1 задание. Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое
 Скачать 8 Mb.
|
|
Методы оценки эффективности ИТ проектов Чистый дисконтированный доход (Net present value, NPV) Этот показатель отражает непосредственное увеличение капитала компании. В том случае, если необходимо сделать выбор из нескольких проектов, предпочтение отдается проекту с большей величиной NPV. Величина чистого дисконтированного дохода рассчитывается как разность дисконтированных денежных потоков расходов и доходов, производимых в процессе реализации проекта за расчетный период. Для расчета необходимо знать величину первоначальных инвестиций, денежный поток от реализации инвестиций в определенный момент времени, шаг расчета (месяц, квартал, год) и ставку дисконтирования. Отрицательное значение NPV говорит о нецелесообразности принятия решения об инвестировании. Ставка реинвестирования, как правило, не высока, и расчет не приводит к большим ошибкам позволяет учесть то обстоятельство, что ставки дисконтирования со временем меняются. Средняя норма доходности (Average Rate of Return ARR) Показатель средней доходности инвестиций представляет собой отношение среднего за определенный период инвестирования притока денежных средств (например, средней чистой прибыли) к величине инвестированного капитала. Индекс рентабельности инвестиции (Profitability index, PI) Под этим показателем понимают отношение текущей стоимости денежного притока к чистой текущей стоимости денежного оттока с учетом первоначальных инвестиций. Если при расчете значение PI больше единицы, то проект следует принять, если меньше – отвергнуть. Критерий имеет значение при выборе проекта из нескольких с одинаковыми показателями NPV, но с разными объемами требуемых вложений. Внутренняя норма рентабельности (Internal rate of return, IRR) Или внутренняя норма прибыли инвестиций – это значение ставки дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю. Расчет этого коэффициента необходим для того, чтобы определить максимально допустимый уровень расходов по проекту. Например, если проект финансируется за счет кредита от коммерческого банка, то IRR показывает верхнюю границу уровня банковской процентной ставки, превышение которой делает инвестиционный проект убыточным. Характеризует максимально приемлемый относительный уровень расходов, которые могут быть осуществлены при реализации определенного проекта. Показатель, определяющий относительный уровень этих расходов, называется стоимостью авансированного капитала является относительным показателем сопоставим с доходностью ценных бумаг и банковским процентом. Учитывает стоимость денег во времени и не зависит от ставки дисконтирования. Недостатки: Формула расчета IRR не имеет понятного определения, IRR показывает одинаковое значение в том случае, когда мы берем в кредит и когда даем взаймы. У проекта может существовать несколько значений IRR (при этом все значения могут быть неадекватны) или их может не быть вовсе. Преимущества: Простота расчета, Учет ликвидности проекта, Модифицированная внутренняя норма рентабельности (Modified internal rate of return, MIRR) Позволяет устранить недостаток внутренней нормы рентабельности, который может возникнуть в случае неоднократного оттока денежных средств, например, при долгосрочном строительстве объекта недвижимости. Реинвестирование в этом случае проводится по без рисковой ставки, величина, которой может быть определена на основе анализа рынка. Дисконтированный срок окупаемости инвестиции (Discounted payback period, DPP) Не имеет недостатков статического метода расчета срока окупаемости, поскольку учитывает стоимость денег во времени. В случае дисконтирования срок окупаемости увеличивается и проект, приемлемый по критерию PP, может быть неприемлемым по DPP. Определение периода окупаемости носит вспомогательный характер относительно внутренней формы рентабельности или чистой текущей стоимости. Индекс Рентабельности Инвестиций (Return of Investment ROI) Это коэффициент возврата инвестиций, показатель рентабельности вложений. Он в процентном соотношении демонстрирует прибыльность (при значении больше 100%) или убыточность (при значении меньше 100%) конкретной суммы вложения денежных средств в определенный проект Понятие ROI позволяет четко и на понятных принципах принимать управленческие решения. Поэтому в бизнесе – это один из самых востребованных показателей. Еще специалисты по информационным технологиям и