В условиях современного рынка направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя
 Скачать 1.28 Mb.
|
|
1.2 Разработка сбытовой стратегии фирмы и пути ее совершенствования Сбытовая стратегия – организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания и выставочных залов, определение маршрутов товародвижения, организация транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики, системы снабжения, обеспечения эффективности товародвижения и т.д. Разработке сбытовой стратегии предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы, как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Разработка и обоснование сбытовой стратегии предполагает решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров: – выбор целевого рынка или его сегмента; – выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат; – выбор каналов и методов сбыта; – выбор времени выхода на рынок; – определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю; – определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат. Сбытовая стратегия строится в направлении одновременного развития существующего рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности предприятия. Реализация выбранных стратегий позволят предприятию увеличить объем поставок каждому потребителю, а также увеличить число конечных потребителей, что в принципе повторяет увеличение доли рынка и, соответственно, увеличение объема продаж. В настоящей экономической ситуации главная задача системы управления сбытом – обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства чад конкурентами. Главой целью сбыта можно считать реализацию экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем; максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей; долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции; создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена в Приложении 1. Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.). Совершенствование системы сбыта – это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации. В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства крупных коммерческих организаций. 1. Совершенствование контроля при планировании продаж. 2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта. На предприятиях должны разрабатываться процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта с привлечением работников, осуществляющих контроль (экономист по сбыту, заместитель начальника отдела сбыта). 3. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков). Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия. На основе анализа существующей практики можно предложить следующие рекомендации по организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт: – организация рекламных компаний; – изучение требований покупателей к качеству и ассортименту продукции; – проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и расширению ассортимента, информирование об этом покупателей, обратив особое внимание на упаковку; – постоянное отслеживание рынка своей продукции. – организация производства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение объемов и регионов ее реализации; изучение сезонного спроса и подготовка к нему; – выделение специального фонда для оплаты услуг специалистов сторонних организаций за работу и консультации в областях маркетинга и сбыта; – введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эффективное использование труда работников сбыта; – организация доставки товаров своими структурными подразделениями, отвечающими за транспортные средства; участие в выставках, семинарах. Эффективность деятельности структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении оперативной информацией как о самом предприятии, так и о его клиентах. 2. Анализ производственной и финансовой деятельности предприятия 2.1 Общая характеристика ОАО Концерн «Калина» ОАО Концерн «Калина» – один из ведущих российских производителей косметики и парфюмерии. Компания представлена в 10 товарных группах: средства для ухода за кожей; средства для ухода за полостью рта; средства по уходу за волосами; парфюмерно-косметическая продукция для детей; мужская и женская парфюмерия, средства для и после бритья; декоративная косметика; туалетное и хозяйственное мыло; бытовая химия. Штаб-квартира и основные производственные мощности Концерна «Калина» расположены в Екатеринбурге (Россия). В состав Концерна, помимо головного предприятия в Екатеринбурге, входят предприятия «Паллада-Украина», «Главсказка Интернешнл», «Dr. Scheller Beauty Center», «Калина Финанс», Kalina International SA (Швейцария), Kalina Overseas Holding B.V. (Нидерланды) и DSN Cosmetics GmbH (см. приложение 2. Организационная структура компании) Компания занимает сильную конкурентную позицию на российском рынке и владеет 32.2% доли рынка среди средств по уходу за кожей; 8.0% – среди средств по уходу за полостью рта. Компания считается производителем №1 в России средств по уходу за кожей и полостью рта. Компания создала такие хорошо узнаваемые бренды, как Чёрный жемчуг, MIA, Сто рецептов красоты, Бархатные ручки среди средств по уходу за кожей; 32, Лесной Бальзам среди средств по уходу за полостью рта; Чистая линия – среди средств по уходу за кожей и волосами и многие другие известные бренды. Концерн проводит масштабные рекламные компании, благодаря чему хорошо известен среди потребителей. Рынок парфюмерно-косметической продукции, бытовой химии и средств гигиены России и стран СНГ, на котором действует концерн «Калина», отстает от более зрелых западных рынков по уровню развития, однако имеет потенциал для существенного роста. Начиная с 2002 г. объем российского рынка парфюмерии и косметики увеличился с 3,8 до 8,4 млрд. долларов США в 2008 г. 2.2 Анализ производства и реализации продукции Рост реализации продукции в стоимостном выражении – один из обобщающих показателей экономической эффективности торгового предприятия. Производство продукции также оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем производства характеризуется валовой и чистой продукцией, выпуска – готовой и товарной продукцией, реализации – отгруженной и реализованной товарной продукцией. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек. Прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение. Проанализируем показатели реализации продукции в ОАО Концерн «Калина». Анализ начнем с изучения динамики реализованной продукции и расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблица 1). Таблица 1. Анализ объема реализации продукции (в действующих ценах)
