1 задание. Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое
 Скачать 8 Mb.
|
|
Заключение Для эффективного управления финансами в ИТ департаменте, рекомендуется внедрить следующие элементы: •Введите учет рабочего времени сотрудников •Введите дисциплину распределять рабочее время по проектам, задачам. •Определите стоимость часа каждого программиста: для ориентира можно взять текущую зарплату сотрудника и данные о заработке аналогичных специалистов по рынку. •Старайтесь эффективно распределять трудозатраты по проектам: на проект с небольшим бюджетом посадить сотрудника с невысокой стоимостью часа, чтобы заказ не выполнял тот специалист, который обходится работодателю дороже. •Рассчитывайте себестоимость услуг и полную стоимость разработки: для этого учитывайте все расходы и сопутствующие траты отдельно по каждому проекту. Организация Деятельности ИТ Общие Положения Организация управления ИТ, корпоративное управление ИТ, рассматривается различными стандартами и лучшими практиками, такими как ISO 20000, ISO 27000, ISO 38500, ISO 31000, ISO 9000, ITIL, а также смежные направления, такие как BASEL II, PMBOK, CMMI, TOGAF, PRINCE2, PCI DSS. Все они описывают деятельность ИТ по уровню детализации, фокусируются на различных аспектах деятельности и областях применения, отвечают на вопросы что делать, как делать и т п. Многие вопросы и подходы уже рассмотрены в книге более или менее детально. В данном разделе мы рассмотрим организацию с точки зрения управления ИТ департаментом, сфокусировав внимание на вопросах управления сотрудниками. Основная задача руководителя – это управление сотрудниками на всех этапах функционирования организации, начиная с подбора персонала и до момента, когда сотрудник покидает компанию. Люди являются основным источником формирования добавленной стоимости и успешности практически любой компании. У двух одинаковых организаций, работающих в одной сфере, может быть одинаковое оборудование, программное обеспечение, одинаковая организационная структура и другие ресурсы, но различный состав коллектива и атмосфера в организации, что в конечном итоге приведет к росту одной компании и упадку другой. Структура ИТ департамента В разделе рассматривается организация управления ИТ. На начальном этапе или малых размеров компании, ИТ может представлять из себя ИТ службу, входящую в состав административного или иного департамента. Далее с ростом компании, ИТ должно быть выделено в отдельный отдел (куратор административного или иного департамента). Следующий этап развития – ИТ может трансформироваться в ИТ департамент и руководитель департамента выходит на «С Level». Дальнейшее развитие ИТ вводятся понятия CIO (Chief Information Officer) и CTO (Chief Technology Officer) и вывод их из состава ИТ департамента и перевод на уровень управления организацией, холдинга. На этом этапе CIO и CTO, как и CISO (Chief Information Security Officer) представляют интересы не отдельного департамента, а холдинга в целом. Представление ИТ на данном уровне наиболее тесно интегрирует ИТ и бизнес. Дальнейшая трансформация ИТ или бизнеса в состав холдинга вводит новые организационные единицы ИТ: •ИТ департамент холдинга •ИТ департамент портфеля •ИТ департамент компании •ИТ службы При организации ИТ необходимо принять во внимание следующий перечень вопросов: Организационные – Сфера деятельности организации, Миссия и видение компании, Стадии организации (начало бизнеса, работающая организация и т п), Структура организации, Количество сотрудников, Стоимость бизнеса, Ожидания бизнеса от ИТ, Оперативные планы организации, Стратегические планы организации и т п Технические – Сеть организации (филиалы, объекты и т п), ИТ инфраструктура, Информационные Системы и т п Технологические – Текущие технология и решения, используемые в ИТ, перспективные решения и т п Далее могут быть выделены следующие возможные модели управления: Полностью автономные ИТ департаменты Полностью автономные ИТ департаменты и службы со слабо выраженной связью с центральным ИТ холдинга или консалтинговой компанией. Организация взаимодействия: •Рекомендационные функции •Центральный ИТ департамент формирует общие принципы ИТ архитектуры •Центральный ИТ департамент формирует общие ИТ политики •Собирает информацию по портфелям связанную с функционированием ИТ Достоинства: •Низкая стоимость владения •Быстрое внедрение •Быстрая реакция ИТ на бизнес требования Недостатки: •Контроль и функционирование ИТ инфраструктуры зависит от локального ИТ •Слабая или отсутствующая связь между целями холдинга и ИТ стратегией компаний •Не управляемый ИТ бюджет