Управление человеческими ресурсами Гнилицкий. Выполнение практических заданий по дисциплине управление человеческими ресурсами (часть 11)
 Скачать 21.72 Kb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ Управление человеческими ресурсами (часть 1/1) Группа Бк21М571в Студент А. С. Гнилицкий МОСКВА 2022 ПРАКТИЧЕСКИЕ (СИТУАЦИОННЫЕ) ЗАДАЧИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Проблемно-аналитические задания Задание № 1 Директор научно-исследовательского института, в котором работает более 1000 сотрудников, назначил руководителем отдела своего хорошего знакомого, «закрыв глаза» на его непрофильное образование и неполное соответствие должности. Традиционно научные сотрудники большую часть научного поиска проводят дома, в библиотеках и в содружественных учреждениях и находятся непосредственно на рабочем месте 2-3 раза в неделю в так называемые «присутственные часы». Постоянное присутствие на рабочем месте не позволяет сотрудникам качественно проводить научные исследования, выезжать и анализировать факты «в полевых условиях», проводить библиографический поиск. Учитывая низкую зарплату в научно-исследовательском институте, большинство сотрудников вынуждены подрабатывать, выполняя часть основной работы в выходные дни и вечером. В течение нескольких лет сотрудники отдела ведут научные исследования по интересующим их темам, которые в дальнейшем станут основой их кандидатской или докторской диссертации. Вновь назначенный руководитель по уровню своих знаний и подготовки не может самостоятельно написать докторскую диссертацию. Он стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации, отвлекая их от проведения основного исследования. Несмотря на то, что вся диссертация руководителя пишется подчиненными, все заслуги руководитель присваивает себе: он является единственным автором публикаций, выступает на симпозиумах и конференциях, представляя работу как собственное оригинальное исследование. От сотрудников, не помогающих руководителю в написании его диссертации, он стал требовать точное почасовое присутствие на рабочем месте, фиксировал время прихода и ухода на работу и писал рапорта начальству об опоздании или неявке на работу. Один сотрудник, отказавшийся писать диссертацию за шефа, был уволен под выдуманным предлогом, что было поддержано директором института. Одновременное присутствие большого количества сотрудников в отделе, имеющем небольшое помещение, не позволяет сосредоточиться на работе, всех отвлекает и раздражает. У каждого научного сотрудника дома современный компьютер, в то время как в отделе несколько маломощных компьютеров и сотрудники вынуждены на них работать по очереди. В отчетах и на совещаниях постоянно хвалятся люди, пишущие за начальство диссертацию, а деятельность «не пишущих» постоянно отражается негативно. Попытки сотрудников обратить внимание директора на положение дел в отделе заканчиваются неудачей и обостряют ситуацию. Вопросы и задания: 1. Какие типы конфликтов существуют в учреждении? Ответ: По степени открытости: открытый (в данном случае явно выраженное столкновение сторон в виде спора). По воздействию на работу организации: деструктивный (инцидент, привел к негативным последствиям, например, замедленнее работы, вследствие работы за рабочим компьютером по очереди.) 2. Проанализируйте причины возникших конфликтов. Ответ: Причины: злоупотребление служебным положением (Руководитель стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации, отвлекая их от проведения основного исследования), а также по прчиине неверного принятия управленческого решения со стороны директора «…назначил руководителем отдела своего хорошего знакомого, «закрыв глаза» на его непрофильное образование…» 3. Какие переговоры и с кем надо провести? Ответ: С вновь принятым руководителем, напомнить, что во первых злоупотребление служебным положением –это ст.285 УК РФ. Во вторых, донести и директору, и руководителю о том, что эффективная работа научно-исследовательского центра напрямую зависит от сплоченной команды и квалифицированных сотрудников, которые «на вес золота» в научной среде и их статус и карьерное положение напрямую зависит от их эффективности работы. 4. Какие решения следует принять для эффективности работы отдела? Ответ: Руководителем отдела назначить компетентного специалиста, проанализировать социально-психологический климат коллектива, принять меры по его повышению. Разработать и внедрить корпоративный кодекс этики и впредь не нарушать субординацию, не провоцировать конфликты и не злоупотреблять служебным положением. Задание № 2 В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров. Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен. Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга. Вопросы и задания: 1.Сформулируйте цели оценки персонала. В данном случае можно выдеить две цели оценки персонала: Ответ: Административная – в целях принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала. Информационная – в целях получения получения достоверной информации о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение. 2. Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Ответ: Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации целей компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации. Ответ: Во первых, выбирая стратегию отхода от «консервативного стиля» противоречиво было выбирать методом оценки персонала - формальную аттестацию. Во вторых, описанная модель проведения аттестации два года назад, показала нам ее недостатки. Аттестация как процесс не сформирована на данный момент. 3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте. Ответ: Очевидно, что процесс «омоложения» кадров не быстрый. К этому вопросу необходимо подходить стратегически. Предлагаем ряд мероприятий, которые помогут достичь необходимого результата: 1. Программы набора выпускников (Graduate Recruitment Programs) 2. Event-рекрутинг 3. Тематические конференции, в рамках которых может собираться целевая группа выпускников, молодых специалистов 4. Дни открытых дверей 5. Ярмарки вакансий и дни карьеры 6. Создание внешнего сайта компании 7. Программы стажировок в течение года для студентов Задание № 5 Транснациональный холдинг «Меркурий» начал свои операции в России с создания трех дочерних предприятий: «Альфа», «Омега» и «Сигма». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. рисунок). После 3 месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры «Меркурия» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающую американскую систему бизнес-управления с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на 1-ю программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день в ответе одного из директоров он увидел отказ отправить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед обучающей программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор предприятия «Альфа» сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на 1-й программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки. Вопросы для обсуждения: 1. В чем причина возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон. 2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора дочернего предприятия? 3. Как можно было бы избежать конфликта? 4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам? Ответ: Причиной данного конфликта является нежелание директора дочерних предприятий подчиняться указаниям директора по человеческим ресурсам возможно по тому, что между ними уже существует скрытый конфликт. Или возможно по тому, что директор дочерних предприятий не считает директора по человеческим ресурсам лицом уполномоченным указывать ему что делать, так как они стоят на одной ступени иерархии корпорации и имеют одинаковую силу власти. Данный конфликт, можно было избежать путем обсуждения необходимости этого обучения между региональным Вице-Президентом и директорами дочерних предприятий. Так же, директор по человеческим ресурсам мог направить приказ от лица регионального Вице-президента о принудительном прохождении данного обучения, если оно действительно является таковым. В сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам необходимо обратиться к региональному Вице-Президенту и объяснить то, что один из директоров дочерних предприятий не желает выполнять. |