внедрению программного обеспечения используют ROI в качестве инструмента, позволяющего оценить целесообразность внедрения того или иного программного продукта. Кроме того, ROI может использоваться в качестве начального инструмента при оценке инвестиционных проектов. Рассчитав показатель ROI, можно сопоставить его с доходностью вложения денежных средств в другие проекты или даже просто на банковский депозит. Поэтому, с помощью ROI можно отсеять проекты, которые не заслуживают дальнейшего внимания – попросту говоря, нецелесообразны. Вычисление ROI упускает из вида сегодняшнюю стоимость денег и риск, связанный с инвестицией. Для простых оценок эффективности вложений рисками и приведенной стоимостью денег (NPV) можно пренебречь. Для инвестиционных менеджеров ROI без учета рисков и приведенной стоимости проекта, может привести к неправильно принятым решениям. Диаграмма: Схема проектного ROI Методология оценки, основанная на опыте и эффекте внедрения систем в предыдущих проектах Данный метод можно отнести априорному подходу. Суть метода заключается в следующем: компании предлагается самостоятельно оценить ряд предложенных ключевых показателей ее деятельности. Затем полученные показатели сопоставляются с аналогичными показателями других клиентов из той же отрасли по имеющейся базе данных проектов или на основании информации из открытых источников. После этого компания получает оценку возможного экономического эффекта, который может быть достигнут в результате доведения ее ключевых показателей до сопоставляемого уровня в ходе реализации проекта. Таким образом, данный эффект оценивается не расчетным путем, а на основе результатов, достигнутых реальными компаниями в ходе реальных проектов. К достоинствам данного метода можно отнести простоту его использования. В то же время его недостатком является отсутствие гарантий того, что ранее достигнутый результат будет также достигнут этой компанией. Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) Является достаточно простой методикой, суть которой состоит в вычислении разницы между чистой операционной прибылью предприятия и всеми затратами, понесенными предприятием на IT-инфраструктуру. Показатель EVA является постоянным индикатором для менеджеров: инвестируйте только тогда, когда прироста прибыли от капиталовложений достаточно для возмещения затрат на капитал. Недостатки. Не отражает прогноз будущих денежных потоков. Показатель EVA определяется прибылью текущего год, что побуждает менеджеров к осуществлению проектов с быстрой отдачей и окупаемостью и не благоприятствует проектам, которые начинают давать отдачу позднее. Применять результаты данной методики можно лишь в динамике, т. е. рассматривая изменения величины показателя EVA с течением времени. Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact TEI) С помощью методологии TEI компании могут продемонстрировать, обосновать и помочь понять осязаемую ценность проектов по внедрению информационных технологий руководству и главным акционерам. Если кратко, методология TEI состоит из четырех компонентов оценки инвестиционной стоимости: •выгоды, •расходы, •риски •гибкость. «Стоимость» вычисляется по методике «Совокупная стоимость владения» (TCO) и является единственной количественной оценкой данной методики. «Преимущества», «Гибкость» и «Риски» представляют собой качественные оценки. «Преимущества» позволяют судить о соответствии возможностей внедряемого продукта или компонента информационной системы требованиям проекта внедрения. Дополнительные возможности, которые появятся в работе сотрудников предприятия по итогам внедрения такого компонента или продукта должны быть оценены, как с точки зрения повышения эффективности работы, так и по их влиянию на выявленные операционные и технологические риски. Недостатки: методика имеет достаточно узкий спектр применения. Ее можно использовать для анализа вариантов внедрения одного из компонента IT-инфраструктуры предприятия. Например, при выборе банком системы от разных производителей. Основной трудностью модели является непрозрачность определения прогнозных значений экономических выгод от внедрения, что является ноу-хау компании-разработчика данного метода. Методология Быстрого экономического обоснования (Rapid Economic Justification REJ) Методология экономической оценки, которая помогает организациям внедрять ИТ-решения в бизнес-процессы, а затем определять абсолютную финансовую прибыльность