Искуство диминирования. Вадим Шлахтер, Сергей Хольнов Искусство доминировать

• Название: Вадим Шлахтер, Сергей Хольнов Искусство доминировать
• Анкор: Искуство диминирования
• Дата: 15.09.2021
• Размер: 366.19 Kb.
• Имя файла: Искуство диминирования.doc
• Тип: Документы; #232500
• страница: 8 из 10

Глава 6. Пирамида, лидер и агент внедрения

Любая действующая организация — и небольшая торговая фирма, и политическая партия, и армейский корпус, и целая страна — по своей структуре напоминает пирамиду. Самая вместительная ее часть, то есть основание, отведено для исполнителей, работяг, рядовых членов, солдат, избирателей. Повыше, в средней части пирамиды, разместились гак называемые руководители или командиры среднего звена — офицеры, мастера, инженеры, управленцы, чиновники невысоких рангов. Еще выше, под самой макушкой (уже в достаточно узком пространстве)., закрепилась элита, и над нею — только вершина, только лидер, только большущее «Я».

Пирамида покоится на основании, но, хотя это и противоречит законам физики, скрепляет, цементирует ее именно вершина. Лишившись лидера, любая пирамида моментально развалится, если только место прежнего лидера не займет новый. Впрочем, тогда и сама пирамида тоже по существу будет новой, поскольку старую преемнику ушедшего вождя поначалу придется разрушить (по меньшей мере, существенно расшатать, убрав из нее важнейшие звенья), а затем возвести заново, теперь уже, что называется, «под себя».

Какие же части иерархической пирамиды наименее надежны (разумеется, с точки зрения лидера)? Во-первых, основание, что уже прозорливо подмечено основоположником марксизма, а во-вторых, относительно небольшой участок под венчающей пирамиду вершиной, то есть элита, о чем Маркс то ли не догадался, то ли умолчал из принципиальных соображений. Причем само по себе основание разрушить организацию неспособно; низы могут волноваться, возмущаться, митинговать и бастовать, даже устраивать по тасовки (преимущественно между собою же), но не больше того. Свалить лидера (как правило, с целью установления олигархического правления; реже — с целью его замены) может только ближайшее окружение, то есть когорта при ближенных, на которую лидер непосредственно опирается Вся человеческая история сплошь состоит из таких примеров. Под улюлюканье толпы очередного зазевавшегося вождя режут, душат, травят, топят., сжигают, расстреливают, сажают в каталажку, наконец., отправляют на отдых или подводят под импичмент, и воцаряется олигархия. Но это, как правило, не очень-то всерьез и совсем ненадолго. Несчетное число раз за свою историю люди мыслящие пробовали обойтись без лидера, но все без толку.

Итак, в любой организации необходим лидер, причем ничуть не менее, нежели каждая из двух низовых ее частей Что же касается третьей, элиты, то без этой капризной г: взбалмошной публики вся конструкция, быть может, и потеряет некоторую (как правило, не столь и значительную) долю своей эффективности, зато колоссально выиграет в прочности.

И потому первый принцип руководителя гласит: в любой действующей и самостоятельной организации должен быть лидер и только один лидер, который никогда не создает элиты. Из этого принципа вытекает важнейшее следствие: перед лидером (и для лидера) в организации равны все — от низших исполнителей до ближайших помощников.

Это непреложное правило развивает второй принцип руководителя, согласно которому, самое ценное качество подчиненного есть его преданность лидеру. Обрати те внимание: преданность не делу и даже не организации, а именно личности ее руководителя. Между прочим, и следующее по ценности качество рядового исполнителя (в глазах лидера) — это опять-таки не талант и даже не деловой опыт, но надежность. Данный принцип также имеет прямое следствие: лидеру, если он намерен и впредь оставаться таковым, надлежит воспитывать в подчиненных преданность.

Для этого в его распоряжении — достаточно методов (вербальных и невербальных); о некоторых из них мы вам уже рассказали в предыдущих главах. Вот, еще один, очень простой. Давая подчиненному какое-либо задание, лидер попутно внушает, как его выполнять, что при этом думать и даже чувствовать. Между прочим, это уже — скрытая форма порабощения чужой воли (ее неосознанно используют родители по отношению к своим детям).

