Урбанович А.А. Психология управления 2003. Урбанович А. А. Психология управления удк 159. 923 Ббк 88. 5 У 69 Серия основана в 1998 году
 Скачать 2.28 Mb.
|
|
Обработка результатов: если при выполнении задания воспроизводится именно тот пример, который в нем предлагается, — ставится 4 балла. Если ответ достаточно близок по смыслу к содержанию примера — ставится 3 балла. Скорее далекий, чем близкий по смыслу ответ оценивается в 2 балла; и совершенно не связанный с содержанием приводимого в задании примера ответ соответствует 1 баллу. Далее подсчитывается общая сумма полученных баллов и результат умножается на 3: В н = (О 1 + О 2 + О 3 + О 4 + О 5 )х 3 + 20 =... Полученные оценки внушаемости связаны с характером активности человека. При этом могут быть выделены следующие диапазоны: 20 — 30 — пониженная внушаемость; 31 — 45 — средняя внушаемость; 46 и более — повышенная внушаемость. ЕЛИСЕЕВ О.П. Конструктивная типология и психодиагностика личности. — Псков, 1994. С. 72— 75 Практикум к главе 6 И СЛОВО БЫВАЕТ ОРУЖИЕМ. НАУЧИСЬ СЛУШАТЬ И СЛЫШАТЬ Это — тяжелый труд. Одновременно и дар, которым можно порадовать другого. Слушать — значит платить вниманием и заинтересованностью в обмен на информацию и понимание. Умение слушать — и комфорт, и развлечение. Это — активный процесс, который требует определенных навыков. Люди, не умеющие слушать, получают намного меньше информации и чаще принимают неверные решения. 10 правил на два уха 1. Помоги говорящему раскрепоститься. Эмоционально поддерживай его: «Да, да, я вас слушаю», «Понимаю» и т.п. Создавай ощущение свободы. Твоя поддержка не означает согласие, а означает лишь готовность понять другого. 2. Слушая, старайся понять, а не искать изъяны и поводы для возражений. Не делай оценок услышанного. Поищи то, что объединит с говорящим. 3. Сопереживай собеседнику. Попробуй встать на его позицию и оттуда посмотреть на проблему. Именно так лучше поймешь мотивы и эмоции говорящего. А это позволит глубже и точнее выявить смысл его речи. 4. Будь терпелив. Не смотри на часы, не прерывай говорящего. Не пытайся выйти или уйти, не делай нетерпеливых жестов, не читай свои бумаги, не слушай одновременно радио, не смотри на экран телевизора, не бери телефонную трубку. 5. Постарайся не терять тему разговора. Не отвлекайся на специфические качества говорящего. Отдели человека от интересующей его проблемы. Слушай внимательно, даже если говорящий тебе неприятен. 6. Задавай вопросы и уточняй. Убедись, что ты понял все: «Правильно ли я вас понял...», «Вы хотите сказать, что...» и т.д. Помни, что ничего нельзя сказать так, чтобы другой не мог исказить смысл услышанного. 7. Слушая, улыбайся, если сможешь, склоняйся к говорящему, кивай головой, смотри в глаза, поддакивай. 8. Попробуй эмоционально настроиться ближе к состоянию говорящего. Это наводит мост доверия. Он чувствует, что его состояние от вас не ускользнуло. Если вы говорите: «Мне кажется, это вас очень волнует», другой человек ощущает ваше внимание и заботу. Одно ухо у тебя для того, чтобы воспринимать смысл речи, другое — чувства говорящего. 9. Сдерживай свое раздражение или гнев, вызываемые услышанными словами. В таком состоянии ты не все поймешь или придашь словам неверный смысл. 10. Сам не говори почти ничего. Трудно слушать, разговаривая или пытаясь комментировать то, что слышишь. Природа дала человеку два открытых всегда уха и только один язык, спрятанный во рту. И она (природа) четко обозначила, что намного лучше больше слушать, чем говорить. Тестовая методика 6.1. УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ СЛУШАТЬ? Отметьте ситуации, вызывающие у вас неудовлетворение, досаду или раздражение при беседе с любым человеком, будь то ваш товарищ, сослуживец, начальник или случайный собеседник. 1. Собеседник не дает мне высказаться, постоянно прерывает меня во время беседы. 2. Собеседник никогда не смотрит на меня во время разговора. 3. Собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага занимают его больше, чем мои слова. 4. Собеседник никогда не улыбается. 5. Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями. 6. Собеседник старается опровергнуть меня. 7. Собеседник вкладывает в мои слова другое содержание. 8. На мои вопросы собеседник выставляет контрвопросы. 9. Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал. 10. Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться. 11. Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним: играет сигаретой, протирает стекла очков и др., и я твердо уверен, что он при этом невнимателен. 12. Собеседник делает выводы за меня. 13. Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование. 14. Собеседник смотрит на меня внимательно, не мигая. 15. Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспокоит. 16. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает так же. 17. Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает. 18. Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты. 19. Собеседник часто смотрит на часы во время разговора. 20. Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?». Подведем итоги. Итак, количество ситуаций, вызывающих у вас досаду и раздражение, составляет: 14 — 20: вы плохой собеседник и вам необходимо кропотливо работать над собой и учиться слушать; 8 — 19: вам присущи некоторые недостатки, вы критически относитесь к высказываниям, но вам еще не достает некоторых достоинств хорошего собеседника. Избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимание на манере говорить, не притворяйтесь, ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговор; 2 — 7: вы хороший собеседник. Но иногда отказываете собеседнику в полном понимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте время высказать свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи и можете быть уверены, что общаться с вами будет еще приятнее; 0 — 1: вы отличный собеседник. Вы умеете слушать. Ваш стиль общения может стать примером для окружающих. САМЫГИН СИ., СТОЛЯРЕНКО Л.Д. Психология управления. — Ростов н/Д, 1997. С. 424 — 425 Тестовая методика 6.2. ВЛАДЕЕТЕ ЛИ ВЫ АУДИТОРИЕЙ? Все, кому приходится выступать перед аудиторией, должны иметь свой способ общения со слушателями. Но их можно разделить на две большие группы. Представители первой подчиняют аудиторию себе. Конечно, они учитывают ее непосредственную реакцию, но предпочитают держать «бразды» в своих руках. Не допускают вольностей в поведении и речи. Назовем этот стиль «авторитарным». Представители второй группы в известной мере сами подчиняются аудитории. Они располагают более разнообразным выбором вариантов поведения на трибуне, общения, произнесения речи. Ориентируются на реакцию аудитории, имеют более гибкую, «личностную» манеру общения. Назовем этот тип «демократичным» . И у того, и у другого есть свои преимущества и недостатки. Излишняя независимость от аудитории может сделать выступающего нечувствительным к интересам слушателей. А стремление во всем следовать аудитории может привести к потере авторитета и эффекта от сказанного. Вы должны сами выбирать нужный тип общения в зависимости от своего темперамента, характера, индивидуальных качеств. Но неплохо знать все же, к какой категории вы относитесь, дабы избежать крайностей. Вы можете определить это, ответив «да» или «нет» на следующие вопросы. 1. Нуждаетесь ли вы в тщательной подготовке к любому выступлению в зависимости от характера аудитории, даже если вы не раз выступали на эту тему? 2. Чувствуете ли вы себя после выступления «выжатым», ощущаете ли резкое падение работоспособности? 3. Волнуетесь ли вы перед выходом на кафедру или трибуну настолько, что должны «преодолеть» себя? 4. Всегда ли вы одинаково начинаете выступление? 5. Приходите ли вы задолго до выступления? 6. Нужны ли вам три-пять минут, чтобы установить первоначальный контакт с аудиторией и заставить внимательно вас слушать? 7. Стремитесь ли вы говорить строго по намеченному плану? 8. Любите ли вы во время выступления двигаться? 9. Отвечаете ли на записки с вопросами по ходу их поступления, не группируя их? 10. Успеваете ли вы во время выступления пошутить? Если вы ответили однозначно на все вопросы, значит, вы владеете индивидуальным стилем. Положительные ответы на вопросы 1, 4, 5, 6, 7, 9 и отрицательные на остальные свидетельствуют о том, что вы относитесь к авторитарному типу. И наоборот — к демократичному. Если вы ответили «нет» на вопросы 2, 3 и 5, значит у вас сильный тип нервной системы. «Нет» при ответах на вопросы 1,4,6 и 10 говорит о подвижности ваших эмоций. ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 396 — 397 Тестовая методика 6.3. КАК ВЫ ПРОВОДИТЕ СОВЕЩАНИЯ? Один из важных моментов в научной организации труда руководителя — организация подготовки и проведения совещаний. Эффективность совещания напрямую зависит от того, насколько правильно оно было подготовлено и проведено. С помощью этого теста вы можете установить степень вашей способности эффективно организовать совещание. Обдумайте предложенные ниже утверждения и для каждого выберите один из четырех возможных вариантов ответа: 1) почти всегда; 2) часто; 3) иногда; 4) почти никогда. Этим ответам соответствуют четыре колонки, расположенные с правой стороны данного блока (соответствуют номерам 1, 2, 3, 4 по порядку указанных вариантов ответов). Свою оценку суждению отметьте в соответствующей колонке. Утверждения Почтя всегда Часто Иногда Почти никогда 1. Полезно предварительно проверить целесообразность каждого совещания, пусть даже они были запланированы заранее. Если будет установлено, что в проведения нет необходимости, совещание должно быть отменено 2. Если в самом начале совещания выясните», что участники не готовы к нему из-за непредоставленных своевременно материалов или по какой- либо другой причине, его нужно перенести 3. Предпочтительнее проводить совещания часто, но с короткой повесткой дня, чем редко, но с большим количеством вопросов 4. Первым пунктом в повестку дня лучше включить вопрос, решение которого достигается проще всего 5. Целесообразно с письменным приглашением на совещание, содержащим повестку дня, дать список его участников 6. В приглашении, кроме времени начала заседания, надо указать и точный час его окончания. 