Урбанович А.А. Психология управления 2003. Урбанович А. А. Психология управления удк 159. 923 Ббк 88. 5 У 69 Серия основана в 1998 году
 Скачать 2.28 Mb.
|
|
Психологические приемы достижения расположения собеседника. По мнению А.Ю. Панасюка (1990), существуют определенные и проверенные практикой делового общения психологические приемы, способные создать благоприятное расположение нашего партнера. Прежде чем изложить эти приемы, попытаемся раскрыть психологический механизм формирования расположения собеседника. Зачастую разговор с одним партнером, несмотря на положительные результаты, оставляет неприятный осадок. Иногда нами овладевает чувство необъяснимой симпатии. Почему? Во время общения с партнером на наши органы чувств (зрение, слух, обоняние и др.) от партнера поступает множество сигналов. Но все ли они осознаются? Допустим, во время беседы нас попросят закрыть на минуту глаза и сказать, какого цвета галстук на собеседнике, то мы не всегда сможем дать правильный ответ. Естественно, на сетчатке глаза отражался и сам галстук, и его цвет. Но видели ли мы этот галстук? И да и нет. Видели, если иметь в виду реакцию сетчатки глаза. Не видели, если иметь в виду осознание виденного. Итак, мы можем видеть и ... не видеть, слышать и ... не слышать. Все зависит от включенности в эти процессы нашего сознания. Сигнал, который воздействовал на наши органы чувств, но не зафиксировался в нашем сознании, может для нас так и пропасть бесследно (как цвет галстука), а может и не пропасть. Все зависит от того, насколько этот сигнал значим для данной личности, несет ли он в себе достаточный эмоциональный заряд для человека. «Минуя» сознание, которое в этот момент может быть занято другим сигналом, эмоционально значимый сигнал остается в сфере бессознательного и оттуда оказывает свое влияние, которое проявляется в виде эмоционального отношения. А если в процессе делового общения посылать партнеру сигналы таким образом, чтобы, во-первых, сигнал имел для партнера достаточно эмоциональное значение; во- вторых, чтобы это значение было для него положительным; наконец, в-третьих, чтобы партнер не осознавал этого сигнала? Возникает следующий психологический эффект: партнер по деловому общению будет утверждать, что чем-то это общение было для него приятным, что-то в нас было располагающим и т.д. Если же это делать неоднократно, то у нашего партнера вырабатывается стойкое эмоциональное положительное отношение. Таким образом, при помощи определенных психологических приемов мы можем посылать партнеру по деловому общению сигналы, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение. Проникнув с помощью этих приемов в сферу бессознательного, эти сигналы будут определять положительное отношение человека к их источнику. Какими же приемами мы можем посылать партнеру эмоционально положительные сигналы и добиваться благоприятного расположения собеседника к нам? К основным из них можно отнести следующие: * обращение к собеседнику по имени (имени-отчеству) при всяком удобном случае в ходе делового контакта. Ведь имя и личность нераздельны. Когда к человеку обращаются по имени, то таким образом показывают внимание к данной личности. Внимание к данной личности есть ее утверждение. Это вызывает у человека чувство удовлетворения. Чувство удовлетворения сопровождается положительными эмоциями. А человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции; * при общении с нашим деловым партнером у нас присутствует естественное и доброжелательное (естественное, а не по случаю) выражение лица, мягкая и искренняя улыбка. Лицо — это зеркало души, зеркало нашего отношения к человеку. Если у нас именно такое выражение лица и именно такая улыбка, то, скорее всего, это сигнал «Я — ваш друг». Друг повышает защищенность, то есть удовлетворяет одну из потребностей. Чувство удовлетворения сопровождается положительными эмоциями. А человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции; * при общении с партнером мы разумно используем комплименты и любезности в соответствии с правилами делового этикета. Комплименты, в отличие от лести, представляют собой слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств партнера. История не знает примеров, когда человеку, которому были адресованы уместные и правдивые слова о нем, вдруг стало неприятно и неуютно. Скорее наоборот. Если комплимент сделан по всем правилам (о них речь пойдет дальше), то возникает эффект внушения. Как следствие внушения — «заочное» удовлетворение потребности «выглядеть» в этом вопросе лучше. Как следствие удовлетворения потребности — образование положительных эмоций. А человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции. Несколько слов о правилах применения комплиментов. Их по крайней мере семь: 1. Комплимент должен отражать только реальные и только положительные качества партнера, а также включать один смысл. 2. Отражаемое положительное качество должно иметь небольшое преувеличение, без гиперболизации. 3. Комплимент должен фиксировать более высокий уровень развития того или иного качества у партнера, нежели собственное мнение человека об этом качестве. Например, антикомплиментом будет фраза: «Я поражаюсь, как вы с одного упоминания запомнили телефонный номер 60—60—60! У вас феноменальная память!» 