диплом медик. Влияние и оценка личностных и деловых качеств фармацевтических специалистов при подборе персонала в аптечных организациях на примере ооо Омега аптека 96
 Скачать 1.15 Mb.
|
|
Государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Ленинградской области «Ленинградский государственный университет имени А.С.Пушкина» Выпускная квалификационная работа (дипломная работа) на тему: «Влияние и оценка личностных и деловых качеств фармацевтических специалистов при подборе персонала в аптечных организациях (на примере ООО «Омега» аптека № 96)» Выполнила: Студентка 2 курса Трубицина Дарья Дмитриевна Специальность: 33.02.01 Фармация Руководитель преподаватель Шорикова Галина Викторовна Работа допущена к защите «______» _____________________________2021 г. Выпускная квалификационная работа защищена «____» ____________2021 г. с оценкой «______________________________________________________» Председатель ГЭК ________________________________/И.Г. Куринская/ Санкт-Петербург 2021 СОДЕРЖАНИЕ
Введение Актуальность данного исследования заключается в том, что персонал является главным фактором обеспечения эффективности деятельности любой компании, фармацевтические организации не являются исключением. Профессиональные кадры - определяющий ресурс фармацевтической компании, необходимый для ее развития. От качества человеческого капитала организации зависит развитие фармацевтической организации. Современные методы подбора персонала определяют основу системы управления кадрами фармацевтической организации. Каждый из сегментов фармацевтического рынка РФ имеет свои кадровые особенности, основная из них в настоящее время - дефицит высококвалифицированных кадров практически на всех позициях. Предоставления продуктов и услуг хорошего качества уже недостаточно для создания конкурентного преимущества; важно установить и поддерживать долгосрочные отношения с клиентами. В связи с этим изменился сам потребитель. Благодаря Интернету и повсеместной рекламе появляется больше возможностей для сравнения и выбора, потребитель стал более требовательным, и эта тенденция будет продолжать расти. И чем больше у потребителя выбора, тем меньше его лояльность к продукту или компании. Кроме того, учитывая современный темп жизни и общую нехватку времени, потребители ожидают не только более качественных услуг, но и хотят получать их быстрее и проще. Все это приводит к изменению построения взаимоотношений организаций (в том числе аптек) со своими покупателями. На основе анализа имеющихся исследований и личного опыта выявлена проблема исследования, заключающаяся в необходимости изучения не только деловых, но и личностных характеристик кандидатов на должность фармацевта. Изучению отдельных форм работы с фармацевтическими кадрами посвящены научные исследования Е.С. Бережной, В.В. Дорофеевой, Н.Б.Дрёмовой, Э.А.Коржавых, И.В.Косовой, Т.П., Лагуткиной, Е.А.Третьяковой, Е.Ф. JI.B Устиновой, Е.Ф. Шараховой и др. В то же время в России практически нет публикаций, отражающих специфику личности фармацевтов, потому что изучение этой проблемы в нашей стране только развивается, и в литературе ей уделяется мало внимания. Этот факт объясняет научную значимость данной работы. Объектом исследования выступает ООО «Омега» аптека № 96. Предмет исследования – процесс подбора и оценки персонала в ООО «Омега» аптека № 96. Гипотеза исследования: предполагается что анализ оценки личностных и деловых качеств фармацевтических специалистов при подборе и оценке персонала будет положительно сказываться на эффективности работы коллектива и общей деятельности аптечной организации. Целью написания выпускной квалификационной работы является разработка направлений повышения эффективности системы подбора и оценки персонала в ООО «Омега» аптека № 96 в разрезе влияния личностных и деловых качеств фармацевтических специалистов. Для достижения поставленных целей, в работе решается ряд задач: рассмотреть сущность и особенности подбора кадров в современных условиях; обозначить роль личностных и деловых качеств в профессиональной деятельности фармацевтических специалистов; изучить опыт отечественных и зарубежных компаний в сфере подбора и оценки персонала; дать общую характеристику и выполнить анализ хозяйственной деятельности ООО «Омега» аптека № 96; проанализировать систему подбора персонала в ООО «Омега» аптека № 96 и выполнить анализ оценки личностных и деловых качеств фармацевтических специалистов в деятельности ООО «Омега» аптека № 96; выявить направления повышения эффективности системы подбора и оценки персонала в ООО «Омега» аптека № 96 и указать экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий. Методологической основой исследования