Уровни планирования. Уровни планирования описание, виды, цели и принципы
 Скачать 23.56 Kb.
|
|
Уровни планирования: описание, виды, цели и принципы – Для эффективной работы любой организации требуется четкое определение целей и задач деятельности. На их основе составляется программа, которая помогает компании следовать намеченному пути и рационально расходовать ресурсы. Планы могут быть долгосрочными и текущими, для всей организации и для ее структурных подразделений. Чтобы понять данную тему, стоит разобраться, что означает термин "планирование". Это определенный вид деятельности, который связан с постановкой целей, задач, которые будут реализовываться определенными действиями в будущем. Также можно отнести это понятие к одной из самых важных функций менеджмента. Но выполнение этой функции невозможно без определения основных уровней планирования Этапы характеристики планирования Всего можно выделить четыре уровня, на которых базируется данное понятие: Постановка основных целей и задач. Составление программы выполнения поставленных целей, а также определение уровней планирования процессов. Выявление всех нужных ресурсов и их источников, которые будут необходимы в процессе достижения цели или выполнения задачи. Назначение исполнителей и доведение планов до них. Вот какие уровни планирования существуют. Основная функция – это выработка и принятие конкретного постановления, которое предназначено для того, кто является объектом управления, и перед ним будет поставлена определенная задача или цель. Называется это постановление (неважно устное или письменное) – управленческое решение. Планирование можно определить как один из методов, при помощи которого руководство может направить усилия всей команды на достижение общих целей. Именно с этой функции начинается любой процесс управления, а от качества выполнения задач зависит конечный результат работы. Задачи планирования Суть данной функции менеджмента заключается в том, чтобы дать ответы на первостепенные вопросы, без которых невозможно двигаться дальше: Где мы сейчас? При ответе на данный вопрос следует оценить все сильные и слабые стороны организации в основных областях ее функционирования. Это в первую очередь финансовая сторона, маркетинг, персонал. После анализа данных сфер уже можно говорить о том, какие перспективы имеет организация. Чего нам нужно достичь? На данном этапе следует оценить возможности организации, определить уровни управления планированием, а также недостатки. На их основе следует определить основные цели на данный период времени, и что может стать угрозой, которая помешает их достижению. Каким образом мы достигнем намеченных результатов? Данный этап определяет перечень и алгоритм действий, при помощи которых члены организации реализуют поставленные цели. Только ответив на данные вопросы, можно выстроить четкую систему планирования. Проблема реализации Как показывает практика, многие менеджеры, на чьи плечи возложены функции систематического планирования, с неохотой занимаются этим. Все дело в склонности действовать, а не сидеть на одном месте и анализировать. Многие считают, что планирование – это скучно и утомительно, поэтому можно не разрабатывать никаких стратегий, а сразу приступать к непосредственным действиям. Еще одна проблема, с которой сталкиваются те, кому приходится заниматься совершенствованием систем управления, будь то предприниматели или менеджеры, это вопрос несоответствия программы развития компании и механизма ее реализации. Называется это стратегическим разрывом. Решению этой проблемы посвящено немалое количество исследований, поэтому существуют конкретные методы, способные преодолеть разрыв. Например, можно обратиться к книге М. Ковени под названием «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь». Автор в своем труде описывает многоступенчатый процесс, который как раз и направлен на реализацию программы развития организации путем интеграции лучших приемов управления бизнесом с последними информационными технологиями. Главная задача состоит в том, чтобы создать такой механизм, который соединит стратегические показатели эффективности его деятельность через систему причинно-следственных связей с инициативами и конкретными действиями, направленными на реализацию данной программы. 00:00 00:00 РЕКЛАМА В настоящее время растет и поддержка глобального планирования информационными технологиями. Количество программных продуктов ежедневно растет. Постоянно появляются новые системы как отечественных разработчиков, так и локализуются зарубежные приложения. Какова роль планирования в управлении? Задача организации в данном процессе заключается в том, чтобы определить свои действия на определенный промежуток времени, а также учесть их характер и последовательность. Специалисты отмечают, что управление и планирование работают в тесной связи друг с другом. Эффективная работа одного невозможна без другого. Главная функция управления направлена на то, чтобы добиваться поставленных целей, которые, в свою очередь, определяются планированием. При этом данный процесс должен постоянно контролироваться, дабы обеспечить максимальную эффективность. Если обобщить, то планирование предназначено для того, чтобы точно сформулировать главные цели и задачи любой организации, предприятия и так далее. А также распределить их между подразделения и исполнителями и определить четкую последовательность действий по их решению. Какие уровни системы планирования существуют? В любой организации программа целей имеет определенное количество обязательных уровней. Всего их три. Это стратегическое, оперативное и бизнес-планирование. Разберем каждый из уровней подробнее, ведь на их основе и строится успешное достижение целей. Стратегическое Каким может быть уровень стратегического планирования? Это начальный этап, на котором определяются цели на долгосрочную перспективу, к которым будет стремиться организация. Чтобы правильно их установить, нужно в первую очередь выявить миссию компании. Именно в процессе ее определения затрагиваются самые важные вопросы, ведь нужно понимать смысл существования организации, ее необходимость и пользу для общества. Стратегические цели как раз и определяют, чего нужно достичь в глобальном масштабе и как это можно сделать. Программа не затрагивает детали, а выявляет лишь общий метод достижения нужного результата. Ориентируется набор стратегий на динамический характер процессов, которые происходят в обществе. Обычно один из путей – базовый, а вот остальные воплощаются в жизнь только в определенных