1 задание. Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое
 Скачать 8 Mb.
|
|
Мониторинг и Оценка (Monitor, Evaluate and Assess) Возможные показатели: Количество выявленных (критических) инцидентов и не соответствий Количество (важных) выявленных брешей в системе внутреннего контроля за определённых период Количество действий по улучшению, выполненных в следствии мониторинга инфраструктуры Количество нарушений политик и процедур Количество инцидентов и проблем, вынесенных повторно на повестку ИТ комитета Отчет по ИТ инфраструктуре выявленные со стороны внешних организаций Уровень точности и полноты отчетов по ИТ инфраструктуре со стороны ИТ департамента Процент критичных систем и процессов, находящихся под надлежащим наблюдением Процент метрик, которые могут быть сравнимы с международными или индустриальными стандартами Уровень усилий, затрачиваемых на сбор и предоставление информации и метрик Стоимость штрафов и наказаний, за не соответствие требованиям Частота предоставления отчетов ИТ комитету со стороны ИТ департамента Частота проведения независимых обзоров или аудита Время между нахождением несоответствий внутренним контролем и сообщения об этом Удовлетворенность владельцев бизнеса уровнем мониторинга и контроля Заключение Как можно обратить внимание, аудит покрывает практически все аспекты деятельности ИТ, которые рассмотрены более детально в предыдущих главах. Поэтому не будет останавливается на них подробно. Отметим лишь несколько важных моментов: При проведении аудита, если вы находитесь на стороне того, кого проверяют, необходимо выяснить уровень проведения аудита, на уровне компании или департамента ИТ. Это важно потому, что не все процессы, происходящие в ИТ подконтрольны ИТ – ИТ не является владельцем процесса. В новой версии CobiT 5 используется методика ISO 15504, на мой взгляд более правильная по сравнению со старой версией CobiT 4.1 использующей CMM. Новая методика объединила в себе помимо управления ИТ (Governance IT), управление инвестициями ИТ (Val IT) и управление рисками ИТ (Risk IT). Но и как результат комплексная оценка становится сложнее. Для примера: программа АСУ внедрена и работает. По старинке задаемся вопросом – документировано и контролируемо, и есть возможность оптимизации – автоматизации. На оба ответа отвечает «да» (например, интеграция с системой «Б» проводится вручную, но реально документировано и контролируется). Оценка зрелости – «4». Все хорошо, но есть куда расти. Рекомендуется, выделяется бюджет, проект успешно внедрен. Автоматизирован. Ожидаем оценку зрелости – «5». По факту имеем: до внедрения за интеграцию отвечал конкретный исполнитель, занимало несколько минут, серьезная проблема за три года всего одна. Теперь, при сбоях интеграции – виновата «система», поиск причины обычно не приводит к результатам, а восстановление целостности данных – работа нескольких часов. На проект интеграции потрачены сотни тысяч. При новом методе оценки – прошлое состояние системы являлся приемлемым и оптимальным. Но чтобы правильно оценить процесс или систему в течении пары недель аудита – задача не тривиальная. Так что совет для руководителя ИТ: не бойтесь спорить с аудитом и выражать свою точку зрения. Ваш опыт и знания по внедрению и сопровождению этой системы может быть уникален и вести к правильному решению. Концепция Финансирования ИТ Общие Положения Определение стоимости предоставления ИТ услуги сложный процесс и зависит от стратегии и видения компании. Экономическая эффективность – результативность экономической системы, которая выражается в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы и является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики. Внедрение и оценка эффективности ИТ проекта стандартными методами и подходами сложен по ряду причин. Для понимания проблем введем определение двух видов организации: •ИТ деятельность, является технологией основного производства. Справедливо для телекоммуникационных компаний, разработки и внедрения аппаратного и программного обеспечения, интернет провайдеров и т п •ИТ деятельность является средством совершенствования и развития управленческой и производственной деятельности. К таким компаниям можно отнести предприятия производственного комплекса, банки, розничной торговли и т п. Модели финансирования ИТ Модели финансирования ИТ можно разбить на следующие типы: •«Красные» – стоимость расходов на ИТ распределяется пропорционально между компаниями без четкой фиксации. В расчет принимается лишь стоимость предоставления сервисов (service provisioning) – которая представляет из себя распределение расходов ИТ ресурсов. •«Желтые» – ИТ департамент ведет учет стоимости расходов на ИТ для каждой компании на основе соглашения о предоставлении услуг. В расчет может принимается как стоимость предоставления сервисов (service provisioning), так и стоимость сервиса (service value) – включающая в себя добавленную стоимость сервиса. Модель может представлять из себя соотношение стоимость сервисов = расходы на сервис. •«Зеленые» – ИТ департамент ведет учет стоимости