выступили общенаучные методы познания — это диалектико-материалистический метод, методы анализа и синтеза, логический, статистический методы. Научная новизна исследования заключается в том, что оно основано на анализе специфики подбора и оценки персонала в аптечных организациях, при этом в работе раскрыты современные проблемы подбора персонала, предложены варианты решения сложных вопросов, а также разработаны предложения по повышению эффективности системы подбора и оценки персонала в аптечной организации. Практическая значимость результатов исследования заключается в дальнейшем развитии теоретических и методических основ исследования вопросов подбора и оценки персонала в аптечных организациях, что вносит существенный вклад в теорию менеджмента нашего государства. Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические подходы к подбору персонала в аптечных организациях. Вторая глава посвящена анализу системы подбора и оценки персонала в ООО «Омега» аптека № 96 В связи с этим в третьей главе предложены пути совершенствования подбора персонала в ООО «Омега» аптека № 96 путем влияния и оценки личностных и деловых качеств фармацевтических специалистов. Глава 1 Теоретические и методологические подходы к подбору персонала в аптечных организациях Сущность и особенности подбора кадров в современных условиях Работа в различных организациях непременно связана с потребностью комплектования штата. Одной из главных задач является отбор кадров. Качественно проведенный отбор сотрудников – во-первых, призван обеспечивать режим нормального функционирования, а во-вторых, происходит закладывание фундамента будущего успеха организации, ее конкурентных преимуществ в быстро меняющемся внешнем окружении. Ключевым элементом любой компании являются ее сотрудники, которые, как механизм, обеспечивают успех своей компании. Персонал – лицо компании, которое составляет производную, без которой невозможно ее существование. Поэтому любая ошибка при выборе, особенно при выборе кандидатов на руководящие должности, может слишком дорого обойтись[10,c.65]. Проблемы, с которыми сталкиваются компании из-за несчастных случаев, травм и браков. Они связаны с ошибками, сделанными при отборе сотрудников, и это лишь часть затрат, которые понесет организация. Безопасность экономической деятельности компании зависит от степени квалификации сотрудников, присущих им морально-нравственных качеств соответствующих решаемым задачам. Каждая перспективная компания должна выделить одно из ведущих направлений своей политики для формирования штата работников. Компетентный руководитель организации должен помнить, что ключ к успеху зависит от правильно проведенной кадровой политики. Подбор персонала - определенная система действий, призванная привлечь кандидатов на вакантное место. Кандидатам необходимо обладать определенными качествами. Таким образом, подбором персонала называется процесс поиска, а также последующая оценка профессиональных качеств персонала[20,c.100]. Подбор персонала, или его поиск – это один из ключевых этапов управления персоналом в любой организации. Он включает в себя методы и инструменты, применяемые организацией с целью обеспечения наилучшего состава потенциального квалифицированного персонала, который они смогут нанять в организацию. Процесс подбора и отбора персонала состоит из: политики подбора персонала, оценки потребности в объеме персонала, оценки доступных на рынке труда рабочих ресурсов, анализа должности, объемов финансирования, выбора стратегии подбора и привлечения кандидатов, приема и анализа заявок и резюме, проведения собеседований, тестирований, отбора и рекомендации кандидатов на должность. Эффективность подбора персонала в компании оценивается множеством KPI. Стандартные показатели оценки эффективности следующие[22,c.87]: время подбора (время закрытия вакансии), количество закрытых вакансий на одного менеджера, стоимость подбора, процент укомплектованности, процент удовлетворенности руководителей нанятым сотрудником, процент удовлетворенности соискателей пройденной процедурой отбора. В некоторых компаниях проводят расчеты и анализ по дополнительным показателям: источнику привлечения кандидата, отсеву первого года работы, удовлетворенности кандидата работой на испытательном сроке, опыту кандидата по сферам деятельности и профессиональным областям, коэффициенту отбора и принятия предложения, эффективности воронки подбора. Стремясь к улучшению показателей, компании могут уменьшить время закрытия вакансий, увеличить количество вакансий, закрываемых за неделю, месяц или год, но они также должны стремиться улучшить качество подбора. Стоит отметить, что улучшение сразу всех