В очевидном соответствии со вторым принципом лидера «работает» предложенная ниже техника зарядки исполнителя на активное выполнение задания.

Радушно встретьте подчиненного. Можете простимулировать ею похвалой. Затем усадите напротив себя и приступите к объяснению стоящей перед ним задачи, так сказать, в общих чертах. Переходя к уточнению деталей, встаньте, выйдите из-за стола и, непременно удержав своего подчиненного сидящим, зайдите ему за спину. Оттуда, из-за спины исполнителя (он при этом не видит вас), продолжайте давать указания. Разъясните ему кяк он должен выполнять каждый из этапов работы, какие трудности, возможно, при этом возникнут, и что он может почувствовать в том или ином случае. Исполнитель вас не видит; у него перед глазами — только ваша рука, протянутая из-за его спины. Ею, точнее, указательным па;?ьцем, вы снова и снова повторяете жест сверху вниз, как бы подкрепляя им свою речь.

Третий принцип руководителя гласит: следует постоянно использовать в работе с подчиненными метод «кнута и пряника». Данный тезис требует пояснения. Имеется в виду не «кнут» или «пряник» по отдельности в зависимости от качества действий подчиненного (разумеется, с точки зрения лидера), но «кнут и пряник» вместе, словно бутерброд. Допустим, при выполнении важного поручения исполнитель был, что называется, на высоте. За это его следует обязательно похвалить (разумеется, в дополнение к прочим видам поощрения), но одновременно нужно ггростимулировать в нем и чувство вины перед лидером, породить в нем ощущение неловкости оттого, что он, быть может, все-таки что-то упустил, в чем-то просчитался, что-то недоучел. И эта похвала не совсем им заслужена. Аналогичным образом, взыскуя с проштрафившегося исполнителя (если, конечно, лидер все же намерен использовать его и впредь), всегда следует оставлять ему надежду на будущий успех.

К примеру, ваша поощрительная беседа может выглядеть так. Негромко, в шестом голосовом режиме, что уже само по себе стимулирует чувство вины, вы говорите отличившемуся сотруднику (не приглашая его присесть): «Поздравляю! На сей раз вы действительно были на высоте. Однако мне все-таки не верится, что из этого дела выйдет в итоге что-нибудь путное»,

Или: «Благодарю вас! Вы отлично справились с этим делом. Только все подобные дела у меня уже сидят в печенках. Шибко умные дяди заставляют попусту тратить время: они — меня, а я — вас».

Четвертый принцип руководителя взят на вооружение многими структурами, в основе которых заложена дисциплина и строгий устав. В армии, например, он формулируется так: не следует отчитывать сержанта при солдате. Вероятно, это золотое правило не нуждается в каких-либо комментариях.

Лидер стимулирует лично и тех своих подчиненных, с которыми непосредственно не связан — таков пятый принцип руководителя. В данном случае речь идет о внушении отдельным представителям низовых частей организации неких туманных надежд, связанных с личностью лидера. Допустим, директор крупного конструкторского бюро случайно встречает в коридоре какого-нибудь заурядного заведующего сектором, которого и знает-то разве только в лицо, и как бы между делом ему говорит:

— Здравствуйте-зравствуйте… Вы ведь, насколько я помню, работаете у нас уже года три? Ах, четыре! И, по моим сведениям неплохо справляетесь со своим делом. Что ж, полагаю, вам пора p а cmu . При случае поговорю о вас с вашим начальником.

Ключевые слова этой формулы — по моим сведениям и плагаю, вам пора расти. С одной стороны, пусть почувствует, вы неотступно следите за ним зорким оком, а с другой, в его сознании ваша личность ассоциируется с вероятным повышением по службе. Возможно, таковое задержится на неопределенный срок, но человек все-таки будет знать, что вы не против его выдвижения, а следовательно, ваша фигура на посту руководителя, с его точки зрения, фактор весьма благоприятный.