этих решений. Сущность методологии состоит в том, что она гарантирует, что инвестиции в информационные технологии определяются в соответствии с поставленными целями, важными для данной организации. Методология применяется к бизнес-процессам, в наибольшей степени влияющим на рост эффективности деятельности предприятия. Целью методологии является разработка бизнес-плана, который поможет главным менеджерам лучше понять достоинства конкретных вложений в ИТ. Модель REJ состоит из пяти шагов: •оценка бизнеса, •выработка решения, •оценка прибыли и затрат, •выявление и учет потенциальных рисков, •расчет финансовых показателей. По своей сути, методология REJ подобна методологии TEI и имеет схожие достоинства и недостатки. Кроме упомянутого выше, методология REJ помогает найти общий язык ИТ-специалистам и бизнес-менеджменту. Достоинства: Взгляд на IT с точки зрения бизнес-приоритетов организации, стратегических планов ее развития, и основных финансовых показателей. Ключевой идеей методики является взгляд на ИТ с точки зрения бизнес-приоритетов компании, стратегических планов ее развития, и основных финансовых показателей (ROI и др.). Недостатки: Отсутствие учета временной стоимости денег и оценка проектов преобразования IT-инфраструктуры в целом. Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) Является наиболее эффективным механизмом мгновенной оценки общего объема затрат предприятия на IT-инфраструктуру. Методика TCO предусматривает оценку затрат на IT-инфраструктуру и на отдельные ее компоненты. Совокупные затраты включают как прямые или «бюджетные», которые берутся из бухгалтерских документов, так и «непрямые» – финансовые расходы, которые предприятие несет в виду неэффективности работы информационной системы и сервисных IT-служб. Эта методика является основой или составной частью значительного числа методик качественной и количественной оценки эффективности ИТ инфраструктуры предприятия. Достоинства: Позволяет четко выделить прямые затраты на ИТ. Недостатки: Не позволяет оценить дополнительные эффекты от использования ИТ и оценить риски использования ИТ или не использования Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) Методика BSC разработана применительно к ИТ является качественным подходом к оценке эффективности как ИТ-инфраструктуры в целом, так и отдельного проекта внедрения. Основной упор делается на перенос и декомпозицию стратегических целей в планирование операционной деятельности и контроль их достижения. По сути это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение Система показателей IT (Balanced IT Scorecard, BITS) Служит развитием методики BSC в сторону большей применимости для компаний, ключевые бизнес-процессы которых зависят от ИТ. Фактически, единственным изменением в данной методике, по сравнению с BSC, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса. В качестве таких показателей методика BITS рекомендует использовать следующие четыре: •помощь в развитии бизнеса компании; •повышение уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей; •повышение качества принятия решений; •повышение производительности труда. Спектр применения методики BITS практически совпадает с таковым для BSC. Бюджет с нулевой базой (Zero-based budgeting) Способ бюджетирования, при котором все расходы должны быть обоснованы для каждого последующего периода. В случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принять решение о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения. В бюджеты, формируемые таким образом, не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах. Достоинства: Затраты, рассчитанные в соответствии с данным методом, имеют большую степень обоснования. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их секвестрования (пропорциональное снижение государственных расходов). Основным недостатком являются большие трудозатраты. Продолжительность процесса планирования может во много увеличить время, затраченное при традиционном подходе. Затраты на использование данного метода могут превысить выгоды от его использования. Определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат. В полной мере подход может быть использован только при достаточно высокой степени автоматизации. Функционально-стоимостный анализ ФСА (Activity Based Costing, АВС) Метод системного исследования функций объекта с целью поиска баланса между себестоимостью и полезностью, функционально-стоимостный анализ, в