показателей подбора персонала требует применения творческого и профессионального подхода. Для улучшения основных показателей подбора персонала компания может внедрять новые инструменты и техники, которые бы позволяли оптимизировать показатели. Во-первых, принимая во внимание конкретную специфику организации и её подразделений подбираются такие работники, которые смогут решить поставленные перед ними задачи. Чаще всего такой подбор осуществляется на основе качественных методов, так как он производится руководителем или сотрудником кадровой службы. Во-вторых, объем обязанностей определяется на базе организационных документов или практики руководителя под определённого работника. В-третьих, при совмещении первого и второго способа, когда для качественно работающих сотрудников подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведётся в соответствии с нормативными требованиями рабочего места. Приведённый способ является наиболее подходящим, так как он позволяет учесть уникальные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей[29,c.65]. Рассмотрим основные этапы подбора персонала: 1) Определение вакантных мест. Потребность в персонале определяется в соответствии с задачами и целями организации, а также её стратегическими планами. Организационная структура и штатное расписание являются фундаментальной основой для определения потребности в персонале. 2) Уточнение требований к вакантной должности и к кандидату на её место. В основе этого процесса, как правило, лежит подготовка документа, описывающего основные обязанности будущего сотрудника на рабочем месте. Хотя, более целесообразно было бы создавать документ, описывающий те характеристики, которыми должен обладать работник для продуктивной работы на предложенной должности, тем самым облегчив процесс подбора персонала. Не менее важным документом является «Заявка на вакантную должность». В ней описывается «идеальный» сотрудник на свободное рабочее место[31,c.32]. 3) Подбор кандидатов. Он включает в себя следующие методы: 1. Поиск внутри организации. Перед тем как начать искать будущего сотрудника на рынке труда, стоит поискать кандидатов на свободную должность в своей же организации. Самым распространённым методом о вакантном месте является объявление об этом в газете своей организации, или, как сейчас популярно на официальном сайте предприятия. К плюсам такого способа поиска персонала относится минимизация затрат и укрепление авторитета руководителя перед сотрудниками. 2. Подбор с помощью сотрудников. Этот способ подразумевается тем, что руководитель обращается к сотрудникам, с просьбой поискать на свободное рабочее место кого-нибудь подходящего из своих родственников или друзей. Привлекательность этого метода в минимизации финансовых издержек и достижении высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счёт тесного контакта с представителями организации. Описанный метод подбора является самым популярным методом трудоустройства в России. 3. Инициативные кандидаты. Практически каждая организация получает письма, телефонные звонки и другие виды обращения от людей, желающих работать в этой организации. Бывают ситуации, когда человек звонит на уже занятую должность, но менеджер по персоналу оставляет его контактные данные в случае освобождения вакантного места. Поддержание такой базы данных обходится совсем недорого и позволяет иметь свой резерв кандидатов. 4. Поиск с помощью СМИ. Самое главное преимущество такого метода – широкий охват населения страны при относительно низких издержках. Недостатком такого способа является только то, что может быть огромный наплыв кандидатов, не обладающих требуемыми характеристиками на требуемую должность. 5. Интернет. Существуют сайты, на которых кандидаты публикуют свои резюме, а работодатель, в свою очередь, объявление о свободной вакансии. Приведённый способ популярен тем, что можно провести первое собеседование, не отходя от компьютера. Переходя к отбору персонала, нужно сказать о том, что основной момент в этом процессе — это выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких, квалификации которых в наибольшей степени подходят под установленные руководителем критерии. К традиционным методам и технологиям подбора персонала относятся (рис. 1)[33,c.15]: Рекрутинг – это подбор персонала на линейные, рабочие специальности или низовые позиции. Прямой поиск. Существует два вида: хедхантинг – поиск и привлечение потенциальных сотрудников, которые даже не задумываются о смене работодателя; эксклюзивный поиск – привлечение топ-менеджеров, руководителей. Прелиминаринг – привлечение студентов для прохождения практики и дальнейшее заключение договора о найме при обоюдном согласии.  