ситуациях. Главная задача стратегии – задать направление и указать на границы реализации основной деятельности определенного бизнес-планирования, а также мы можем говорить о создании базы для повседневной постановки задач. Бизнес-уровень Переходим ко второму этапу. Задача данного уровня планирования заключается в том, чтобы связать деятельность, направленную на достижение определенных результатов, с получаемыми ресурсами. Первое, о чем стоит упомянуть, это грамотное распределение финансов. Параллельно должен оцениваться и создаваться план использования человеческих, информационных, интеллектуальных ресурсов. На данном этапе можно уже увидеть, возможно ли достижение намеченного результата. Также в процессе реализации программы общие идеи преобразовываются в четкие показатели. Оперативный уровень планирования Переходим к третьему этапу, на котором обобщенное видение целей и перспектив переходит на ступень решения ежедневных задач. База оперативного планирования заключается в том, чтобы конкретизировать действия, процедуры, сроки, реальные затраты. Отличие данного уровня от других в том, что показатели программы измеримы и легче поддаются контролю и управлению. Здесь большую роль играет именно человеческий фактор. На данном этапе активно анализируется проделанная работа и производится корректировка планов. Только сравнение оперативной программы, анализ ее выполнения дает правильную картину осуществления управления деятельностью организации. К середине 1991 г. Connectors Team демонстрировала все признаки высокоэффективной команды – осязаемые результаты, высокую межличностную приверженность, развитие множества взаимодополняемых навыков, преданность командным миссии и целям, а также распределенное лидерство. Такой итог не был закономерен – другие потенциальные команды в GEG так и не превратились в настоящие команды. Тем не менее мы считаем, что сильная этика эффективности, существующая в компании Motorola и в самой группе GEG, помогла Connectors Team и другим успешным командам во многих отношениях: 1. В Motorola и GEG эффективность всегда стоит на первом месте, поэтому команды интуитивно с самого начала устанавливают четкие цели и никогда не теряют их из виду. По контрасту с этим во многих организациях потенциальные команды изначально не имеют четкого представления о том, какие цели и приоритеты важнее всего. У Connectors Team такой проблемы не было. В ходе реорганизации управления поставками руководство GEG четко определило требования к доле брака, своевременности поставок, количеству корректирующих действий, длительности цикла и числу поставщиков. Каждое из этих требований было подкреплено реализацией общекорпоративных программ, таких как «Шесть сигм качества»[14] и «Сокращение длительности циклов». Соответственно, Connectors Team смогла быстро перейти от формулирования общих целей к поиску способов их достижения. 2. Motorola и GEG опираются на ценности сотрудничества и привлечения к управлению, поэтому лидер команды инстинктивно вовлекает всех членов в процесс выработки общекомандных миссии, целей и подхода к делу. Среди ключевых ценностей, которых придерживается Motorola, – «неизменное уважение к людям», стремление к тому, чтобы в компании работали «лучшие сотрудники», а также «управление с активным участием персонала». Кроме того, некоторые руководители GEG непосредственно подтверждают эти слова делом. Например, глава GEG дал четко понять, что он хочет помощи, нуждается в ней и ожидает ее от своих людей в том, чтобы стать «лучшим» подразделением в компании. Другими словами, у Сэнди Хопкинс хватало авторитетных образцов для подражания, чтобы поделиться полномочиями со своими подчиненными. Поэтому она уверенно вовлекала сотрудников в процесс принятия решений. 3. Управленческая команда GEG сделала смелый шаг, упростив структуру управления поставками, поэтому создала прецедент, который помог ей, помимо всего прочего, решиться на сокращение двух менеджерских позиций. При реорганизации управления поставками команда GEG сократила количество иерархических уровней с семи до четырех, чтобы повысить скорость и эффективность принятия решений. Тем самым она показала, что эффективность служит главным критерием и именно по нему должна оцениваться любая управленческая должность, а также продемонстрировала свое убеждение в том, что именно команда должна быть основной рабочей единицей. Соответственно у Connectors Team имелся наглядный пример в ее же собственном подразделении, что помогло ей принять смелое решение о ликвидации двух менеджерских должностей, тормозивших ее эффективность. 4. Motorola позволяет открыто ставить под вопрос оправданность существующих практик с точки зрения эффективности. Поэтому команда вовсе не перешла границы дозволенного, когда предложила отказаться от устоявшейся практики и авторизовать поставщиков на осуществление инспекции. При реорганизации системы управления поставками в GEG акцент делался на прямой взаимосвязи между эффективной работой подразделения и эффективной работой поставщиков. Новый взгляд на управление поставками как на процесс «трансформации вклада поставщиков в удовлетворенность клиентов» вырос из стремления заменить отношения соперничества между GEG и ее поставщиками на взаимовыгодные партнерские отношения. Таким образом, несмотря на всю радикальность предложения Connectors Team о передаче функции самоинспекции поставщикам, то, что руководство GEG первоначально отклонило эту инициативу, было куда более удивительным, чем ее последующее одобрение. Разумеется, любое из этих решений, событий и мер, которые помогли Connectors Team вырасти из потенциальной в настоящую команду, могло иметь место в компании со слабой этикой эффективности. Но вероятность этого была бы гораздо меньше. В такой деловой среде группам сложнее поставить перед собой четкие цели, их лидеры реже делятся своими полномочиями по принятию решений с остальными, группы нечасто прибегают к столь радикальной реструктуризации, как сокращение управленческих должностей, а устоявшиеся методы работы и управления обычно не ставятся под сомнение. В компаниях, где посредственная работа воспринимается как данность, потенциальные команды вызывают у их членов разочарования гораздо чаще, чем служат источником высокой эффективности, как демонстрирует следующая история. Она произошла в одной крупной компании, которую мы назовем Brandywine, решив скрыть ее настоящее имя, и была рассказана нам ее непосредственным участником Биллом Перкинсом, талантливым молодым руководителем, работающим в этой компании. |