Объем реализации продукции ОАО Концерн «Калина» в действующих ценах возрос за 2007–2011 гг. на 29252 тыс. руб. или почти в 4 раза. Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2010 год составляет 30703 тыс. руб., рост к 2009 г. составляет 71,5%, в 2008 году – 70029 тыс. руб., что на 30,4% больше уровня 2007 года. Наибольший объем продаж фирмы занимает оптовая торговля, ее удельный вес составляет 60–70% в общей сумме реализации ОАО Концерн «Калина». В целом предприятие недовыполняет план на 8,4%, что говорит о недостаточной работе планового отдела и реалистичности поставленных целей. На выпуск продукции, а, следовательно, и на ее реализацию также влияют факторы трех основных групп: – обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования (выработка рабочих, среднегодовая численность рабочих, фонд рабочего времени); – обеспеченность предприятия основными фондами и эффективность их использования (выработка и количество оборудования, фонд рабочего времени); – обеспеченность предприятия сырьем и материалами и эффективность их использования (материалоемкость, стоимость материальных ресурсов). 2.3 Анализ использования основных средств Основным производственным фондам принадлежит определяющее место в экономике промышленного производства. Улучшение их использования имеет первостепенное значение для выполнения задания по освоению объемов работ и повышения эффективности производства. Рассмотрим структуру основных средств ОАО Концерн «Калина», т.е. тех средств труда, участвующих прямо или косвенно в процессе производства продукции (табл. 2). Таблица 2. Динамика состава и структуры основных фондов
Следует отметить возрастание стоимости основных фондов за 2008–2011 гг. на 3680 тыс. руб. или почти в 15 раз, а также то, что все фонды предприятия являются производственными. В 2011 году произошло значительное обновление основных средств за счет приобретения зданий, а также производственного оборудования. Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что структура основных фондов на предприятии в рассматриваемый период изменилась. Для предприятия характерен высокий удельный вес зданий в структуре основных фондов, причем на протяжении четырех лет вес зданий увеличился с 20,4% в 2008 году до 35,3% в 2011 году. Следует отметить также увеличение суммы транспортных средств, что связано с обновлением парка машин на предприятии. В 2011 году увеличивается доля пассивной части фондов – зданий и снижается доля активной части основных средств. Такое изменение соотношений связано, прежде всего, с увеличением износа транспорта, его устареванием, что свидетельствует об ухудшении технической оснащенности предприятия. Также сказывается норма амортизационных отчислений – на здания она значительно ниже, чем на транспортные средства. Изменение структуры зависело также от поступления, выбытия и обновления основных производственных фондов; от степени концентрации производственных мощностей (машин и механизмов). Следующим этапом анализа основных фондов является анализ эффективности использования основных средств. Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели: – фондоотдачи, который характеризует объем реализации продукции на 1 рубль основных фондов; фондоемкости, который показывает сколько основных средств в стоимостном выражении было использовано для производства 1 рубля товарной продукции; фондофооруженности (отношение среднегодовой стоимости основных средств к среднесписочной численности работников). Оценка эффективности использования основных производственных фондов ОАО Концерн «Калина» в работе осуществляется путем сравнения показателей фондоотдачи и фондоемкости, представленных в таблице 3. Данный анализ эффективности использования основных фондов говорит о том, что происходит увеличение основных фондов, что несомненно можно поставить в заслугу предприятию. Таблица 3. Показатели эффективности использования основных средств
Из таблицы 3 видно, что за период 2008–2011 гг. фондоотдача сократилась на 47,7 руб. или более чем в 5 раз, а фондоемкость соответственно возросла, что свидетельствует о неэффективном использовании основных производственных фондов ОАО Концерн «Калина». Резкое снижение значения фондоотдачи обусловлено превышающим темпом роста стоимости основных фондов (почти в 15 раз) над темпом роста объема реализованной продукции предприятия (в 2,6 раз). В 2011 году стоимость основных фондов возросла в результате приобретения зданий и нового оборудования, в связи с чем фондоотдача снизилась и составила 10,1 руб. На предприятии необходимо рассмотрение следующих путей повышения фондоотдачи: совершенствование структуры основных производственных фондов – рост доли активной части основных фондов предприятия; создание новых производственных мощностей, замена устаревшего оборудования новым, модернизация оборудования; максимальное использование производительности оборудования за счет внедрения дополнительных приспособлений и рационализаторских предложений. Повышению фондоотдачи также способствуют: механизация и автоматизация производства, использование прогрессивной технологии, модернизация действующего оборудования; увеличение времени работы оборудования; повышение интенсивности работы оборудования, в том числе путем обеспечения соответствия качества сырья и материалов требованиям технологического процесса и повышения квалификации промышленно-производственного персонала. |