предоставленных услуг на ИТ для каждой компании на основе соглашения о предоставлении услуг. Департамент работает на полной самоокупаемости с возможностью генерирования добавленной стоимости. В данном случае понятия стоимости сервиса = расходы на сервис + добавленная стоимость. Механизмы расчетов Забегая вперед, рассмотрим механизмы расчетов. Для «Красной» модели, как правило используется «бюджетный» подход. ИТ бюджет формируется на основе двух составляющих: •Общая стоимость расходов на сопровождение ИТ инфраструктуры •бюджет ИТ проектов. Как правило для руководства не имеет большого значения детализация распределения расходов по ИТ сервисам. На данном этапе бухгалтерии важно знать распределение расходов по плану счетов бухгалтерского учета: основные средства (материальные и не материальные), расходы за сервисы третьих сторон, фонд заработной платы. Бюджет ИТ проектов представлять из себя средства, выделенные ИТ департаменту на внутренние, «технические» проекты (лицензирования, обновление аппаратного обеспечения и т п), и средства, выделенные и контролируемые, из бюджетов бизнес подразделений в рамках «ИТ составляющей бизнес проектов». Как правило это самая простая модель. «Желтая» модель характеризуется более высоким уровнем организации, но механизмы финансирования практически остаются такими же, как и в первом варианте. На данном этапе, ИТ предоставляет схему распределения ИТ расходов между бизнес подразделениями. «Зеленая» модель подразумевает продажу ИТ сервисов, предоставление различных «пакетов» сопровождения, оплата по факту, фиксировано на ежемесячной, квартальной или годовой основе и т п. Пакеты услуг могут быть определены как количественными (например, емкости хранения 100GB, 200GB и т п), так и качественными показателями (тип хранилища SSD, SATA и т п), а также готовыми шаблонами (M-size VM, S-size VM и т п) виртуальных серверов. Это поможет в стратегическом планировании и оценке. Модели ценообразования ИТ проектов Модели финансирования задают параметры формирования стоимости ИТ проектов и сервисов. В качестве возможных моделей проектного ценообразования можно рассмотреть следующие варианты контрактов: Контракт с «фиксированной ценой» (Fixed Price or Lump-Sum Contract) Это традиционная модель проектной разработки, когда заказчик и менеджер проекта определяют в техническом задании весь объем работ, согласовывают фиксированный бюджет и точные сроки реализации проекта. В Fixed Price (или Fixed Fee) клиенты оплачивают конечный результат, а исполнитель – время своих разработчиков. В этом случае, если программисты проведут больше времени за разработкой, а бюджет не изменится, то прибыль компании снижается. Поэтому тут много зависит от умения менеджеров оценить заранее трудозатраты. Контракты с фиксированной ценой могут предполагать поощрения за достижение или улучшение отдельных параметров проекта, таких как сроки выполнения. Простейшей формой контракта с фиксированной стоимостью является заказ на покупку. Контракт «Время и материалы» (Time & Materials T&M) Это оплата заказчиком фактически затраченных ресурсов – времени разработчика. Данная модель несет гораздо меньше рисков для разработчиков (ИТ департамента или ИТ компании). Но и для заказчика имеет свои плюсы, когда высока степень неопределенности. Безусловно, важно определить предел рентабельности, чтобы были определенные рамки конечного бюджета. Кроме этого могут использоваться и другие подходы к ценообразованию: Контракт с возмещением затрат (Cost-Reimbursable Contract) Тип контракта, подразумевающий оплату (возмещение) покупателем продавцу его фактических затрат, а также вознаграждение, обычно составляющее прибыль продавца. Затраты обычно подразделяют на прямые затраты и непрямые затраты. К прямым затратам относят расходы, непосредственно связанные с осуществлением проекта, такие как зарплата членов команды проекта. К непрямым затратам, также называемым накладными, общехозяйственными или административными расходами, причисляют затраты исполняющей организации на ведение бизнеса, отнесенные на проект, такие как зарплата сотрудников, косвенно принимающих участие в проекте, а также оплата потребленной офисом электроэнергии. Непрямые затраты обычно рассчитываются в процентах от прямых затрат. В контракты с возмещением затрат часто включают пункты с поощрениями или бонусами за достижение или улучшение отдельных параметров проекта, таких как сроки выполнения или общая стоимость. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение (Cost-Plus-Fee, CPF) Тип контракта с возмещением затрат, при котором покупатель возмещает продавцу оговоренные затраты на выполнение работ по контракту, и продавец также получает вознаграждение, определяемое как оговоренный процент с затрат. Вознаграждение меняется в зависимости от фактической стоимости. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты (Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract) По этому типу контракта с возмещением затрат покупатель возмещает поставщику оговоренные затраты (определяются условиями договора). При этом поставщик получает дополнительный доход при выполнении установленных критериев исполнения работы. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract) По этому типу контракта с возмещением затрат покупатель возмещает поставщику оговоренные затраты (определяются условиями договора) и уплачивает фиксированное вознаграждение. Контракт с твердой фиксированной ценой (ФЦ) (Firm-Fixed-Price Contract, FFP Contract) Тип контракта с фиксированной ценой, когда покупатель платит продавцу фиксированную сумму (в соответствии с условиями контракта), вне зависимости от затрат продавца. Контракт с фиксированной стоимостью и вознаграждением за результаты (ФС+П) (Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract) Тип контракта, когда покупатель платит продавцу фиксированную сумму (в соответствии с условиями контракта) и выплачивает дополнительную сумму при выполнении продавцом оговоренных критериев. Вне зависимости от выбранной модели, важно иметь систему учета, которая показывает, каков общий бюджет, сколько уже сделано, какое количество часов при этом потрачено. Кроме этого особенности современного ИТ управления подразумевают сервисный и/или проектный подход к управлению. Особенности проектного учета, заключаются в том, что несколько разработчиков одновременно работают над несколькими разными проектами. Для обеспечения контроля, анализа и оценки необходимо внедрить системы учета временем и задач. Так же надо понимать, что применения количественных методов оценки и расчетов будет эффективно для ИТ с высоким уровнем зрелости, иначе можно получить обратный эффект. Оценка эффективности ИТ проектов На сегодняшний день существует два основных подхода к вопросу об экономической эффективности внедрения информационных систем. В первом, наиболее распространенном случае экономическая эффективность оценивается весьма условно. Это происходит, когда в компании есть заказчик на стороне бизнеса, который четко понимает зачем ему нужен тот или иной ИТ-проект. Заказчик готов взять на себя всю полноту ответственности за эффект от его реализации. При этом до начала внедрения системы могут быть зафиксированы неизмеримые или сложно измеримые цели, например, повышение прозрачности бизнеса, улучшение управляемости или обеспечение единого информационного пространства и т. д. В этом случае оценить уровень подобных результатов, используя методы численной оценки, зачастую весьма непросто, и оценка может свестись к отражению высшим менеджментом своего отношения к реализованному проекту. Во втором случае делаются попытки более формально с помощью количественных показателей оценить эффект от внедрения. В качестве основных подходов в оценке ИТ проектов можно выделить следующие классические методы: Портфельный подход – в компании имеется портфель ИТ проектов или ИТ инициатив. Справедлив для ИТ компаний, чей бизнес является предоставление, продажа решений, внедрений или консалтинга и т п. Бюджетный подход – финансирование ИТ происходит на основе выделения бюджета. Справедливо для организации, имеющей действующую ИТ структуру, основная функция которой представляет из себя сопровождение имеющейся ИТ инфраструктуры, и на нужды которой расходуется большая часть средств, порядка 70% процентов ИТ бюджета. Проекты носят не регулярный характер. Проектный подход – наиболее современный подход к финансированию ИТ проектов. Предполагает выделение ИТ активности в законченный цикл (проект), с определением соответствующих показателей эффективности, как и в инвестиционных проектах: •Срок окупаемости •Возврат инвестиций •Внутренняя рентабельность •Чистая прибыль от проекта Четкий учет и распределение времени по проектам дает возможность оценивать рентабельность проекта и повышает общую эффективность ИТ департамента. В качестве расчета рентабельности можно использовать метода начислений – то есть на основе признания доходов и расходов проекта, – независимо от фактического времени поступлений и выплат денежных средств. Проектный учет методом начисления позволяет разбивать денежные потоки по отдельным задачам. В итоге становится видно, сколько каждый заказчик заплатил и какую долю он нам приносит в общей выручке. Причем важен не сам валовый доход, а чистая прибыль от конкретного проекта. Миллионный бюджет, десятки программистов и множество задач в сухих цифрах могут обернуться мизерной прибылью. Оценка от внедрения, вне зависимости от подхода можно оценить в трех плоскостях: •Расчетный эффект •Эффект времени •Специфический эффект Расчетный эффект – оцениваются все финансовые метрики, как прямые, так и косвенные, затрагиваемые проектом до и после внедрения проекта (вплоть до использования туалетной бумаги). Сложный, но возможный подход, главное не переборщить. Эффект времени – упор делается на расчет производительности труда в сравнении «до» и «после». Это может быть оптимизация процесса или деятельности, которая в конечном итоге приводит к экономии средств. Специфический эффект – индивидуальный эффект, применимый к конкретной организации. В качестве примера можно привести повышения