7. Предпочтительнее проводить заседания в середине рабочего дня 8. Заранее определенные места для участников заседания создают на нем деловую атмосферу 9. В случае если два прямых заместителя руководителя без предупреждения не явились на совещание, оно по истечении пяти минут после назначенного времени должно быть перенесено на другой день 10. Председательствующий на совещании должен во вступительном слове напомнить регламент, даже если он известен всем 11. Когда в совещании участвуют руководители различных рангов, при обсуждении спорных вопросов слово сначала предоставляется подчиненным, а вслед за этим их непосредственным руководителям Оцените результаты согласно таблице. Если полученный результат выше 30 очков, это значит, что вы умеете отлично организовать подготовку и проведение совещания. При результате от 26 до 30 очков вам следует проконтролировать свои действия при подготовке и проведении совещаний и вы сами обнаружите и устраните имеющиеся просчеты. Результат между 20 и 25 очками уже тревожен. Если вы попали в этот диапазон, вам нужно очень серьезно задуматься и согласиться с тем, что вы нуждаетесь в пополнении необходимых знаний и умений в этом направлении. Результат менее 20 очков должен заставить вас предпринять конкретные меры, например окончить какие-либо краткосрочные курсы по научной организации труда. № вопроса Очки Почти всегда Часто Иногда Почти никогда 1. 3 2 1 0 2. 2 3 2 1 3. 3 2 1 0 4. 3 2 1 0 5. 1 2 3 1 6. 2 3 2 1 7. 2 3 1 0 8. 3 2 1 0 9. 1 2 3 2 10. 3 2 1 0 11. 1 2 1 0 ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 394 — 395 Тестовая методика 6.4. ВАШ СТИЛЬ РАБОТЫ С ДОКУМЕНТАМИ Прочитайте внимательно каждое из нижеприведенных суждений и оцените, насколько оно верно по отношению к вам и вашей работе. Над оценкой долго не задумывайтесь. В тесте не может быть правильных или неправильных ответов. Результаты теста помогут вам взглянуть на себя и свою работу «со стороны». Оценки могут быть четырех видов: 1) совершенно справедливо; 2) пожалуй, справедливо; 3) не совсем так; 4) совершенно не так. Содержание суждений Совершен но верно Пожалуй, верно Не совсем верно Совершенно неверно Группа 1 ■ Когда у меня полно неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону ■ Когда я не слишком загружен прочими делами, я обрабатываю большую часть бумаг сам ■ Я сам разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится Группа 2 ■ Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить за себя важный документ ■ Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные ■ Я обращаюсь за помощью к другим только тогда, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной Группа 3 ■ Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаю в сторону ■ Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне ■ Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражает успешность моей работы и мое положение в организации Группа 4 ■ Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы зафиксировать ее в документах ■ Лишь мысль о возможных неприятностях может заставить меня дописать служебный доклад ■ Пока у меня есть более важные дела, я откладываю рутинную документацию в сторону Этим ответам соответствуют четыре колонки, расположенные с правой стороны данного блока (соответствуют указанным вариантам ответов— 1, 2, 3, 4). Свою оценку суждения отметьте в соответствующей колонке. Обработка результатов тестирования Подсчитайте набранные вами очки: за каждый ответ «совершенно верно» полагается 3 очка, за каждый ответ «пожалуй, верно» — 2 очка, за каждый ответ «не совсем верно» — I очко, за каждый ответ «совершенно неверно» — 0 очков. Суммировать очки нужно по четырем группам ответов. Если по первой группе вы набрали 7 и более очков, то вы, скорее всего, «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных (интерпретацию терминов «суперисполнитель», «распасовщик», «волокитчик» и «антибюрократ» смотри в главе 6). Если вы к тому же набрали немало очков (5 и более) по четвертой группе, значит, вам присущи еще и черты «волокитчика». Это значит, что ваша репутация и карьера — под угрозой. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и подчиненных. Если по второй группе вы набрали 7 и более очков, то вы, скорее всего, «распасовщик». Конечно, делегирование обязанностей — одно из важнейших правил современной науки управления. Оно может значительно облегчить вам работу, естественно, если делегировать правильно. Между тем многие подобные руководители, увлекаясь делегированием, забывают о необходимости постоянно учить и контролировать тех, кому они передают те или иные задания. Это нередко ставит под удар их самих. Ведь в конечном счете за все несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь и ушибаясь, вы постепенно овладеете искусством делегирования, но лучше сократить болезненный путь, проштудировав литературу по вопросам управления. Если по третьей группе вы набрали 7 и более очков, значит, вам присущи черты «антибюрократа» и вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому вам стоит либо пересмотреть свое отношение к «бумажкам», либо поискать себе место в организации, где бумажной работы меньше. Наконец, если по четвертой группе вы набрали 3 очка и менее, то вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие вашего личного присутствия. Если же вы набрали по этой группе 7 и более очков, значит, в вас, наоборот, слишком много «волокитчика» и вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования. |