Наконец, шестой принцип руководителя можно сформулировать так: лидер доступен для подчиненных не более, чем ему это нужно; они и сами создадут ему легенду. Наверное, понятно, что любые исповеди и беседы по душам для лидера невозможны. Однако некоторые его замечания и комментарии (всегда обдуманные), вскользь брошенные упоминания, скажем, о значительных персонах, какие-то обмолвки (на самом-то деле вовсе не случайные), примеры, ассоциации и параллели — подобные нюансы позволят подчиненным по косвенным признакам очень быстро создать своему лидеру подходящую легенду.

Таковы шесть основных принципов руководителя, или официального лидера, возглавляющего самостоятельную организацию. Однако не всякий двуногий, способный добиться такого положения в обществе, непременно желает стать, как теперь говорят, публичной фигурой. Некоторым активным людям и к тому же неплохим психооператорам куда желательнее оставаться в тени, но при этом фактически управлять организацией. Однако роль «серого кардинала» требует и лидера особого типа (точнее, псевдолидера), за спиною которого можно укрываться, оставив ему власть мнимую, но при этом не выпускать из рук рычагов истинной власти.

В связи с этим особый интерес для психооператора может представлять фигура так называемого лидера обстоятельств. Последний в психо-энергетическом отношении это — пустышка, волею судьбы или, если хотите, случая (в наше время, как правило, благодаря высокому положению родителей или близких родственников) формально занимающая место лидера. Такой человек не может обойтись без постоянной энергоподпитки, которую ему способен обеспечить суггестор. Данный симбиоз для последнего может представлять серьезный интерес.

Стоит обратить внимание и на другую фигуру, которую мы условно назвали «лидер перед стартом». Это — лерспек тивньгй энергоемкий человек, который, вне всякого сомне ния, способен многого добиться (особенно при поддержке профессионального психолога), но покуда еще не реали зовал свои возможности. Такого человека бывает полезно поддержать на старте и попутно выработать в нем психо логическую зависимость от собственной персоны.

Со стратегией лидера во многом сходна и стратегия агента внедрения, или же психооператора, стремящегося проникнуть в некую структуру (допустим, в конкурирующую фирму) и, в конце концов, ее разрушить или же захватить. В принципе, многие из нынешних лидеров некогда начинали именно с этого. Вот идеальная схема действий агента внедрения: проникнуть в организацию и занять в ней некий плацдарм (это может быть должность или, поначалу, просто сотрудничество — допустим, консультирование какого-то проекта, совместная подготовка планов); затем, действуя с этого плацдарма, постепенно заручиться поддержкой элиты и, одновременно, рядовых членов организации; наконец, свергнуть прежнего лидера, разрушить всю пирамиду и возвести ее заново — уже «под себя».

Основные принципы, которые использует агент внедрения, это, во-первых, индивидуальное стимулирование членов организации и, во-вторых, их разделение, противопоставление интересов одного из них интересам другого.

Как мы уже говорили, принципиально готовы к вербовке обитатели двух областей служебной пирамиды — ее подножия, то есть рабочие, водители, охранники и т. д., а также хозяева пространства у самой ее вершины. Это — элита, или тс, на кого и опирается лидер. Но воздействовать на любой, принадлежащих к столь разным слоям общества, и следует, конечно, по-разному. Если нижнее звено более привлекают стимулы материального характера (зарплата, so кое-то повышение в должности, некоторые льготы и привилегии), то для элиты на первом месте — самолюбие, тщеславие, гордыня, оценка окружающих. (Падший ангел тоже поначалу принадлежал к элите Господней!)

Итак, принципиальная схема стимулирования лица из окружения лидера.

Я вообще-то, редко ошибаюсь. В данном случае мне почему-то кажется, что эмо именно «хвост крутит собакой» (или «шея вертит головой»). Ваш начальник, конечно, дока, но, признайтесь, решаете-то самые серьезные вопросы именно вы. Что ж, ничто, как говорится, не вечно под луною!

Вот и другая формула, рассчитанная на элиту.