холдинга •Не управляемая ИТ стратегия холдинга Централизованный ИТ департамент с сильно связанными функциональными связями Централизованный ИТ департамент и ИТ департаменты портфелей и компаний, с сильно связанными функциональными связями. ИТ портфелей в достаточной степени самостоятельны и самодостаточные. Организация взаимодействия: •Регуляторные функции центрального ИТ холдинга (контроль, требования) •Центральный ИТ департамент формирует общие принципы ИТ архитектуры и контролирует их исполнение •Центральный ИТ департамент формирует общие ИТ политики и контролирует их исполнение •Контролирует активность компаний, связанных с функционированием ИТ •Предоставление общих сервисов •Оказание услуг по проектированию, внедрению и сопровождению ИТ сервисов в компаниях, не имеющих достаточной компетенции или ресурсов. Достоинства: •Централизованное управление ИТ •Контроль соответствия ИТ архитектуре холдинга •Прочная связь между целями холдинга и ИТ стратегией компаний •Снижение расходов на функционирование ИТ •Управляемая ИТ стратегия и бюджет •Повышение Информационной Безопасности •Быстрая реакция ИТ на бизнес требования Недостатки: •Процесс внедрения зависит от управляемости и степени централизации департаментов холдинга и компаний •Удлинение цепочки принятия решения Единый ИТ департамент Единый ИТ департамент для всего холдинга или организации Организация взаимодействия: •Все ИТ службы компаний входят в состав центрального департамента ИТ •Функционирование ИТ холдинга и компаний централизованное •На местах остаются лишь подразделения «поддержки пользователей» и ИТ менеджеры Достоинства: •Централизованное управление ИТ •Единая ИТ архитектуре холдинга •Прочная связь между целями холдинга и ИТ стратегией холдинга и компаний •Снижение расходов на функционирование ИТ за счет эффекта масштаба, сокращения административных расходов, консолидации ИТ активов и т п •Единая ИТ стратегия и бюджет •Высокий уровень Информационной Безопасности Недостатки: •Процесс внедрения полностью зависит от управляемости и централизации большинства департаментов холдинга и компаний •Сложный процесс трансформации, уже имеющихся ИТ департаментов компаний, с высоким риском снижения качества обслуживания Структура ИТ департамента рассматриваемая в примере представляет собой следующие роли и подразделения: Роль: «IT DIRECTOR» («С Level») – руководит департаментом. Роль: «IT ARCHITECT» – Формирование ИТ стратегии. Роль: «IT PROJECT MANAGER» – руководит всеми проектами, связанными с ИТ. Отдел: «SERVICE DESK» – организационная единица ИТ департамента, обеспечивающий поддержку пользователей уровня L0 и L1. Она может представлять из себя как централизованную, так и локальную структуру. На начальном этапе функционирует как «реактивная» составляющая: «проблема – решение». Далее с развитием подразделения (рост уровня специалистов, организации работ, контроля) принимает «аналитическую» форму – предотвращение инцидентов. Различают следующие возможные структуры Сервис Деска: •Централизованный центр Поддержки Пользователей (Centralized Service Desk) •Локальный центр Поддержки Пользователей (Local Service Desk) •Виртуальный центр Поддержки Пользователей (Virtual Service Desk) Отдел: «IT INFRASTRUCTURE» – организационная единица ИТ департамента, обеспечивающий полный жизненный цикл ключевых ИТ сервисов, поддержку пользователей уровня L2 и L3. Отдел может включать в себя подразделения и группы. Задачи отдела в сопровождении всех инфраструктурных сервисов, таких как «CORE», «PRIMARY», «SECONDARY» и «DEFENSE». Отдел: «SOFTWARE DEVELOPMENT» – организационная единица ИТ департамента, обеспечивающий разработку, внедрение, сопровождение и интеграции программных решений, а также поддержку пользователей уровня L2 и L3. Отдел может включать в себя подразделения и группы. Задачи отдела в сопровождении таких сервисов, как «BUSINESS APPLICATIONS» и «INTEGRATION». Отдел: «IT Security» – организационная единица ИТ департамента (опциональная), обеспечивающий при взаимодействии с департаментом Безопасности разработку, самостоятельное внедрение и сопровождение решений в области Информационной Безопасности. Также обеспечивает поддержку пользователей уровня L2 и L3. Отдел может включать в себя функциональные подразделения и группы. Имеет смысл формирование обособленного отдела в составе ИТ департамента если имеется значительное количество специализированных решений в области информационной безопасности. При не значительном количестве, данные задачи может выполнять отдел «Инфраструктуры». Также имеются следующие группы и комитеты, имеющие непосредственно