эСТ. ЭСТ. Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет
 Скачать 21.08 Kb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ Экономика труда Группа 21Э272в Студент Серикова Е.С. МОСКВА 2023 Проблемно-аналитические задания Задание № 1 Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень. У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны». Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении. Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень. Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода. Вопросы: 1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать? Ответ: Человек, занявший руководящую должность, сталкивается с тем, что ему необходимо перестроить отношения с коллегами – если раньше они были на равных, то теперь у него более высокий статус, он ими управляет. Также ему нужно изменить свою деятельность – раньше перед ним ставились цели, которые необходимо достичь, а теперь он сам ставит цели перед другими людьми и контролирует их достижение, планирует деятельность других, так, чтобы это было согласованно и способствовало достижению общей цели. В связи с этим увеличивается значение коммуникативных и лидерских умений и навыков, организаторских способностей: умение планировать, определять потребности сотрудника, управлять системой вознаграждений, применять тот или иной вид вознаграждения, оценивать деятельность персонала, давать мотивирующую обратную связь, умение убеждать подчиненных в своих силах, умение быстро анализировать информацию, оперативно принимать решения, способность четко контролировать результаты деятельности. Если в работе вновь назначенного руководителя возникают сбои, нужно проанализировать ситуацию и определить, какой навык или личностное свойство необходимо развить. Для этого можно использовать интервью, анкетный опрос, наблюдение, тестирование. Необходимо узнать, что для него является более сложным, какие ситуации, какие виды деятельности. Выяснить, как он строит свою деятельность – как планирует работу отдела и свою собственную, как доносит информацию до подчиненных, какие виды контроля и обратной связи использует. Соответственно, когда выявлен «западающий» навык, то разрабатывать пути его развития – тренинги, занятия с психологом для снятия напряжения, повышения самооценки и уверенности в себе, кураторство итд. 2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом? Ответ: Она включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня управления; дипломированные специалисты. Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения; стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки; изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы; выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями; вести работу по рсов; своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение; составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и разрабатывать предложения по совершенствованию организации производства и управления; соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки: знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении; разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план - задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом; способствовать формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного руководства; изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разного уровня; подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом. 3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании? Ответ: 1. «Подготовка» Формирование пула позиций. После того как решение о формировании кадрового резерва принято, возникает более конкретный вопрос: «О каких должностях или управленческих уровнях идет речь?» Причем порой именно через нехватку преемников на определенные должности организация приходит к пониманию необходимости подготовить кадровый резерв. В каждом бизнесе есть позиции, которые, в силу разных причин, лучше заполнять людьми изнутри. Поэтому первый шаг — это формирование пула позиций, на которые должен быть подготовлен резерв. Профилирование позиций. Второй шаг — это определение ключевых знаний, навыков и способностей (компетенций), необходимых на каждой из выделенных позиций. Именно эти компетенции станут критериями отбора сотрудников в резерв. Они же в дальнейшем послужат основой для разработки обучающих программ для резервистов. Ведущие компании по-разному подходят к выделению ключевых компетенций. Одни под каждую позицию составляют уникальный набор компетенций (своеобразный «профиль успеха»). Он может либо включать наиболее важные компетенции, либо давать исчерпывающий перечень деловых, личностных и технических навыков, которые необходимы успешному держателю позиции. Другие (и таких в последнее время становится все больше) группируют позиции по иерархическому принципу и выделяют набор компетенций, необходимых для данного уровня в целом (в этом случае мы получаем единый профиль, например, «профиль успеха менеджера среднего звена» или «профиль успеха топ-менеджера»). Некоторые