4. Тактика использования комплиментов требует учитывать мнение человека и его отношение к отмеченному качеству. Например, человек проявил элементарную вежливость по отношению к женщине, а его обозвали, желая ему польстить, обольстителем и профессиональным шалуном. 5. Комплимент должен констатировать наличие какого-либо качества, а не содержать рекомендации по его улучшению. Не будет комплиментом фраза: «Ты был активен, но недостаточно!» 6. Комплимент не должен содержать добавок, зачастую преуменьшающих положительное влияние комплимента. Например, во фразе «Руки у тебя золотые, а вот язык твой — враг твой!» лучше использовать лишь первую часть. 7. Наиболее эффективен комплимент, сделанный на фоне антикомплимента себе; * в ходе делового общения будьте терпеливым и внимательным слушателем. Эта тактика приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека — потребности в самовыражении. Ее удовлетворение, естественно, ведет к образованию положительных эмоций. А человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции; * в процессе делового общения иногда целесообразно поговорить о вашем собеседнике, о том, что его интересует, чем он живет, каковы его увлечения и др. При этом мы проигрываем во времени, но выигрываем в расположении собеседника к нам. Эмпирическими наблюдениями подмечено, что если с человеком повести разговор в русле его выраженного личного интереса, то это, как правило, вызывает у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями. А человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции. Взаимопонимание в процессе деловой беседы. На большинство людей оказывают влияние те, которых считают в том или ином смысле специалистами. Специалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признанными авторитетами. Влияние другого специалиста основано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании возможностью приказывать. Третий тип специалиста — мастер хороши* личных отношений, человек, умеющий достичь взаимопонимания с другими. Установление хороших отношений с другими людьми характерно для действительной влиятельности. Создание взаимопонимания — это тонкий процесс с некоторыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другими, не уменьшив при этом чувства собственной цельности. Далее приводятся некоторые ключевые шаги, необходимые для установления хороших личных отношений. Признание: взгляните на другого человека и обратите на него внимание. Установление индивидуальности: увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характеристики. Физическое взаимодействие: наведите мосты между вами при помощи какого-либо физического взаимодействия. Заинтересованность: выразите заинтересованность в ситуации и перспективах другого человека. Выражение своих взглядов: раскройте ваши мысли и чувства. Готовность оказать поддержку: будьте готовы подбодрить другого человека. Те, кто показал себя доступным, обеспечит себе основанное на доброй воле отношение окружающих. Когда между двумя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они стремятся понять точки зрения друг друга, и, соответственно, можно с большей вероятностью ожидать, что они оценят идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение способности быть влиятельными. Здесь, однако, есть трудность, которую следует изучить. Существует искушение сделать вид, то вы заинтересованы в другом человеке для установления взаимопонимания с ним. Тогда взаимодействие будет основано, скорее, на обмане, чем на хороших личных отношениях. В таких отношениях есть неустранимая слабость, так как нехватка подлинного контакта подорвет уровень доверия. Часто случается, что оба человека стремятся манипулировать друг другом, так что во всем их взаимодействии есть скрываемые намерения. Может быть, этого достаточно для поверхностного контакта, но если влияние должно быть большим, чем необходимо в самых простых ситуациях, нужно строить отношения на основе честного и прямого обмена взглядами. Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобретают навыки успешной презентации. Они также воспринимают взгляды, мнения и другую информацию от тех, на кого стремятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусторонний, процесс, важно умение прислушиваться к другим. Такое умение может быть специально развито, а среди его достоинств можно упомянуть следующие: * накапливается больше информации; * лучше понимаются перспективы другого человека; * вы показываете, что цените другого человека; * создается взаимопонимание; * можно сделать разумные умозаключения. Проблемные или дисциплинарные беседы. Этот вид бесед вызван к жизни фактами нарушения дисциплины или же отклонениями от установленных правил и распорядка дня. По мнению А.