рамках которого выполняется дифференцированная калькуляция и распределение затрат на эксплуатацию системы по видам деятельности, продукции и функциям предприятия. Четкое ознакомление со стоимостью продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по: •назначению цен на продукцию; •правильному сочетанию продуктов; •выбору между изготавливать или приобретать; •вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т. п. Достоинства: Ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается: •уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций; •выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции. Недостатки: Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать. Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается для качественной реализации требуются специальные программные средства. Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями. Реализация часто рассматривается как ненужная «прихоть» финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством. Методика анализа поведения затрат (Costs Behaviors Analysis СВА) Изучения зависимости изменений разных статей затрат от изменений объемов производства с целью классификации их на постоянные и переменные, предполагает детальное рассмотрение каждой статьи расходов по эксплуатации систем и является эвристическим методом, в котором используются экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений. Метод SLCA (System Life Cycle Analysis) Метод анализа жизненного цикла систем основан на сопоставлении положительных и отрицательных факторов функционирования корпоративной ИС. Метод расчета совокупной ценности возможностей (Total Value of Opportunities TVO) Используется для большей полноты отражения экономических результатов использования ИС. Ключевые Показатели Производительности (Key Performance Indicators KPI) Система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI – это инструмент измерения поставленных целей. Такая система позволяет руководству отслеживать в динамике эффективность деятельности каждого подразделения или сотрудника, возможность корректировки, прогнозировать результаты работы компании. Основное условие для объективности оценки и ее достижения – соблюдение правила SMART при установлении показателей. Они должны быть: конкретными (S), измеримыми (M), достижимыми (A), ориентированными на результат (R), ограниченными во времени (T). Недостатки: Высокие затраты на внедрения системы. Пример оценки ИТ проекта Рассмотрим практический пример расчета эффективности ИТ проекта на конкретном проекте. Автоматизированная Банковская Система (АБС) требовала постоянную связь между филиалом головным офисом для ведения бизнес деятельности. Не совершенство каналов связи, оборудования и внешние воздействия приводили к обрывам связи, что в свою очередь приводило к простому бизнесу, не выполнению планов и убыткам, и недополученной прибыли. На вопросы руководства, по невыполнению планов, представители бизнес подразделений всегда имели стандартную и универсальную отмазку: «… система не работает…». Председатель Правления банка и по совместительству куратор ИТ департамента, на одном из ИТ комитетов поставил вопрос на обсуждение. Уровень зрелости ИТ департамента, на то время был уже на высоком уровне, и ИТ комитету была предоставлена статистика (факты) по состоянию доступности каналов связи. В среднем на филиал приходилось порядка двух трех отключений в месяц в рабочее время (в течении одного часа). Кроме этого при увеличении времени задержки в канале связи более 600 мс, АБС переставала адекватно функционировать. Показатель доступности каналов связи составлял в среднем порядка 93%-95% (полного времени доступности канала). Плохо это или хорошо? Приемлемо для бизнеса или нет? Какое из возможных технических решение применить? Анализ, проведенный бизнесом, позволил задать бизнес требования к проекту, а именно: •Стоимость простоя филиала в час (филиалы были практически равноценные) приводил к невозможности выдачи десяти тысячного кредита. Возможности существующего обходного «ручного» метода снижал производительность выдачи почти в восемь раз. •Скорость прием погашений по кредитам, падала почти в два – три раза. •После восстановления связи, тратилось порядка двух трех часов для регистрации ручных операций в системе. •Возрастал риск проведения операция, ошибок и потеря контроля. Кроме этого, ввод операций должен быть проведен до процесса «закрытия дня». В случае