Ваш начальник, конечно, превосходный руководитель и грамотный специалист. Только излишне давит на людей. Мне куда легче и приятнее иметь дело с вами.

Принципиальная формула воздействия на «ломовую лошадку».

Ну, и признайтесь по секрету, во сколько обходится вашему шефу такой молодец? Ъот как, .. Это, наверное, в неделю? Ах, в месяц?! Ну, что ж, бывает, как говорится, и хуже… К счастью в том мире, как говориться, ничто не вечно. Надеюсь, еще встретимся не раз.

Приведем пример грамотной работы агента внедрения с личной секретаршей лидера.

Здравствуйте! Я думаю, что ваш шеф не случайно поместил вас в приемной. Каждый раз, когда я сюда захожу, у меня моментально поднимается настроение. Н при этом вы постоянно заняты делом (в отличие от многих). Везет же иным начальникам. И женщина привлекательная, и ценный работник и все это в одном лице и за одну зарплату!

Только при стимулировании очень важно соблюсти такт. Оперируйте исключительно косвенными посулами. Прямо, «в лоб» никого не хвалите и, тем более, не ругайте. Для этого используйте намеки, параллели. Иначе ваше стимулирование превратиться в наглую вербовку, которая в большинстве случаев обречена на провал.

На своих обучающих семинарах по программе «Агент внедрения» один из авторов этой книги подготовил немало специалистов указанного профиля. В качестве выпускного экзамена каждому слушателю предлагалось выполнить какое-то конкретное, но заковыристое задание, на которое отпускалось не более пятнадцати минут. Особенно популярна была следующая задача.

Человеку указывалось произвольное окно произвольного же лома (разумеется, отбирались только такие окна, за которыми явно в данный момент находились люди) и предлагалось через четверть часа выйти, к примеру, на балкон или же просто выглянуть из этого окна с чашечкой кофе или же со стаканом чая в руке. Между прочим, » большинстве случаев слушатели справлялись с этой задачей довольно легко. Один юноша даже умудрился буквально через пять минут приветливо помахать нам рукою из доставшегося ему окна. Как потом выяснилось, им был использован излюбленный прием российских спецслужб. Он просто сказал хозяину квартиры; я поспорил с приятелем на пятьдесят «зеленых», что покажусь в вашем окошке. Беру вас в долю: половина — ваша. «Тут я чересчур перестраховался, — признался он потом. — Тому деду за глаза хватило бы и пятерки». Поскольку при постановке задачи не оговаривались методы, которые испытуемый не вправе использовать, то экзаменующему пришлось зачесть парню выполнение задания.

Стимулируя незнакомых или же мала знакомых людей, используйте только вербальные методы воздействия. При этом желательно каждый раз подстраиваться к биологическому объекту. Если по каким-либо причинам вам не удается осуществить полную подстройку путем реализации состояния пустоты, попробуйте применить частичную подстройку, принятую в нейролингвистическом программировании. Об этом методе из арсенала НЛП мы расскажем вам в следующей главе.

Разумеется, приемы стимулирования ближних следует тщательно отшлифовывать и выводить на рефлекторный уровень. Лучше всего это достигается при яомощи метода оработки аналогов, с которым мы уже вас познакомили, конечно, путем проб и ошибок в реальных условиях.

Что же касается способов разделения людей, то их напридумано великое множество, и большинство из них старо, как этот мир. Опять же, мы не рекомендуем вам пользоваться формулами, содержащими прямое порицание кого-либо, допустим, такими: ваш начальник — вот ведь жмот! — ни за что не хочет прибавить вам зарплату. Гораздо эффективнее (и безопаснее для вас) будет следующая фраза: «Я, кстати, не согласен с вашим начальником: в наши дни людям следует платить больше, зато потом с них можно и спросить…» Запомните следующую формулу: кстати, в данном вопросе я с Иваном Ивановичем (или с Павлом Андреевичем, или с вашими сослуживцами, а может, и с вашей женой и т.п.) не согласен; на мой взгляд, следовало бы сделать вот это и вот то.