отношение к работе ИТ департамента: ИТ комитет (IT Steering Committee) – Принимает решения по ключевым вопросам функционирования ИТ (ИТ стратегия, бюджет, операционное планирование, план восстановления и непрерывности бизнеса и т п). Также выполняет контрольные функции над их исполнением. Основные направления: •Обзор стратегических ИТ планов и их соответствие бизнес стратегии организации •Обзор планов и проектов бизнеса и ИТ •Планирование требований •Выставление приоритетов по ИТ проектам •Оценка потенциала по аутсорсингу •Непрерывность бизнеса и ИТ сервисов •ИТ Политики и процедуры Группа реагирования при чрезвычайных ситуациях (Emergency IT team) – Группа специалистов, принимают решения и исполняют их в случае чрезвычайных происшествий. Комитет по управлению изменениями (Change Advisory Board CAB) – Принимает решения по внесению изменений, определения приоритетов и функционирования ИТ сервисов и контролирует их исполнение. Комитет по управлению экстренными изменениями (Emergency Change Advisory Board ECAB) – Принимает решения по внесению экстренных изменений. Комитет по управлению рисками (IT Risk Management Committee) – Разрабатывает, анализирует риски и формирует соответствующие рекомендации, связанные с функционирования ИТ, и следит за их исполнением. Проектная группа (Project Management Group) – Разрабатывает, планирует и внедряет проекты, связанные с функционированием ИТ, и следит за их исполнением. Экспертная группа (SME Subject Matter Experts) – Детальная проработка продуктов или процессов и предоставление на ИТ комитете для принятия решения. В состав группы должны входить профильные специалисты бизнеса и ИТ. В отличие от проектной группы, не имеет полномочий по принятию решения, а носит лишь рекомендательную функцию. Количество и задачи подразделений могут отличатся в зависимости от требований компании. В качестве базового критерия можно принять следующие рекомендации: •Один руководитель непосредственно может эффективно управлять порядка семью работниками •Важность или законченность функции в составе подразделения •Стратегия организации •Количество и спектр предоставляемых ИТ сервисов •Цели, задачи и организация ИТ департамента определяются в руководящих документах ИТ. Управление сотрудниками и контроль взаимоотношений между сотрудниками Основной ресурс любой компании – это люди. Именно их знания, умения и компетенции приносят деньги. Но это и основная статья затрат. Поэтому от того, как компания управляет этим ресурсом, и зависит ее результативность. Так как именно они формируют продукты и добавленную стоимость. Эффективное управление сотрудниками и контроль взаимоотношений между ними является ключевым фактором успеха. Руководитель несет персональную ответственность за поддержание необходимого микроклимата в рабочей группе. Поддержание сплоченности рабочей группы – это искусство и наука. Следующие факторы позволяют сплотить сотрудников: •Необходимое взаимодействие. Чем более сплоченной является группа, тем больше сотрудники будут стремиться стать ее членами, и тем более вероятным будет их следование принятым нормам поведения. •Общие взгляды и цели. Чем больше сходства во взглядах членов рабочей группы, тем выше вероятность ее сплоченности. •Подчиненная цель. Сплоченность группы повышается, если существует цель которую ее члены поддерживают. •Общий «враг». Признание существования общего врага позволяет повысить сплоченность группы. У•спех в достижении целей. Сплоченность группы растет пропорционально ее статусу. Препятствия, мешающие эффективному общению, часто можно преодолеть, если их знать. Следующие препятствия на пути установления обратной связи можно преодолеть, если постоянно держать их в поле зрения: Осуждение Критика Оскорбление Указание недостатков Высказывание собственных оценок Силовое решение проблем Приказание Угрозы Поучение Чрезмерное расспрашивание Уклонение от решения проблем Отвлечение внимания Логический спор Успокаивание Эти факторы не нуждаются в разъяснении. Для нахождения общего языка с сотрудниками, необходимо постоянно о них помнить и предпринимать усилия по их преодолению. Для нахождения общего языка с сотрудниками большое значение имеет установление обратной связи. Ниже перечислены рекомендации, которыми предлагается руководствоваться в работе. Обратная связь позволяет сотрудникам взглянуть на себя со стороны. Провести анализ своих собственных мотивов. Убедиться, что ваша цель – оказать помощь другим, а не показать, насколько вы восприимчивы и хороши, и не обижать других. Определить, готовы ли сотрудники к установлению обратной связи. Вообще