пытаются объединить оба подхода, выделяя универсальные корпоративные компетенции (которые входят составной частью в профиль каждой позиции) и компетенции специфические (которые отражают специфику данной конкретной позиции). Построение карьерного дерева. После того как определен пул позиций и проведено их профилирование, остается сделать последний шаг подготовительного этапа — построить дерево карьерного роста для основных позиций. Дерево карьерного роста прочерчивает оптимальные маршруты, которые должны «пройти» успешные сотрудники для достижения той или иной должности. Иногда эти маршруты располагаются внутри одного функционального направления, иногда — нескольких, если должность требует разностороннего опыта и знаний. Построение таких маршрутов преследует двоякую цель. С одной стороны, оно позволяет ответить на вопрос: «Где внутри организации искать потенциальных резервистов на конкретную должность?». С другой — помогает грамотно планировать карьеру уже отобранных резервистов. 2. Отбор способных людей. Следующая проблема, с которой сталкиваются все, кто берется за подобные проекты, — поиск и отбор способных людей. Как избежать субъективизма при оценке? Как не ошибиться и сделать правильный выбор? Кого привлечь к отбору резервистов: линейных менеджеров и/или сторонних экспертов? Оценка сотрудников обычно происходит в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала, а также инструктирует руководителей и сотрудников. На следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие. На завершающей стадии служба персонала и руководители подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных работников. Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций. Для формирования кадрового резерва применяется оценка компетенций, которая представляет собой проверку знаний, умений и навыков сотрудника, его личных качеств и особенностей поведения, например, ситуационные кейсы, интервью. 3. Развитие необходимых навыков. Одаренные люди со временем сами добьются успеха. Необходимо ускорить развитие отобранных талантов, в сжатые сроки подготовить их к выполнению сложных задач, гарантировать получение ими необходимых знаний и опыта, выбрать развивающие программы, которые нужны именно этим людям. Это могут быть тренинговые занятия, кураторство и т.д. Ускорение развития подразумевает возможность получить и встроить в реальную деятельность необходимый опыт, знания и навыки быстрее, чем это происходит при обычном течении рабочей жизни резервиста. Сочетание способностей и желания самого человека с возможностями, которые ему предоставляет компания, позволяет достичь значительных результатов. Если, конечно, удается правильно поставить цель, сформировать и осуществить сбалансированную программу развития. 4. Удерживаем лучших. Теперь появляется следующая проблема - Как удержать перспективных резервистов? Подготовленные кадры нужны всем, а не только компании, их вырастившей. Как сделать так, чтобы выращенные фирмой профессионалы, в которых были вложены значительные ресурсы, не покинули ее в поисках более перспективной работы? Эта проблема становится особенно актуальной, если количество подготовленных людей превышает число свободных позиций. Рекомендуется, если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, а повышение по служебной лестнице невозможно или нецелесообразно, выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу. Также можно увеличить их влияние на развитие компании, расширить полномочия (с перспективой повышения), не осуществляя пока реального повышения. Способствовать формированию положительного психологического климата в коллективе, развивать корпоративную культуру и т.д. 5. «Обеспечиваем продвижение» Даже при условии, что на всех предыдущих этапах работа с кадровым резервом прошла успешно, ее ценность резко падает, если отобранные сильные сотрудники так и не продвинулись по карьерной лестнице. Минусы очевидны и для самих людей, и для инициаторов программы, и для организации в целом. В конечном итоге успешность программы, ее польза для бизнеса определяются эффективностью резервистов в работе на новых должностях. Для того чтобы эти назначения состоялись и были успешными, необходимо провести серьезную работу. И с резервистами, и с первыми лицами, и с руководителями, которым готовится смена. Большую роль здесь играют психологические факторы. Являясь экспертами в области организационной психологии, мы помогаем организациям довести программы подготовки кадрового резерва до практического воплощения. Задание № 2 Управление персоналом - одна из сфер менеджмента, где этика управления является основой предупреждения и разрешения как производственных, так и социальных конфликтов. Например, в ситуации, когда наниматель, заботясь об эффективном развитии организации, вынужден вкладывать средства в профессиональную подготовку своего персонала. Дело это дорогостоящее, и, предположим, наниматель А. может предпочесть, чтобы наниматель В. занимался профессиональным обучением работников, а потом он, наниматель