задержки, задерживалась работа всего банка. Входные данные выглядят примерно так: Количественные показатели: Стоимость простоя 1 часа (в месяц) – 10,000.00 Стоимость простоя для 30 филиалов (в месяц) 300,000.00 Стоимость простоя для 30 филиалов (в год) 3,600,000.00 Дополнительные расходы (работники в месяц) 100.00 Дополнительные расходы (работники в год) 36,000.00 Упущенная прибыль и скрытые убытки (в год) 3,636,000.00 Упущенная прибыль (за 5 лет) 18,180,000.00 ИТ департамент рассмотрел возможные решения: Стоимость контрмер ИТ отсеял следующие решения: Не смотря на явное финансовое преимущество «Внесения изменений в код программы» – качественные показатели решения: Потребуется внесение изменений в бизнес процессы банка и исходя из опыта работы с данной командой разработчиков – сроки и возможности не определены. Увеличение скорости текущего соединения (второе по эффективности) – не решало проблем с провайдером, провалы в качестве связи. Решения «второго провайдера на базе мобильной связи»: несмотря на отсутствие необходимости в прокладке кабеля, что ускоряло внедрение решения, имеет недостатки: высокая стоимость ежемесячного платежа – порядка 900 манат и отсутствие возможности по увеличению скорости в дальнейшем (не более 256 кбит/сек). Наиболее приемлемые решения были предоставлены на ИТ комитете: Использование второго провайдера с использованием оптики, выделенного канала или ADSL соединение (на основе медного кабеля). Стоимость прокладки оптического кабеля, на тот период составляла порядка 10—12 манат за погонный метр. Средняя удаленность филиалов от АТС составлял порядка 2—3 километров. Кроме этого требовалось докупать более дорогое оборудование. Стоимость ежемесячной оплаты составлял порядка 500 манат. Ситуация усугублялась тем, что не во все районы можно было провести оптический кабель как «последняя миля», а также отсутствие специалистов и оборудования в районах, способных оперативно восстановить обрыв оптического кабеля. Приоритетное решение на базе второго провайдера с использованием выделенной линии или ADSL (что в конечном случае и было выбрано) обеспечивало требования: стоимость ежемесячной оплаты ADSL была на 40% ниже (порядка 120 манат) при средней скорости выше вдвое. Не требовало дорогостоящего оборудования, прокладка медных каналов связи порядка четырех манат на погонных метр. Возможности увеличения скорости в дальнейшем. Максимальная утилизация имеющегося оборудования. Время внедрения и восстановления обрыва быстрее. Дешевле в финансовом плане по сравнению с тем же решением с технологией SDSL. Дополнительная настройка сетевого оборудования позволяло использовать следующую модель: •В штатном режиме по основному каналу связи (медная пара, синхронная выделенная линия скорость 128 кбит/сек) гонялся трафик ключевых ИТ сервисов, удаленной поддержка и АБС. По второстепенному каналу (медная пара, асинхронная линия скорость 256/128 кбит/сек) проходил второстепенный трафик – интернет, почта и т п. •При отказе одного из каналов «важный» трафик переключался на второй канал автоматически, второстепенный трафик проходил по остаточному принципу. Финансовые показатели расчета эффективности проекта (по формулам, приведенным ранее в данной главе) показывают высокую рентабельность, быструю окупаемость решения, чуть более года, даже при самых не благоприятных сценариях. Быстрый возврат инвестиций. Качественные показатели – разделение важного и второстепенного трафика. После реализации были получены фактические показатели, как технические – суммарное время доступности каналов связи порядка 99.7%, скорость основного канала связи не менялась, увеличение со временем скорости «более дешевого» канала связи в два раза не значительно увеличило операционные расходы. Оборудование основного канала связи использовалось на протяжении десяти лет. Дальнейшее развитие технологий связи, снижение стоимости оптических каналов связи и повышение требований к пропускной способности каналов позволил постепенно перевести «основной» канал связи на оптический. Из практики проведения ИТ проектов, могу отметить, что для внутренних проектов, крайне редко приходилось использовать количественные финансовые показатели. Во многом причина была в отсутствии входных финансовых показателей со стороны бизнеса и задачи, поставленные перед ИТ, сложно было выразить в финансовых или количественных показателях. Тем не менее это полезно знать и по возможности применять. |