Рисунок 1. Методы подбора персонала Таким образом, стоит сделать вывод, что качество отбора персонала стало важным фактором в работе организаций России. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой сотрудники организации рассматриваются как человеческий капитал или человеческий ресурс. Именно поэтому подбор и отбор персонала должен проводиться качественно, без допущения ошибок, которые могут привести к неэффективной работе организации. Подбор персонала — это установление идентичности характеристик будущего сотрудника и условий работодателя, должности. Подбор персонала осуществляется в виде набора, ротации или выдвижения. Если говорить об отборе персонала, то это оценка кандидатов на свободную должность или рабочее место. Отбор персонала включает в себя предварительное собеседование, тестирование, проверочное испытание, медицинское освидетельствование, основное собеседование и подготовку экспертного заключения[36,c.102]. Целью любого метода отбора является выявление значимых признаков профессиональной пригодности. Можно сказать, что выбор персонала заключается в качественной организации и проведении уникальных тестов для кандидатов с целью прогнозирования их успеха в определенной позиции. Необходимо сочетать методы отбора, поскольку ни один из методов отдельно не будет предоставлять исчерпывающую информацию, на основе которой можно принять правильное решение. Роль личностных и деловых качеств в профессиональной деятельности фармацевтических специалистов Эффективность работы фармацевтических организаций во многом зависит от грамотного использования трудового потенциала сотрудников. Правильная организация труда и наиболее полное использование внутренних ресурсов коллектива являются важным условием для повышения конкурентоспособности[12,c.24]. Согласно нормативным и правовым документам, фармацевтические специалисты имеют право на осуществление фармацевтической деятельностью, получив фармацевтическое образование в Российской Федерации в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами и имеющие свидетельство о сертификации/аккредитации специалиста, которое необходимо подтверждать не реже одного раза в пять лет после освоения дополнительных профессиональных образовательных программ (повышение квалификации, профессиональная переподготовка) в течение всей трудовой деятельности[1],[2],[3],[4] Согласно Правил надлежащей аптечной практики в аптечной организации должна быть сформирована система качества, в рамках которой необходимо обеспечивать организацию мероприятий, направленных на приобретение новых знаний и навыков, необходимых для выполнения фармацевтическими специалистами должностных обязанностей. Так, одной из функций является отпуск (реализация) товаров аптечного ассортимента, включая фармацевтическое консультирование и информирование клиентов различных социальных групп населения[6]. Анализ нормативных и правовых документов Российской Федерации показал, что одной из функций фармацевтических специалистов, оказывающих фармацевтические услуги, - продажа товаров аптечного ассортимента надлежащего качества[5]. В Правилах надлежащей аптечной практики закреплены и другие функции фармацевтических работников: предоставление достоверной информации о товарах аптечного ассортимента, их стоимости, фармацевтическое консультирование; информирование о рациональном применении лекарственных препаратов в целях ответственного самолечения; соблюдение профессиональной этики. В ходе анализа профессионального стандарта установлены трудовые функции фармацевтического специалист[7]: розничная торговля, отпуск лекарственных препаратов и других товаров аптечного ассортимента, в том числе консультации по группам лекарственных препаратов и синонимам в рамках одного международного непатентованного наименования, по способу применения, противопоказаниям, побочным действиям, взаимодействию с пищей и другими группами лекарственных препаратов и других товаров аптечного ассортимента; информирование населения о лекарственных препаратах и других товарах аптечного ассортимента по правилам приема и режиму дозирования лекарственных препаратов, их хранению в домашних условиях. При этом одним из необходимых умений определено проведение информационно-просветительской работы по пропаганде здорового образа жизни и рациональному применению лекарственных препаратов[40]. Стоит отметить, что фармацевтическое просвещение является неотъемлемой частью отпуска (реализации) товаров аптечного ассортимента, необходимой для повышения фармацевтической грамотности с позиций безопасного использования товаров аптечного ассортимента и адекватной настороженности к самолечению[8]. Кроме того, Стандартом