служебное помещение, где хранятся все учредительные документы предприятия, в том числе трудовые книжки сотрудников. Всю работу в офисе осуществляет секретарь-референт в обязанности которого входят общение с клиентами по телефону; оформление входящей и исходящей документации; ведение личных дел сотрудников, разработка и заключение договоров с сотрудниками; текстовая разработка различных документов (приказов, функциональных обязанностей, договоров, писем, распоряжений).

6. Антикризисное управление

С тем чтобы оптимизировать деятельность менеджеров всех уровней в ООО «Дарико» необходимо внедрение комплексной программы по следующим направлениям:

• 
  совершенствование организационной структуры управления, сокращение числа управляющего аппарата за счет четкого перераспределения квалификационных и должностных обязанностей;
  
• 
  пересмотр должностных инструкций для сбалансированности обязанностей сотрудников торговой фирмы, прав и ответственности, поддержания наиболее эффективной технологии управления в ООО «Дарико», предусматривая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени;
  
• 
  составление профессиограммы менеджера по управлению инфраструктурой торговой фирмы;
  
• 
  учет в этапности в становлении и развитии трудового коллектива фирмы по мере ее развития;
  
• 
  определение путей и методов оказания влияния на трудовую этику и мораль подчиненных торговой организации;
  
• 
  формирование организационной приверженности персонала фирмы.
  

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более детально.

Организационная структура аппарата управления торговой фирмы должна иметь следующий вид (рис. 2):



Рис. 2. Предлагаемая схема аппарата управления ООО «Дарико»
Управленческий аппарат может быть сокращен за счет упразднения должностей:

• 
  заместителя директора (его функции будут выполнять директора магазинов);
  
• 
  администратора (эти функции в магазинах могли бы быть возложены на старших продавцов);
  
• 
  должности главного инженера, инженера по техники безопасности, заведующего складом целесообразно объединить работой единого техническо-материального отдела; функции отдела снабжения также должны быть переданы в этот отдел.
  

Таким образом будут укреплены вертикальные и горизонтальные связи между менеджерами фирмы с большим объемом делегирования полномочий.

Положительные факторы делеги­рования полномочий:

• 
  делегирование освобождает руководи­теля от выполнения несвойственных, рутин­ных операций, высвобождая время для ре­шения важных и творческих вопросов;
  

• 
  делегирование является целенаправ­ленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
  
• 
  делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.
  

Приложения

Приложение 1


Программа социологического исседования
сотрудников магазина «Дарико»

Уважаемые сотрудники!

В целях изучения ваших ценностных ориентаций и мотивов труда, просим Вас ответить на нижеследующие вопросы, с тем чтобы оптимизировать Ваши трудовую деятельность на основе полученных результатов:
1. Чем для Вас является работа в магазине?

• 
  Средство существования
  
• 
  Основная ценность жизни
  
• 
  Возможность творческого роста
  
• 
  Средство общения с коллегами
  
• 
  Уверенность в завтрашнем дне
  

2. Отметьте, пожалуйста, Ваши мотивы труда?

• 
  Четко поставленные цели
  
• 
  Вознаграждение соразмерное труду
  
• 
  Возможность учиться и совершенствоваться
  
• 
  Нужность и важность работы
  
• 
  Возможность роста
  
• 
  Высокое доверие руководителя
  
• 
  Импульс торгового предприятия
  

Приложение 2

Различия во взглядах и деятельности менеджеров директоров магазинов ООО «Дарико»

Аспект управлен­ческой деятель­ности менеджера	Более ограниченное, приземленное мировоз­зрение менеджера	Более широкое, продвинутое мировоз­зрение менеджера
1	2	3
Должность руко­водителя магазина "Дарико"	Позволяет рассчитывать на пониженные требова­ния, поблажки со сторо­ны вышестоящего руко­водства	Обусловливает повы­шенные требования к человеку, занимающе­му должность руково­дителя
Привилегии руко­водителя	Атрибуты, способствую­щие эффективному управлению организацией	Цель личной активно­сти
Мысленное моде­лирование резуль­татов управленче­ской деятельности	Отсутствует или нахо­дится в зачаточном со­стоянии	Эффективно
Управленческая ситуация	Стремится, разрешить ис­ключительно с пользой для себя и своей карьеры	Гармонизирует
Отношение к под­чиненным	Пренебрежительное, считает их «винтиками в машине организации»	Уважительное
Главные критерии оценки подчинен­ных	Управляемость	Профессионализм и че­ловеческие качества, результативность дея­тельности
Отношение к вы­шестоящему руко­водству	Подобострастное	Уважительное
Отношение к ор­ганизации	Рассматривает как сред­ство сделать карьеру	Рассматривает руково­дство организацией как важный жизненный урок для себя
Отношение к тру­довому коллекти­ву	Безликая масса, объект и средство управления	Имеет самостоятель­ную ценность
Основой мотив в отношениях с дру­гими руководите­лями по горизон­тали	Самоутверждение, со­ревнование в карьерных вопросах	Сотрудничество, рас­ширяющее собственные возможности по реше­нию задач организации
Средства дости­жения цели	Их выбор оправдывается целью	Выбираются с учетом требований профессио­нальной этики руково­дителя
Подход к управле­нию	Формальный	Содержательный
Результаты дея­тельности органи­зации	Оценивает с позиций фиксации личного вклада и достижения карьерных целей	Сопоставляет с целями организации и оценива­ет с позиций общест­венной пользы
Стратегия разви­тия организации	Не видит, не учитывает, пренебрегает, избегает этих проблем	Держит постоянно в поле зрения, занимается стратегией специально
Текущие результа­ты деятельности	Абсолютизирует в ущерб долговременным и стра­тегическим целям орга­низации	Соотносит с текущими задачами организации и увязывает со стратегией развития организации
Опыт руководя­щей деятельности	Выстраивание отноше­ний с вышестоящим ру­ководством, интриги	Решение проблем орга­низации и ее участников
Преимущественно исполняемые роли менеджера	Представительская	В зависимости от управленческой ситуа­ции
Собственная роль в решении кон­кретной задачи ор­ганизации	В случае успешного ре­шения задачи приписы­вает заслуги себе, в слу­чае неудачи свалить вину на подчиненных	Организация решения задачи с наибольшей эффективностью с точ­ки зрения затраченного времени и ресурсов
Роль мировоззре­ния руководителя для эффективного управления	Не имеет значения для эффективности управле­ния организацией	Имеет ключевое значе­ние для эффективности управления организа­цией
Методология со­циального управ­ления	Руководителю не требу­ется	Является основой в деятельности руководи­теля
Управленческий инструментарий	Абсолютизирует роль инструментария	Рассматривает его как средство управления, хотя и весьма важное