В дальнейшем вам придется самостоятельно подготовить для каждой из своих ролей несколько речевых формул аналогичного назначения и «вывести» их на рефлекторный уровень. Разумеется, каждая из таких формул должна соответствовать типу роли, для которой она предназначена.

Кстати, не следует особенно «жадничать» при подборе своего репертуара. Для повседневной жизни нам, как правило, вполне хватает двух-трех ролей. Добавьте к ним еще по одной на каждую из возможных для вас неожиданностей (последние тоже можно и нужно планировать). В принципе, пяти-шести ролей вам хватит за глаза. Важно лишь, чтобы они были грамотно выбраны (с учетом ваших индивидуальных возможностей) и доведены до совершенства.

Благодаря грандиозному вкладу в общечеловеческое сознание (и в коллективное бессознательное) детективногг; жанра фраза «агент внедрения» ассоциируется у большинства людей с захватывающими приключениями, поисками, погонями и невероятными трюками при уходе от преследования. Отдавая дань притягательной силе всего таинственного, мы рассмотрим еще одну удивительную психотехнику, которая, кажется, сама «просится» в карманный справочник шпиона. Многие из вас, наверное, слышали о людях-невидимках — к примеру, о тех же японских ниндзя. Вот мы и рассмотрим (разумеется, только в общих чертях) определенный комплекс психо-физических действий, позволяющий кому-либо временно выпасть из области сознательного восприятия прочих двуногих. Подчеркнем, именно из сознательной сферы, ибо их подсознание — кяк, впрочем, и обычная фотопленка — все же зафиксирует человека-невидимку данной разновидности.

Эта техника складывается из двух составляющих — физической и психической. Поначалу рассмотрим первую. Для «невидимки» лучше всего подходит одежда свободного мягкого покроя; ее тон — серый, без каких-либо ярких пятен или иных атрибутов, способных привлечь внимание. Для действий в сумерках подходит одежда темных тонов. Движения «невидимки» плавные, мягкие, текучие; их пластика соответствует психической позиция вода, рассмотренной нами в первой главе, Его взгляд расфокусирован и направлен вниз примерно под углом в 45 градусов к линии горизонтали. «Невидимка» находится в непрерывном мягком движении без каких-либо резких ускорений или остановок. Его «тело-вода» само собою «перетекает» из одного поло жения в другое, устремляясь к цели.

Перейдем к психической составляющей — разумеется, не менее важной, но более — нет, не трудной, а пожалуй, тон кой и трудноуловимой. «Невидимка» действует в глубочайшем состоянии безмыслия. А мы не можем его достать при помощи, допустим, прямого самокодирования, ибо, как вы уже знаете, постановка негативной задачи (не думать, не слышать, не обращать внимания и т.д.) автоматически нацеливает наш «правополушарный» разум и, тем более, наше подсознание на противоположное действие. Следовательно, для достижения долгосрочного и глубокого состояния умственной тишины нам нужно подобрать какой-то иной путь.

В «Паралогии» мы уже достаточно подробно рассмотрели одну важнейшую психическую позицию, обозначенную нами как состояние «здесь и сейчас». Для тех же, кто не читал этой книги, мы повторим данный психотренинг. Итак:

Сядьте свободно, не скрещивая рук и ног. Закройте глаза и постарайтесь расслабиться. Почувствуйте мгновение. Оно-может проскользнуть незаметно, как бы мимо вас, а может стать нескончаемо длинным, как век. Теперь представьте себе, как этот миг растягивается. Этот же миг был вчера; он же будет и завтра. Этот миг — вечность. Вечность, вечность, вечность… Вся ваша жизнь — лишь вспышка, краткая вспышка на фоне вечности, нево-обрлзимой бездонной вечности. И самые длинные периоды времени, которые вы только можете себе представить — все же лишь краткие мгновения вечности. Л вечность скользит мимо вас, то сжимаясь до короткого мгновения, то вновь развертываясь в бесконечность. Времени не существует. Оно придумано, оно — порождение логического ума. Вечность и мгновение ничем друг от друга т отличаются. Вечность есть мгновение. Не существует ни вчера, ни сегодня, ни завтра. Есть только здесь и сейчас, здесь и сейчас, здесь и сейчас… Все остальное теряется в невообразимой бесконечности. Есть только здесь и сейчас. Течение времени больше не воспринимается вами, ибо вам это не нужно. Есть лишь одно вечное состояние «здесь и сейчас». И нет на свете больше ничего, кроме этого великого и вечного «здесь и сейчас». Следует глубокий вдох. Удерживая ощущение «здесь сейчас», вы открываете глаза.