качества и времени предоставления информации, для принятия управленческих решений, без изменений «управленческой» модели принятой в данной организации. Традиционно под эффективностью проекта подразумевается соотношение затрат и результатов проекта. Под затратами понимается совокупные затраты на приобретение, установку, настройку и поддержку программного обеспечения, а также расходы, связанные с приобретением и поддержкой требуемых технических средств, обучением персонала и т. д. Также в затраты могут включаться расходы, связанные с организационными изменениями, однако точно оценить их бывает проблематично. Под результатами понимается тот эффект, который достигается при внедрении и последующей эксплуатации программного обеспечения. В некоторых случаях сложно сходу определить прямой эффект от проекта, будь то экономический или какой-либо другой. Классические методы оперируют «доходной» и «расходной» частью. Если для организаций первого вида, с моделей финансирования скорее всего «зеленной» все более или менее понятно, то для компаний второго вида все гораздо сложнее. С «расходной» частью оценки все относительно просто – ее можно рассчитать достаточно точно и однозначно. По поводу «доходной» части возникают вопросы. Например – проект внедрение информационной системы онлайн продаж. Если товары компании не продаются, то даже успешное внедрение проекта не повлияет, или повлияет не значительно на объем продаж. Или еще один пример, проект усовершенствования АБС (ABS) в банке поможет сократить время открытия счета на 30%. Эффективно, но если до внедрения два сотрудника в среднем открывали по десять счетов в день тратив на это порядка два-три часа (пятнадцать минут времени на каждый), то теперь они будут тратить не более двух часов. Остальное время сотрудника тратится в пустую. Как видим, оценка ИТ проекта имеет свои нюансы, и в частности внедрение Информационной системы нужно оценивать, как «посредника» в достижении бизнес целей, а не как «двигатель». Основной упор делается на оценку: •Соответствия бизнес целям. •Рост производительности •Экономия рабочего времени •Эффективное управление персоналом •Снижение стоимости операций Для расчета эффективности ИТ проектов необходимо рассмотреть получаемый эффект по следующим направлениям: •Технический. Определяется быстродействием выполнения производственных операций, машин, систем. •Экономический. Определяется увеличением прибыли или снижение расходов. •Организационный. Определяется степенью удовлетворения сотрудников и клиентов. Существующие методы можно условно разделить на две группы в зависимости от используемого подхода к оценке: Априорный подход – объединяет методы оценки и прогнозирования результатов внедрения информационной системы на этапе выбора решения и согласования объемов инвестиций. В данных методах используются прогнозные значения ключевых факторов, которые определяются на основании построенных моделей, при этом могут быть учтены различные виды рисков, влияющие как на эффекты, так и на затраты проекта внедрения информационной системы, а также различные неявные возможности. Наиболее привлекательны так как, позволяют оценить искомую эффективность до реализации самого проекта, на этапе технико-экономического обоснования. К ним относятся такие методы, как: •оценка IRR (Internal Rate of Return), •ROI (Return on Investment), •TEI (Total Economic Impact), •NPV (Net Present Value), •BSC (Balanced Scorecard), •EVA (Economic Value Added) и другие. Методология оценки, основанная на опыте и эффекте внедрения систем в предыдущих проектах. Проведение оценки в рамках данного подхода до начала реализации самого проекта, позволит ответить на вопрос, а стоит ли вообще инвестировать в данный ИТ-проект. Так, рассчитав рентабельность инвестиций и сравнив полученный показатель, например, со ставкой по банковским депозитам или с установленной в компании внутренней нормой доходности, в случае превышения первого над последним, можно говорить о том, что планируемые инвестиции будут эффективными. Подход по факту – методы непосредственной оценки результатов внедрения информационных систем на этапе эксплуатации системы. Данные методы учитывают различные ключевые факторы до и после внедрения информационной системы и сравнение результата с затраченными усилиями на реализацию проекта внедрения системы. Суть подхода – сводится к сравнению планируемых и достигнутых результатов, которые имеются по всем заявленным целевым показателям. При этом точный результат изменений целевых показателей можно получить только в том случае, если известны их методика измерения и значения до внедрения системы. Основная проблема рассматриваемого подхода – это доказать, что изменения в компании, если они и произошли, связаны именно с внедряемой информационной системой, а не с тем, что, например, менеджмент компании начал принимать более эффективные решения вследствие изменения экономической конъюнктуры и т. д. При этом в компании могут параллельно внедряться несколько информационных систем, что еще более усложняет задачу оценки. Методы оценки