предусмотрено наличие у фармацевтических работников коммуникативных навыков для эффективного взаимодействия с покупателями аптечных организаций. Вместе с тем правила Надлежащей аптечной практики предписывают фармацевтическим специалистам необходимость своевременной актуализации профессиональных знания по порядку фармацевтического консультирования и развитию коммуникативных навыков. Следует рассмотреть самые распространенные способы подбора персонала в фармацевтической организации: классический и по стандартам ОМР. А. Классический. Подбор фармацевтических кадров осуществляется в несколько этапов 1 этап. Медицинский осмотр. В соответствии с федеральными законами к работе в фармацевтической организации не допускаются переносчики заразных заболеваний (туберкулез, венерические, инфекционные болезни). Так же противопоказанием является наличие аллергических заболеваний, астмы, дальтонизма. 2 этап. Характеризуется выявлением уровня образования. Например, для должности фармацевта необходимо медицинское образование. 3 этап. Анализ психологических характеристик личности. Осуществляется этот этап с помощью специальных тестов (Тест Г. Айзенка для определения коэффициента интеллекта, Тест Мюнстерберга на внимательность, Тест для выявления ведущих качеств личности (от института Гэллапа). Затем, после сбора основной информации наступает следующий этап: принятие решения о приеме на работу. Б. Механизм подбора персонала для фармацевтических предприятий взаимосвязан с общей концепцией стандартов ОМР. Цель перехода отечественной фармацевтической отрасли на стандарт качества ОМР — является развитие российской фармации (с учетом процессов евро интеграции), повышение качества лекарств и укрепление здоровья населения, так же данные стандарты служат инструментом выхода отечественного производителя на мировой фармацевтический рынок. Каналы поиска персонала[16,c.223]: 1) формирование базы данных; 2) средства массовой информации (активный и пассивный); 3) учебные заведения; 4) средства наглядной агитации; 5) интернет; 6) неформализованный поиск. При подборе фармацевтического персонала важно понимать особенности аптечной организации — от них во многом зависят требования к соискателю. Например, если аптека находится в спальном районе и ориентирована на пенсионеров, логичнее выбрать фармацевта, который сможет с пониманием отнестись к запросам пожилых покупателей. Функционирование аптечной организации в реалиях рыночной экономики, роста конкуренции, развития информационно-коммуникационных технологий имеет свои особенности[38]. Возрастают требования к качеству деятельности современной аптечной организации, управлению социальным развитием, к сформированности компетенций фармацевтического работника, который должен оказывать не только консультативную помощь пациенту, но и проводить профессиональную фармацевтическую экспертизу рецепта врача на предмет соответствия названия, дозировки, лекарственной формы препарата и др., уметь прогнозировать, предотвращать и решать конфликтные ситуации, неминуемо возникающие в деятельности[19,c.5]. Согласно маркетинговым исследованиям, из проходящих мимо аптеки людей, только 10-я часть становятся ее посетителями, что означает потребность именно этого количества людей в аптечных товарах. В зависимости от типа потребности в товаре, различается и тип покупки. Например, сформированная потребность, как правило, в 100 % случаев превращается в четко спланированную покупку; скрытая — в 100 % случаев в импульсивную покупку. Тем не менее, некоторое количество людей даже при потребности в покупке определенного ЛС, уходят из аптеки ни с чем, и количество таких людей во многом зависит от уровня профессионализма фармработника, его поведенческих и речевых характеристик[14,c.60]. Идеальный работник первого стола в общении с посетителем помимо своих профессиональных навыков должен обладать качествами психолога, эксперта, врача и актера, только на последнем этапе стать продавцом. А в реальности объективные факторы нашей жизни плюс индивидуальные качества каждого аптечного специалиста порождают прочие негативные составляющие его работы[24,c.735]. Фармацевт должен знать: законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации по вопросам фармации, основы фармацевтического дела, основы экономики, технологию изготовления лекарственных средств, правила их хранения и отпуска, номенклатуру лекарственных средств и изделий медицинского назначения, правила оказания первой доврачебной медицинской помощи, методы и средства фармацевтической информации, медицинскую этику и деонтологию, психологию профессионального общения, основы трудового законодательства (Трудовой кодекс), правила внутреннего