Навсегда запомните это состояние «здесь и сейчас» в научитесь его в себе вызывать в любой момент, когда вам это потребуется. Учтите, испытанное вами чувство «здесь и сейчас» является составной частью многих базовых психических позиций, или состояний сознания психооператора при выполнении им важнейших психотехник.

Теперь мы можем вернуться к психофизическому комплексу действий под названием «человек-невидимка». Чтобы его четко выполнить, вы, прежде всего, принимаете психическую позицию вода. Затем вам следует провеет самокодирование на достижение вашей цели (незаметно куда-либо дойти, откуда-то выбраться и т.д.) — Четко сформулировав установку, на сей раз для ее закрепления в подсознании вы используете не просто состояние пустоты (увы, не столь глубокое и надежное), а его углубленную разновидность — самоощущение «здесь и сейчас». Реализовав его во всей полноте, то есть утратив даже память о том, кто вы есть на самом деле и где находитесь, вы затем деист вуете на «автопилоте» и возвращаетесь в нормальное состояние сознания лишь после того, как выполните поставленную перед собой задачу.

Такова схема действий. Ключевым ее элементом (помимо, естественно, пластики движений, взгляда, одежды) является полная остановка «работы» сознания. Люди, как правило, не замечают привычных неодушевленных предметов, вернее, просто не обращают на них внимания. Что бы временно стать для них «невидимкой», нам ничего другого и не остается, как отключить на какой-то период свои мысли и эмоции и действовать исключительно за счет подсознания. Пожалуй, главным недостатком этого метода является то печальное обстоятельство, что «остановленное» в целях маскировки сознание «невидимки», естественно, уже ничего не воспринимает. Иначе говоря, вернувшись в свое обычное состояние, человек не помнит, где он был и, главное, что видел и слышал. На этот случай, правда, существуют приемы извлечения нужной нам информации непосредственно из подсознания (которое у нас всегда начеку). Но о них мы подробно расскажем вам в другой книге, целиком посвященной подсознанию и методам сознательного проникновения в оное.

Экспериментируя с этой психотехникой, один из авторов «Искусства доминировать» буквально средь бела дня проник в охраняемое учреждение, посетил там зал для заседаний, в котором, кстати, было полно народу, даже полистал на одном из столов какие-то документы и потом свободно удалился. Как все это было, он, естественно, потом не помнил. Не вспомнили о его визите и люди из учреждения. Но телекамера зафиксировала все действия «невидимки».

Возвращаясь к стратегии лидера и агента внедрения, — не правда ли, у этих парней между собою немало общего? — напоследок сообщим вам еще одно правило. Не рассчиты вайте никого перекроить на свой вкус и даже не пытайтесь заниматься этим безнадежным делом. Лучше уделяйте побольше внимания подбору своего окружения. Между прочим , это — следующий аспект стратегии воина, который всегда осознанно формирует собственное окружение. И, уж, во всяком случае, не следует далее множить вокруг себя число тех, кто вам попросту мешает жить. В связи с этим нам припомнилась одна вполне современная притча; ею мы и закончим главу. Некий любитель животных подобрал на помойке щенка и притащил его домой. А там уже отмыл и отскреб его до блеска и, разумеется, до отвала накормил. Но на следующий же день щенок снова удрал на помойку, где живо вывалялся в грязи и опять нахватал блох. В общем, так у них и пошло: любитель животных ловит бродяжку, моет и кормит, а тот при всяком удобном случае норовит навестить родные Пенаты.

Вывод из этой истории не имеет альтернативы: помойка — не то место, где следует искать друзей.