А. Романова (1995), главная цель таких бесед — не наказать виновного, а ликвидировать «брешь», то есть несоответствие между требованиями и фактическим поведением участников делового процесса. Опыт зарубежных специалистов по управлению свидетельствует, что от 70 до 85 % всех «брешей» в производственном процессе может быть исправлено только руководителем. Подготовка и проведение такой беседы включает три основных этапа: * подготовительный; * этап проведения; * заключительный. В ходе подготовительного этапа руководитель должен беспристрастно изучить состояние «бреши», то есть когда, как, у кого возникла она, что этому способствовало, почему она возникла. Далее необходимо тщательно продумать тактику беседы. Главная цель при этом заключается в том, чтобы подчиненный принял позицию руководства как по отношению к конкретному проступку, так и относительно меры наказания; чтобы беседа сказалась на улучшении будущей работы подчиненного. В ходе этапа проведения главное — это создание положительного фона у подчиненного. И только после создания этого фона следует приступать к неприятной части разговора. Естественно, что для такого разговора руководитель должен найти и время и место, где есть возможность поговорить наедине. На самом деле бывает не так. Обычно беседа, а точнее «разнос», проводится на месте и спонтанно, по «горячим» следам. Руководитель, как правило, гремит и громит, и достается часто виноватому и правому: всем, кто попался под руку. Почему так поступают? Потому что хотят показать всем бескомпромиссность, четкость и непрерывность руководства. На самом деле такая тактика неэффективна по двум причинам: * во-первых, раздраженность и гнев будят у подчиненных агрессивность и враждебность. А это может вылиться в открытый спор, перебранку, скрытый отпор или тихий «саботаж»; * во-вторых, как бы ни был виноват подчиненный, но, отчитывая его на виду у всех, руководитель делает из него «мученика», которому будут сочувствовать остальные коллеги и оказывать моральную поддержку. А бороться на два фронта значительно сложнее. Целесообразнее на этом этапе сосредоточиться на получении ответов на следующие вопросы: * не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания и доведения своих личных претензий; * не вызвана ли проблема личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью родных и др.); * не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения. Переход к неприятной части разговора, в которой могут быть высказаны претензии к подчиненному, лучше использовать прием «двух персон». Он может быть выражен во фразе следующего содержания: «Беседуя с вами, я не совсем понимаю, с кем я говорю сегодня. Я знаю Иванова— первоклассного специалиста, который известен у нас своими отличными результатами. Но, оказывается, есть и другой Иванов, который вчера...». И только после такого противопоставления, которое призвано поколебать негативный настрой подчиненного, можно переходить ко второй части. В ней осуждается (оценивается должным образом), фактическое поведение подчиненного (подчеркнем, не личность, а только поведение). Весьма ответственным является заключительный этап беседы. Заигрывание, сюсюканье, запугивание не годятся для финала. Принятое решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. Например: «Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, увольнения с работы вы не заслужили (именно: не заслужили), но выговора (строгого выговора, предупреждения, лишения денежного вознаграждения и др.) вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но как бы высоко не ценил ваши другие заслуги, иначе поступить не могу». Важно, чтобы провинившийся услыхал фразу об оценке своих былых заслуг. Самое правильное в данный момент — сохранить выдержку и размеренный темп речи, чтобы работник не смог перебить. Если такие попытки будут, то следует их прекратить словами: «Минуточку подождите. Я еще не закончил». После фразы-оценки необходимо сделать паузу в 10—15 секунд, чтобы продемонстрировать свои размышления о правильности выбранного наказания (решение дается руководителю нелегко, особенно, если приходится наказывать своих коллег). Но в большей степени эта пауза нужна для резкого поворота разговора, когда руководитель вдруг, помолчав, обращается к провинившемуся с просьбой. Такой контраст совершенно необходим, так как ситуация складывается крайне необычно: после наказания следует просьба руководителя. Например: «А теперь, Сергей Петрович, у меня к вам личная просьба... Если можно, конечно? Пожалуйста, Сергей Петрович, избавьте меня на будущее от таких разговоров. Они мне неприятны, как и вам. Я прекрасно знаю, какой вы отличный специалист. Вот совсем недавно, как мне говорили, вы совершенно правильно (умело, прекрасно, точно и др.)...». И дальше должно следовать заключение всей беседы. Важно помнить, что любая беседа (в том числе и проблемная) должна начинаться и заканчиваться на положительной ноте. Это создает соответствующий эмоциональный фон, позволяющий выстроить беседу в нужном руководителю направлении. 6.2. ОСОБЕННОСТИ ТЕЛЕФОННОЙ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ Телефон — важное средство повышения эффективности управленческого труда, оперативности делового общения. По некоторым исследованиям на общение по телефону у делового человека уходит от 4 до 25 % рабочего времени. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником помех и недоразумений. Телефонные звонки наиболее сильный и частый раздражитель, который зачастую исключает возможность сосредоточенной работы. Кроме того, особенностью общения по телефону является и то, что работает только один канал приема информации — аудиальный, а значит, особое значение имеет интонация, паузы, темп речи. Схема общения по телефону включает: * слово приветствия; * само представление, то есть фамилия, имя, отчество (что касается социального статуса, должности, звания и др., то они указываются для каждой конкретной ситуации специфично); * осведомление о наличии времени у собеседника; * краткое изложение сути проблемы, вопросов, которые надо выяснить (лучше их предварительно наметить); * завершение разговора (при равенстве собеседников первым оканчивает тот, кто позвонил; при наличии старшинства — старший; если у младшего появилась потребность прервать разговор, то он должен извиниться, пояснить причину и попросить разрешения закончить разговор). К основным рекомендациям по ведению деловых телефонных разговоров необходимо отнести следующие: * прежде чем позвонить, уясните себе, с какой целью вы будете звонить, и примерное содержание разговора (если необходимо, набросайте краткое содержание разговора); * трубку снимайте лучше после первого звонка (и желательно до четвертого); * откажитесь от нейтральных ответов «Да», «Алло», «Слушаю» и перейдите на информационные (внятно и без скороговорки сообщите свою должность и фамилию); * задавайте хорошее настроение собеседнику (важно не только, что вы будете говорить, но и как); * во время разговора будьте кратки, сконцентрируйте основную информацию в одном или двух предложениях и не вдавайтесь без необходимости в излишние подробности; вместе с тем не забывайте о вежливости и тактичности; * подробно о проблеме предстоящего делового разговора говорите только с тем, кто компетентен решать эту проблему; * разговор желательно закончить вопросом «Все ли мы обсудили?»; после разговора запишите его итог; * нежелательно после обсуждения проблемы обсуждать бытовые и политические вопросы; * при предъявлении каких-либо деловых претензий, попросите представиться, дайте высказаться и не перебивайте, затем сообщите, что будете выяснять, как обстоит дело, и затем перезвоните. После выяснения перезвоните сразу же: чем дольше вы не звоните, тем дольше партнер работает против вас. Помните о закономерности: когда проблема окончательно решена, партнер чувствует себя вашим должником. 6.3. ПОДГОТОВКА И ВЫСТУПЛЕНИЕ ПЕРЕД АУДИТОРИЕЙ Перефразируя известное выражение, можно сказать: «Скажи мне, как ты готовишься и выступаешь перед аудиторией, и я скажу тебе, кто ты». Если бы люди понимали, как много зависит от их умения выступать, то, вероятно, уделяли бы подготовке к выступлениям гораздо больше времени, считает специалист в области делового общения Ф. Снелл. В среднем представитель делового мира в течение дня произносит более десяти тысячи слов. Другими словами, слово постоянно с человеком. Оно — прекрасная ежеминутная реклама вас и вашей работы. Так зачем же упускать этот шанс? О значении овладения мастерством публичного выступления говорят следующие слова известного американского публициста Д. Уэбстера: «Заберите у меня все, чем я обладаю. Но оставьте мне мою речь. И я скоро обрету все, что имел». Попытаемся быть достойными учениками этого специалиста. Заговори, чтобы я тебя увидел. Сократ Деловой человек, даже если он еще не произнес ни слова, уже своим появлением воздействует на аудиторию. Для того чтобы воздействие было эффективным: * сделайте вид, что рады всех видеть; * слова произносите с силой, убедительно, не меняя частоту голоса; * все должно быть определенно и ясно: слова, движения, жесты. Особое внимание необходимо уделить жестам рук. Основные требования к ним: * около 90 % жестов необходимо делать выше пояса. Жесты ниже пояса часто воспринимаются как сигналы неуверенности, неудачи, растерянности; * локти не должны находиться ближе 3—5 см от корпуса. Меньшее расстояние символизирует незначительность и слабость авторитета; * пальцы рук должны занять положение, как будто вы держите большое яблоко. Неопределенное положение ладоней символизирует отсутствие силы и способности повести за собой; * жестикулируйте не одной, а обеими руками. Умелые жесты рук являются дополнительным, зачастую невостребованным, средством наглядности вашей речи. Жестами рук можно показать: * направление; * размер, объем; * чувства, их интенсивность. Например, поднимающиеся руки символизируют нарастание напряжения; руки, опущенные ниже пояса, разведенные в стороны ладони символизируют неудачу. Перед любым выступающим стоит ряд последовательных задач: * привлечь внимание аудитории; * зажечь людей своей энергией и донести до них главную мысль вашей речи; * завоевать своей идеей умы слушателей; * развить и закрепить успех, перенести его на прозу жизни. Последовательно рассмотрим, как же решить эти задачи. /. Как привлечь внимание? Давайте разберем типичное вступление к выступлению: «Я обращаюсь к вам сегодня вечером и хочу привлечь ваше внимание на несколько минут для рассмотрения самых простых вопросов по созданию тяжелой транспортной авиации». По мнению Ф. Снелла, автор такого вступления не имеет шансов на успех. Почему? «Я обращаюсь к вам...». Но всем сидящим в зале это и так ясно. Именно поэтому они здесь собрались, «...Сегодня вечером...». Это словосочетание также не несет в себе никакой смысловой нагрузки. «...