внедрения ИТ проекта можно условно разделить на следующие типы: Финансовые (количественные) – Финансовые методы основаны на принципе дисконтирования, при этом ставка дисконтирования применяется как к потокам доходов, так и к потокам расходов. Дисконтирование – это определение стоимости денежного потока путём приведения стоимости всех выплат к определённому моменту времени. Дисконтирование является базой для расчётов стоимости денег с учётом фактора времени. Условно можно разделить на статические и динамические. Инструменты анализа, которые используются при финансовых методах: •Чистый дисконтированный доход NPV •Внутренняя норма доходности IRR •Величина срока окупаемости проекта Payback Period, •Индекс Рентабельности Инвестиций ROI. Можно выделить два основных подхода при использовании финансовых методов: оценка величины прироста выгоды, т. е. рассчитывается разница между увеличением доходов, планируемыми к получению в результате эксплуатации ИТ-системы на протяжении некоторого периода времени, и расходами на ее разработку, внедрение и эксплуатацию в течение этого же периода времени. И оценка чистого сокращения издержек, т. е. рассчитывается разница между ожидаемым сокращением издержек в результате внедрения ИТ-системы за определенный период (период окупаемости), и расходами на ее разработку, внедрение и эксплуатацию в течение этого же периода времени. Финансовые методы могут быть «статические» и «динамические». Качественные – Качественные методы оценки, в методах данной группы предполагается дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов. Все они базируются на одной идее – целей, приоритетов и показателей по ним. В качестве методов используют: •Метод информационной экономики (Information Economics) – объективная оценка портфеля проектов с направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду, •Система показателей ИТ (IT Scorecard). Опыт показывает, что, как правило, для качественной оценки этого достаточно. Вероятностные – в этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска. В общем этих методов всего два: •Прикладная информационная экономика (Applied Information Economics AIE) •Справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV) Статистические – основаны на статистических данных, Наиболее оптимальна комбинация методик с точки зрения полноты и минимизации затрат на проведение оценки в рамках априорного подхода: Определение затратной части проекта с использованием метода Total Cost of Ownership (TCO). Для расчета TCO необходимо учитывать такие показатели, как: •стоимость приобретения и поддержки оборудования, необходимого для работы системы в требуемом режиме; •стоимость программного обеспечения и его поддержка производителем; •стоимость внедрения программного обеспечения, которая включает в себя весь цикл создания продукта; •стоимость дальнейшей поддержки реализованного продукта; •стоимость обучения персонала, который будет работать с системой. Определение эффектов от внедрения системы. Данная работа может состоять из нескольких компонентов: •Прогнозирование эффекта от внедрения, исходя из результатов, достигнутых на ранее успешно реализованных аналогичных проектах в компаниях, принадлежащих к одному сектору экономики. Требуемые данные получаются исходя из анализа информации, обычно размещаемой разработчиками внедряемого программного обеспечения на официальных сайтах в виде пресс-релизов и отзывов своих клиентов, а также других открытых источниках. Однако, здесь кроются трудности, заключающиеся в том, что не всегда удается сразу найти требуемую информацию. •Прогнозирование эффекта на основании оценок бизнес-заказчиков. В некоторых случаях можно привлечение бизнес-заказчиков и пользователей к оценке эффекта внедрения ИТ-системы. Это возможно в случае определенного уровня развития ИТ-культуры бизнеса компании, ответственности и наличия четкой постановки задачи со стороны бизнеса. •Учет рисков, связанных с проектом внедрения. Практическое применение данного подхода должно заключаться в построении многоуровневой детальной структуры «бизнес-стратегия – цели – задачи – подзадачи – функции/бизнес-процессы – ИТ-процедуры», которая свяжет несовместимые, на первый взгляд, характеристики и даст набор оценок эффектов совершенствуемой системы управления. ИТ-задачи низкого уровня и ИТ-процедуры гораздо более стандартизируемы, чем цели конкретной компании. На похожести бизнес-процессов похожих компаний основан метод «прототипа», успешно используемый при внедрении сложных распределенных ИС. Суть его заключается в изготовлении «единого эталона» и его дальнейшей «тонкой настройке» для нужд конкретного потребителя. Можно выделить состав обобщенных значимых направлений, которые называются «ключевые факторы экономической эффективности»: •Минимизация упущенного дохода •Формирование новых источников дохода. •Снижение текущих эксплуатационных затрат. •Снижение административно-управленческих затрат. •Минимизация обязательных выплат. •Снижение потребности в капитальных затратах. •Увеличение оборачиваемости текущих активов. |