трудового распорядка, правила по охране труда и пожарной безопасности. Фармацевт должен уметь дифференцировать посетителей аптеки, чтобы точно выбрать тон и направление разговора с больным. В первую очередь посетителей аптек следует разделить по полу и возрасту. Специалист должен быстро определить тип нервной системы: проявлять заботу и внимание к застенчивым, относиться к раздражительным спокойно и осторожно, к обидчивым - тактично, к грубым - сдержанно, хладнокровно. Кроме того, клиентов следует дифференцировать в зависимости от состояния заболевания: начало заболевания, степень тяжести заболевания, период выздоровления. Фармацевт должен быть одинаково вежлив и дружелюбен со всеми, стараясь обслужить каждого как можно быстрее. Ему необходимо структурировать свою речь, чтобы повлиять на мысли и чувства пациента. Разговор должен быть в форме короткого диалога и содержать только те слова, которые убедят пациента в эффективности лечения[26,c.16]. Квалификационные характеристики и квалификационные требования к фармацевтическим специалистам отображены в Приложении 1. С развитием информационных технологий пациенты аптечных организаций уже являются информированными в отношении состояния своего здоровья, необходимости применения тех или иных лекарственных средств, они активны и самостоятельны в поиске форм и методов лечения и зачастую обращаются к фармацевтическому работнику, минуя медицинские учреждения, с просьбой отпуска рецептурных лекарственных препаратов, что служит почвой для конфликтных ситуаций[30,c.25]. Также основанием для конфликтов может служить информация, полученная из средств массовой информации, псевдомедицинских сайтов, Википедии, поток которой невозможно контролировать медицинскими, фармацевтическими, аптечными организациями или работником соответствующего профиля[25,c.30]. Фармацевтический работник аптечной организации нередко воспринимается пациентами как продавец определенного товара (что само по себе является проблемой), с чем не согласен фармацевт, как правило, имеющий высокий уровень подготовки в соответствии с профессиональными стандартами, компетенции которого выходят далеко за рамки компетенций продавца. Подбор кадров может быть внутренним и внешним. В случае внутреннего подбора поиск сотрудника на вакантную должность проводится среди персонала аптеки. Как правило, таким способом ищут руководителей и заведующих. Он позволяет значительно сократить срок адаптации сотрудника, открывает возможность получения повышения для всех работников аптеки[34,c.86]. Внешний подбор персонала предполагает поиск сотрудников вне аптеки, например, через сайты поиска работы или рекрутинговые агентства. Этот способ помогает быстро подобрать персонал на вакантные позиции для фармацевтов, провизоров или младшего фармацевтического персонала. Для работников первого стола важны коммуникативные навыки. Они не просто должны отпустить лекарство, но и предоставить консультацию, предложить аналог или дополнительные товары[35,c.15]. По резюме умение общаться с покупателями определить сложно, это можно косвенно понять из опыта работы. Некоторые соискатели описывают свои достижения, например отмечают регулярное перевыполнение плана продаж или благодарность со стороны покупателей — на эти моменты стоит обратить внимание. Как показывает практика, ответственные соискатели не ограничиваются отметками «коммуникабельность» или «стрессоустойчивость». Они раскрывают эти понятия более подробно, например «могу найти подход к любому посетителю аптеки», «быстро нахожу решение в стрессовой ситуации». Такие соискатели открыты для работодателя и понимают, что их резюме должно выделиться на фоне множества похожих. Таким образом, стоит сделать вывод, что наличие высокой конкуренции в фармацевтическом бизнесе выдвигает на первый план фигуру специалиста, обслуживающего клиентов аптеки. Очевидно, что эффективность работы аптеки складывается из личных успехов в продажах ее специалистов. Кроме экономических факторов, преимуществом такой формы продвижения товара как личная (персональная) продажа, т. е. непосредственный контакт фармацевта с конечным потребителем, является стимулирование сбыта продукции с учетом индивидуальных особенностей покупателя, получение информации о рынке и налаживание прямых и обратных связей между производителем и потребителем. Именно личность фармацевта определяет качество предоставляемых услуг, а значит, и развитие предприятия. 