На несколько минут...». Время — больное место для большинства сидящих в зале. Вряд ли стоит затрачивать его в самом начале. «... Самых простых вопросов. Кому же понравится такое обращение к себе? Почему бы не начать несколько иначе: «В производстве транспортных самолетов нет никакой тайны. Но и сегодня летающие аппараты все еще изготавливаются из самого изумительного материала — интеллекта его создателей». Коротко, ясно и привлекательно. Что необходимо делать, чтобы привлечь внимание аудитории: * «разбудите» своих слушателей, вырвите их из тумана повседневности; * заинтересуйте слушателей. Заставьте их податься вперед на своих местах. Покажите с самого начала, что их ждет встреча с оригинальным выступлением; * слушатели должны согласиться слушать вас. Дайте понять, что те факты, которые вы собирались предложить, легко уяснимы и интересны. Как же этого добиться? С чего следует начать? Среди возможных вариантов: * цитата знаменитого человека; * поражающее своей необычностью предложение; * история, вызывающая немедленное сочувствие слушателей (возможна, драматическая история); * ссылка на библию, на древние мифы, на сказки и др.; * ссылка на недавно появившееся и известное большинству произведение; * рассказ из собственной жизни; * риторический вопрос; * исторический эпизод; * занимательное приключение из прошлого или настоящего; * разумный комплимент. 2. Как зажечь слушателей своей энергией и донести до них главную мысль вашей речи? Для того чтобы зажечь их своей энергией, надо: * обозначить цель выступления; * показать важность проблемы; * вовлечь каждого в разговор. Преподнесите проблему так, чтобы она стала для каждого слушателя его личной проблемой, наделите каждого слушателя ответственностью за решение проблемы. Для того чтобы донести до слушателей главную мысль, необходимо выполнить ряд условий: * все выступление должно быть четко спланировано, взвешено, иметь ясную направленность и логику, * разложите весь материал на составные элементы; * хорошо уясните ту ключевую мысль, которая лежит в основе вашей речи. Все остальное — факты, доказательства, примеры и т.д.; * должно раскрывать и дополнять основную мысль; * не считайте, что аудитории хорошо известна главная мысль вашего выступления, раскройте ее; * не облекайте то, что вы хотите сказать, в форму бесчисленных вопросов. Это введет аудиторию в заблуждение; * не путайте основную мысль с доказательствами и иллюстрациями; * подчеркните модуляцией голоса вашу основную мысль. Самое главное — избежите хрестоматийного «говорил он много и красиво, но непонятно о чем». 3. Как завоевать своей идеей умы слушателей? Другого пути нет, кроме как сделать ее наглядной. Наглядность будет обеспечена, если за вашим главным утверждением будет следовать доказательство в виде: * фактов; * смешных историй; * сравнений и противопоставлений; * цифр; * цитат. К фактам обычно относят: * иллюстрации; * примеры; * сравнения; * логические выводы; * наглядные материалы; * статистические данные и т.п. Основные требования к ним сводятся к следующему. Во-первых, факты не должны вызывать сомнения. Как говорят, каждый имеет право заблуждаться в выбранной им позиции, но никто не имеет права ошибаться в выбранных им фактах. Речь нуждается в захватывающем начале и убедительной концовке. Задачей хорошего оратора является максимальное сближение этих двух вещей. Т.К. Честертон Во-вторых, материал, выбранный вами, не должен выходить за рамки вашего выступления, ваших возможностей. В-третьих, настойчивость и упорство, наряду с использованием формулы «да..., но...». При использовании смешных историй необходимо рассказывать лишь те, которые: * вы хорошо знаете; * будут понятны всем присутствующим; * развивают тему вашей речи; * не очень длинны; * еще не известны аудитории; * не содержат пикантных подробностей. Сравнения и противопоставления могут значительно улучшить восприятие вашего материала, например: «Жизнь в Арктике можно сравнить с пребыванием в холодильнике, где к тому же забыли выключить свет». Главное, чтобы сравнения и противопоставления были образными и ими нельзя было злоупотреблять. Основные требования по использованию цифр: * не приводите много цифр; * цифры должны быть понятны и доступны. Переведите их, сделайте доступными. Например: «Такого количества топлива достаточно для обогрева вашего дома в течение 25 лет»; * пользуйтесь округленными цифрами. Говорите не «1 миллион 536 тысяч рублей», а «более полутора миллионов рублей»; * пользуйтесь цифрами, которые удивят слушателей своей неожиданностью и необычностью. Зачастую достаточно лишь привести к месту нужную цитату, и аудитория будет на вашей стороне. Основные требования к использованию цитат: * человек, цитату которого вы приводите, должен быть, безусловно, авторитетным; * помните: слова специалиста по какому-либо вопросу воздействуют больше на сознание, цитата из произведения — больше на эмоции; * не пользуйтесь часто встречающимися цитатами. 