А., мог переманить к себе готовых специалистов. Head hunting («охота за головами», или переманивание) - достаточно распространенный способ решения кадровых проблем. Однако и наниматель В. может рассуждать аналогичным образом. Но если каждый будет рассуждать подобным образом, то в итоге они попадут в ситуацию, которая не устроит никого. Рынок труда лишится профессионально подготовленных кадров. Задание: Поясните, чем, по вашему мнению, может быть продиктовано решение предпринимателей А. и В. вкладывать средства в обучение своего персонала: эгоистической заботой о собственной прибыли или альтруистическими целями поддержания высокого профессионального уровня рынка труда. Ответ: Данная сфера рыночных отношений — между работодателем и наемным работником — служит примером того, что в их регулировании не всегда действуют принципы «невидимой руки». Выбор политики управления персоналом имет нравственное значение. Наиболее часто встречаются два альтернативных типа управления: политика «купи кадры» и политика «сделай кадры». Одна характеризует ориентацию фирмы на внешний рыночный способ работы с кадрами, другая — преимущественно на внутри-организационный. В чистом виде политика «купи кадры» предполагает, что фирма нанимает работника, который вполне заменим и не требует дополнительной подготовки и вложений. В рамках такой политики среди менеджеров по персоналу считается этически нейтральной практика переманивания работников. В действительности, как показывают исследования Цветаева В.М., эффективность работы таких кадров резко снижается в периоды организационной перестройки или временных трудностей, что свидетельствует об их недостаточной надежности или слишком длительном периоде адаптации. Достоинством внутриорганизационной политики подготовки кадров является то, что как принятые по найму со стороны, так и подготовленные внутри фирмы работники включены в программу дополнительной подготовки на предприятии, планирования карьерного роста и систему дополнительной социальной защиты (социальная помощь, ссуды на обучение и материальные приобретения, доплаты к пенсиям и другие социальные услуги, оказываемые фирмами своим сотрудникам). Это повышает патерналистскую активность руководства организации в отношении персонала, способствует проявлению лояльности и заинтересованности в успехе фирмы сотрудников, но сопряжено с дополнительными затратами на реализацию социальной программы. Задание № 6 В настоящее время в России все больше внимания уделяется развитию профессионального и творческого потенциала работников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество обслуживания клиентов, выпускаемой продукции, за работу и судьбу организации в целом. Службы управления человеческими ресурсами руководствуются следующими принципами: подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности труда; поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу; нести ответственность за обучение и повышение профессионализма персонала; поощрять инициативу каждого, одновременно поддерживать свободную творческую деятельность; стимулировать принятие на себя ответственности работниками в сложных ситуациях; предоставлять каждому работнику возможность для реализации его индивидуальных способностей; лучше расставлять кадры; повышать ответственность за развитие трудового потенциала персонала; обеспечивать справедливую оплату труда; оценивать результаты работы по достижению поставленных целей. Вопросы: 1. Какие еще принципы управления персоналом могли бы сыграть серьезную роль? 2. Соответствуют ли упомянутые принципы особенностям русского менталитета, специфике, историческим чертам русского человека? Ответ: Следующие принципы управления персоналом могли бы сыграть серьезную роль: результаты работы организации определяются сплоченностью коллектива; обеспечение организации профессиональными сотрудниками, которые смогут решать поставленные перед ними задачи; внимание к людям, их инициативе и потребностям; делегирование обязанностей сотрудникам, совместное принятие решений, привлечение к общественной жизни коллектива; абсолютное доверие между руководством и работниками; создание благоприятной эмоциональной обстановки в коллективе; разрешение конфликтных ситуаций; формирование корпоративной культуры в компании; семинары, тренинги для обучения на рабочем месте. Анализ показывает, что применительно к российской практике к типичным ошибкам в кадровой политике предприятия относят отсутствие: процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с предприятием (работник с момента найма обычно ощущает себя оторванным от коллектива); планирования карьеры, лишающее работника перспектив; должной информированности, в результате чего работник мало отождествляет себя с интересами фирмы; чувства ответственности, «замораживающие» инициативу работника; коммуникаций, позволяющих работнику высказывать свои претензии, соображения и получать удовлетворяющие его ответы; продвижения по службе, что делает невыгодным для работника качественное проявление себя в труде. |