говоря, обратная связь наиболее эффективна, когда ее добиваются, а не навязывают. Установить обратную связь немедленно, если сотрудники изъявили желание и готовы к ней. Описать действия сотрудника и ваше мнение о его работе, но не наклеивать ярлыки и оценивать их поступки. Описывать конкретные события, а не заниматься общими рассуждениями. Предлагать обратную связь, а не навязывать ее. Предоставлять информацию, которую сотрудник сможет использовать в своей работе, а не командовать. Предлагать обратную связь как нечто временное. Догматический подход обычно вызывает у людей отрицательную реакцию. Быть готовым к выслушиванию критики в свой адрес. Не перегружать сотрудников информацией. Сосредоточить внимание на самом важном и на том, что можно изменить. Следить за поведением сотрудника при получении информации от него. Другой стороной сплоченности коллектива является конфликт. Каждый руководитель должен знать способы разрешения конфликтов. Ниже предлагается стратегия решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций, которая позволяет обойти подводные камни. Существуют шесть классических этапов совместного разрешения конфликтов: •Определить проблему с точки зрения требований, а не решений. •Рассмотреть возможные решения. •Выбрать решения, которые удовлетворяют требованиям обеих конфликтующих сторон. •Составить план действий (кто что делает и к какому сроку). •Реализовать план. •Оценить, насколько хорошим является выбранное решение. Требования и критерии отбора сотрудников Определяет требования к персональным и техническим навыкам сотрудников ИТ департамента для соответствия занимаемой позиции. Правильно выстроенная система позволяет поддерживать высокий уровень качества предоставления ИТ сервисов. Ключевые аспекты включают в себя, но не ограничиваются ниже перечисленными: Определение требований к руководителю Руководитель – это один из самых важных сотрудников в ИТ департаменте. Этот человек играет главную роль в организации и контроле за исполнением всех обязанностей ИТ. Руководитель также является «лицом» ИТ департамента в своей организации и для внешних групп. Время, затрачиваемое на выбор ИТ руководителя, может быть разным. Критерии отбора Главная цель при выборе руководителя ИТ – назначить на эту должность человека опытного, компетентного и способного получить конечный результат при соблюдении требований. С этой точки зрения все основные качества эффективно работающего руководителя ИТ можно отнести к одной из следующих пяти категорий: •Образование и опыт •Лидерство и стратегическое мышление •Техническая компетентность •Умение работать с людьми •Доказанные способности к управлению Ряд хороших характеристик только по какой-либо одной категории не может быть достаточным основанием для найма на должность руководителя. Перечисленные здесь категории обеспечивают сбалансированный набор основных характеристик для оценки кандидата. Образование и опыт Образование и опыт будущего руководителя проекта должна соответствовать характеру и специфике организации. Как говорится, «капля опыта может перевесить тонну теории». Итак, цель – назначить руководителем того, кто может выполнить работу в рамках выделенных средств. Руководитель должен иметь хорошее базовое образование в дополнение к опыту работы в данной области. На практике вы должны искать кандидата, который показывает приемлемое сочетание фундаментальных знаний, аналитического мышления, теории управления и опыта практической работы. Лидерство и стратегическое мышление Руководитель ИТ – это лидер, который помогает разрабатывать, координировать, контролировать и выполнять работ ИТ департамента. Руководящая роль и стратегическое мышление означают способность представлять себе и реально воплощать «общую картину», и в то же время, когда идет работа над отдельными задачами. Это означает способность видеть лес за деревьями. Стратегическое мышление также предполагает способность формулировать «наводящие вопросы», которые контролируют промежуточные цели и запланированный конечный результат. Руководитель должен уметь отделить стратегические размышления, планирование и решения от тактических или текущих аспектов. Основные критерии: •Умение использовать организационные средства, не делая их чрезмерно бюрократическими, •Эффективно осуществлять взаимодействие с вышестоящими, нижестоящими и равными по рангу сотрудниками •Умение принимать решения и брать на себя ответственность. •Понимание языка бизнеса и способность донести ИТ сотрудникам цели бизнеса Каков бы не был характер человека, руководитель должны иметь опыт работы в ИТ сфере. |