4. Как развить и закрепить успех, перенести его на прозу жизни? Решение четвертой задачи осуществляется в заключение выступления и возможно лишь при умении подчеркнуть важность сообщенного вами, подсказать возможность применения услышанного аудиторией в дальнейшем. Удавшимся можно считать лишь то публичное выступление, после которого аудитория твердо знает, что нужно делать с полученной информацией. Другими словами, должен быть результат вашего выступления. Чтобы добиться этого, необходимо: * обязательно в заключение объяснить, зачем нужна слушателю полученная информация. Ваше выступление могло быть долгим, и слушатели могли потерять нить рассуждений. Напомните им; * объясните подробно, как пользоваться полученной информацией; * если информация носила познавательный характер, то и в этом случае еще раз вкратце напомните, о чем шла речь. При разумном использовании изложенных рекомендаций, советов и приемов вам просто не может не сопутствовать успех. Больше смелости, больше новаторства, больше оригинальности — аудиториям будет покорена. 6.4. ОСОБЕННОСТИ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СЛУЖЕБНОГО СОВЕЩАНИЯ Нередко в деловом общении в интересах повышения качества принимаемых решений используются совещания.; Совещания — это форма делового общения, предусматривающая обсуждение деловых ситуаций и проблем с целью коллективного поиска наиболее целесообразных путей их разрешения. Совещания, по мнению И. Браима (1994), имеют ряд заметных преимуществ по сравнению с другими формами делового общения: Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени. Закон Оулда и Кана * на них происходит разностороннее рассмотрение проблем с привлечением различных специалистов; * совещания обеспечивают оперативную подготовку альтернативных вариантов решения проблем; * совещания дают дополнительную возможность для познания личных и деловых качеств участвующих в них партнеров; * проведение совещаний дает определенный психологический эффект: на каждого его участника влияет атмосфера коллективного обсуждения, эмоциональное поведение участвующих, подтекст высказываний и др. Однако эти достоинства совещаний могут проявиться лишь тогда, когда совещаниями не злоупотребляют и их тщательно готовят. Различают три основных вида совещаний: проблемное, инструктивное и оперативное (диспетчерское). Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии используется проблемное совещание. Порядок его проведения предусматривает: * доклад; * ответы на вопросы; * прения; * коллективную выработку решения. В случае необходимости передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения используют инструктивное совещание. Порядок его проведения включает такие важные моменты как: * конкретизацию и разъяснение распоряжений; * ответы на вопросы; * назначение сроков выполнения и ответственных. Зачастую возникает необходимость получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. В этих целях проводят оперативное (диспетчерское) совещание. Порядок проведения такого совещания включает: * заслушивание докладов подчиненных о состоянии дел на местах, * попутное разрешение возникших проблем на основе полученной информации. Чтобы совещание дало желаемый результат, его необходимо серьезно готовить. В период подготовки совещания руководитель должен: * четко определить порядок дня, ключевую проблему и желательный круг участников (не более 8— 10 человек); * довести до участников совещания дату, время и место встречи, а также ключевую проблему и порядок дня. Время и дата должны совпадать с днем, который традиционно отводится для такого рода деятельности. Непредвиденные совещания возможны лишь как исключения; * ознакомить участников совещания со справочными и информационными материалами, относящимися к обсуждаемой проблеме; * продумать регламент совещания. Примерный расчет может быть следующим: общее время проведения — не более 1,5 — 2 часов работы, перерывы на 10 минут после 45—50 минут работы. Если в порядке дня совещания предполагается обсуждение нескольких вопросов, то психологически вернее будет внести на рассмотрение вначале более простые, которые требуют меньше времени и умственной энергии; * подготовить помещение для проведения совещания. В нем должны обеспечиваться необходимое освещение, оптимальная температура (+22—24 градуса), проветриваемость, необходимая наглядность: (скажем так: от мела и доски до видеотехники). Кроме того, каждый участник должен иметь возможность не только сесть, но и записать услышанное, набросать план своего выступления, разложить необходимые документы и материалы. Деловой настрой совещания зависит от его начала, а точнее, от поведения руководителя в начале совещания. Он должен: * начать точно вовремя (здесь как никогда верна пословица «Семеро одного не ждут»); * в небольшом вступительном слове четко сформулировать цель и задачу совещания; * согласовать правила и регламент совещания; * назначить ответственного за ведение протокола совещания; * не начинать совещания с критики и разноса подчиненных. Если вы начали с критических реплик, то считайте, что ваше совещание на этом закончилось. После вступительного слова с докладом или с основной информацией по обсуждаемой проблеме выступает либо руководитель, либо назначенный руководителем сотрудник. Доклад (основную информацию) должны отличать: * конкретность и конструктивность; * понятность языка и используемых терминов; * наглядность; * уверенность. В ходе обсуждения главной проблемы совещания руководитель должен: * сначала предоставить слово для выступления младшим по статусу и должности; * не прерывать выступления в прениях (за исключением нарушения регламента и неконкретности выступления); * обеспечить беспристрастность в оценке выступлений; * время от времени переключать внимание участников на анализ процесса обсуждения (какие позиции определились, в чем барьеры, затруднения и др.); * не давать возможности уйти в сторону от главной проблемы, утопить поиск решения проблемы в пустопорожней говорильне. Пустяковые вопросы решаются быстро; важные никогда не решаются. Закон Грехема Главная цель любой дискуссии — поиск истины. Найти истину в споре, принять в результате дискуссии правильное решение можно лишь с соблюдением выработанных в процессе функционирования деловых отношений норм цивилизованной дискуссии: * уважительное отношение к чужому мнению, каким бы абсурдным оно ни казалось на первый взгляд; * стремление понять чужое мнение, для чего набраться терпения и мобилизовать внимание; * во что бы то ни стало избежать превращения дискуссии в конфликт. Дискуссия должна вести к сотрудничеству, а не к конфронтации; * главным оружием в дискуссии могут быть только факты и их добросовестная интерпретация. Кроме ведения хода совещания руководитель должен: * пояснять сказанное другими; * подчеркивать различия между высказанными мнениями; * время от времени резюмировать обсуждение; * собирать и формулировать различные гипотезы и предложения. В заключение совещания руководитель: * подводит итоги обсуждения; * свое мнение излагает в принимаемом решении (хотя иногда свое решение он может принять и после совещания, обдумав все предложенные варианты); * благодарит всех участников совещания за работу. После проведения совещания руководитель должен: * организовать доведение принятых решений до непосредственных исполнителей (если они не присутствовали на совещании); * организовать контроль за выполнением принятых на совещании решений. 6.5. РАБОТА С ДЕЛОВОЙ ДОКУМЕНТАЦИЕЙ Язык служебных документов. Работа с деловой документацией занимает значительную часть служебного времени любого руководителя. Необходимо унификации служебных документов требует особого языка. По мнению П. Веселова (1982), языковых документов — это, как правило, набор штампов, стандартов, позволяющий унифицируют делопроизводство. (См. подробнее: Секреты умелого руководителя/Сост. И.В. Липсиц. М., 1991. С. 162—171). Обычно выделяют следующие способы унификации служебных документов: * трафарет; * анкета; * текст-аналог (или типовой образец). Трафарет — текст с пробелами, предназначенными для переменной информации. Примеры трафаретных текстов — бланки справок, командировочных удостоверений и др. Опыт свидетельствует, что применение трафаретных бланков сокращает время, затрачиваемое на составление документов, примерно в девять раз. Анкета — это текст, в котором постоянная информация дана в виде перечня вопросов, предусматривающих строго определенный набор ответов. В виде анкет составляются личные листки по учету кадров, характеристики, сводки, различные заказы, отчеты и др. Текст-аналог — это тексты примерно идентичного содержания и языкового оформления. Примером таких текстов может являться решение совета директоров крупной компании и во исполнение этого решения — циркулярное письмо подчиненной организации, адресованное базовым подразделениям по подчиненности. Отечественный и зарубежный опыт показывает, что в большинстве случаев может быть типизирована почти половина всех документов, составляемых в организациях. Так, применение типовых образцов сокращает время на составление писем в 3,5 раза. От чьего лица составляется служебный документ? В тех случаях, когда автором письма является лицо юридическое (организация, учреждение, предприятие и др.), письмо пишется от третьего лица: дирекция ходатайствует; совет директоров принял решение... Форма изложения от третьего лица стала международной традицией после второй мировой войны. Исключением, вплоть до недавнего времени, являлись США, где официальные письма компаний составляются, как правило, от первого лица. От первого лица излагаются приказы, заявления, служебные письма, докладные и объяснительные записки. Форма изложения от первого лица в приказе служит отражением принципа единоначалия. Распорядительная часть приказа начинается со слова «приказываю», после чего формулируются предписываемые действия, всегда выражаемые неопределенной формой глагола: «Во исполнение решения совета директоров от 7 августа приказываю: * ввести в действие... * обязать... * утвердить график... * контроль за исполнением приказа возложить на...». Письма, выражающие просьбы, требования или претензии, начинаются со слов «прошу» или «просим», если документ подписан двумя или несколькими лицами. Сопроводительные письма начинаются с глагола в первом лице единственного или множественного числа: «Сообщаю Вам, что»; "Напоминаем, что" и др. При построении словосочетаний следует учитывать, что большинство слов в письменной деловой речи употребляется только с одним словом или с ограниченной группой слов. Например, приказ издается; контроль— возлагается или осуществляется; должностные оклады— устанавливаются; порицание— выносится и др. К сожалению, современная деловая переписка не лишена двух серьезных недостатков — наукообразия и канцеляризмов, которые так и «лезут» из всевозможных служебных документов. Разве не поражает своей вычурностью такое обращение: «Убедительно прошу Вашего распоряжения об отправке мне в письменном виде разъяснения на нижезатронутый вопрос»! Или такое: «Рад доложить, что квартальный план заготовке лома успешно завершен. Успех в этом сложном деле добыт (?) в результате повседневной заботы и помощи горисполкома, комитета народного контроля, а также городского уполномоченного Вторчермета, т.е. меня»? Невозможно предусмотреть все правила и нормы, которые полностью гарантировали бы составителя служебного документа от возможных ошибок как в содержании, так и в техническом оформлении документа. Тем не менее их можно свести к минимуму, если: * руководствоваться стандартами делопроизводства, нормами служебной переписки, различными справочниками и пособиями по служебной корреспонденции; * писать просто и понятно, избегая наукообразия и канцеляризмов; * соблюдать и в письменной речи административный этикет. Стиль работы с документами. Сколько руководителей, столько и способов работы с деловой документацией. Обычно выделяют следующие подходы к этой важной части управленческого труда. «Суперисполнитель». Руководитель такого типа каждое утро бросается на папку с входящей документацией, как на врага, и не разгибается до тех пор, пока внимательнейшим образом не изучит все письма, отчеты, докладные записки, накладные и не переправит их в папку с исходящей. В душе он считает себя отличным работником и искренне обижается, что его почему-то обходят повышением. Между тем такая «несправедливость» со стороны высшего начальства вполне оправдана. Во-первых, подчиненные обычно крайне недовольны таким руководителем, потому что им никогда не достается сколько-нибудь интересной и самостоятельной работы. Поэтому все более или менее честолюбивые подчиненные стараются уйти от него в другое подразделение, что, естественно, настораживает руководство организации. Во- вторых, этого руководителя просто нельзя повысить, потому что кроме него, никто в подразделении не знает, как решать те или иные задачи. Он обычно старается не болеть, и ходит на работу из последних сил, пока не свалится с ног. Не видя достойного преемника, начальство не решается стронуть его с места. Помимо этого, есть опасность, что при таком стиле работы с документами на более высокой должности он просто надорвется. «Распасовщик». Руководитель этого типа доводит до абсурда принцип делегирования полномочий, напоминая центрального нападающего, который вместо того, чтобы организовать атаку и самому идти на штурм ворот, стремится лишь поскорее избавиться от мяча, пасуя его кому попало. Он считает, что для того и подчиненные, чтобы делать всю работу. Характерные резолюции такого руководителя: «Прошу разобраться» или «Необходимо решить». «Распасовщику» удается довольно быстро раскидать гору бумаг на своем столе, до предела загрузив подчиненных. Но особенного успеха это не приносит. Напротив, ему нередко приходится выслушивать упреки в низком качестве документации, исходящей из его подразделения, и нарушении сроков ее подготовки. Эти упреки вызывают раздражение у «распасовщика», который всю вину сваливает на подчиненных, постоянно жалуясь, что ему «просто не с кем работать, не на кого положиться». Подобные заявления, естественно, не укрепят его авторитет подчиненных, да и начальство не торопится его повышать, хотя сам он в глубине души считает себя прекрасным организатором. «Волокитчик». Руководитель подобного типа питает искреннее отвращение к бумажной работе и проводит за столом минимум времени, постоянно откладывая просмотр корреспонденции. Увы, даже самое активное участие в производственной деятельности не спасает его от недовольства начальства. Причина в постоянном запаздывании отчетности из его разделения и медленной реакции на важные документы, которые он удосужился взять в руки лишь тогда, когда срок ответа на них давно истек. Как правило, «волокитчик» в последний момент мобилизуется, развивает бешеную скорость и энергию, и в самый последний момент документы готовы. При остром дефиците времени ему даже лучше работается. Но беда в том, что подобная манера работы не оставляет времени на проверку рекомендаций или поиск более эффективных путей решения, что естественно, не ускользает от глаз начальства. Не любят «волокитчика» и подчиненные, которых раздражает постоянный аврал, работа в режиме пожарной команды. «Антибюрократ». Он изображает из себя идейного борца с бумажками и потому утверждает, что 99 % поступающей к нему корреспонденции — мусор, пригодный лишь для свалки. Надо отдать «антибюрократу» должное — слова у него не расходятся с делом. Подавляющую часть корреспонденции он, едва взглянув, отправляет прямиком в корзину. Необходимый минимум информации «антибюрократ» собирает за счет личных контактов с другими руководителями. Это помогает ему держаться «на плаву», хотя он нередко оказывается в глупом положении, когда на совещаниях у начальства начинают обсуждать важный документ или проект, о котором он понятия не имеет. Начальство обычно не очень ценит и «антибюрократов», поскольку от них редко можно дождаться ценной инициативы, выходящей за рамки их собственного подразделения, а кроме того, им присущи те же недостатки, что и «волокитчикам». Определить свою личную предрасположенность к работе с документацией можно, обратившись к ряду тестовых методик, изложенных в практикуме к главе 6. |