1.3 Опыт отечественных и зарубежных компаний в сфере подбора и оценки персонала Как было отмечено выше, процедура набора, отбора и найма персонала, то есть формирование трудового коллектива, является одним из самых важных элементов во всей системе управления предприятием. Персонал любой организации должен соответствовать необходимым требованиям. Однако перед организацией возникает проблема подбора нужных кандидатов и выбора лучшего из них. Эти вопросы и составляют суть данной проблемы для многих организаций, которую необходимо эффективно решить в кратчайшие сроки. Решение данной проблемы лежит в разработке и эффективном управлении системой набора и отбора персонала. Такая система в полной мере отвечать требованиям организации и соответствовать всей ее модели в целом. Качество персонала является важнейшим условием выживания, конкурентоспособности и экономического положения организации. Отбор новых работников не только призван обеспечить процесс нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации[9,c.2]. Сейчас, в современном мире, работодателю следует уделять как можно больше времени и средств найму, набору и отбору персонала, потому что от персонала будет зависеть будущее организации. В прошлом отбор персонала на некоторых предприятиях России считался достаточно простым делом. Руководитель предприятия или начальник подразделения лично беседовал с желающими и принимал решения, руководствуясь своей интуицией. Однако со временем создавались различные формы и технологии этой процедуры, повышалась ее эффективность, и она освобождалась от субъективных оценок. Хотя в настоящее время на отечественных предприятиях при отборе кандидатов используют целый комплекс различных методов и технологий этой процедуры, следовало бы обратиться и к зарубежному опыту в этом направлении[11,c.1022]. Американская процедура набора, отбора и найма персонала – это в первую очередь сотрудничество с кадровыми агентствами. Американские эксперты в области поиска подходящего персонала крайне скрупулезно подходят к этому процессу. Они начинают с тщательного изучения трудового пути кандидата, начиная с запрашивания характеристик вплоть до средней школы. В американских фирмах кадровая политика как правило строится на одинаковых принципах и проводиться в одинаковом направлении. Как правило американские фирмы, в своей деятельности, используют традиционные методы отбора кадров при приеме на работу, уделяя особое внимание профессиональным навыкам и специальным знаниям. В качестве общих критериев по отбору кадров они выделяют уровень образования, продолжительность практического опыта работы, психологическая совместимость и чувство коллективизма. В США при приеме на работу в каждой фирме кандидаты на вакантную должность подвергаются различным тестированиям для выяснения уровня профессионализма. Конечно, следует отметить, что каждая фирма разрабатывает собственные критерии и методы отбора работников. Источниками найма персонала в США являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др[13,c.13]. Кандидаты, прошедшие этапы набора и отбора берутся на работу на испытательный срок, который может затянуться до шести месяцев, кандидата постоянно передвигают с места на место, за ним постоянно закреплен куратор, который следит за всеми его решениями и выставляет ему оценки за проделанную работу. После приема на работу проводится, как правило, процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями. В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Таким образом, в Американской модели основное внимание при поиске подходящих кандидатов уделяю таким критериям как: образование, практический опыт работы, умение работать в коллективе и психологическая совместимость. Как известно, Япония считается особенной, специфичной страной которую нельзя сравнить ни с одной другой. Японские компании отличаются тщательностью отбора и комплектации своих человеческих ресурсов. Одна из особенностей японских компаний заключается в том, что здесь осуществляется набор постоянной рабочей силы из числа выпускников учебных заведений, которые в последствии хотели бы остаться в компании до достижения предельного возраста. Поиск подходящих студентов начинается, когда те учатся на начальных курсах. Таких студентов отбирают и начинают с ними работать в учебном заведении, в направлении изучения компании. Основной целью этих занятий выступает развитие патриотизма по отношению к данной организации, так как она планирует нанять их на работу пожизненно. Система пожизненного найма в Японии широко распространена и является долгосрочной гарантией занятости. Такая система предусматривает привлечение работника в компанию и его наем в период окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию[15,c.62]. Психология пожизненного найма работник предполагает исключить его переход из одной компании в другую. Компания проявляет заботу о нанятом работнике на протяжении всей его жизни и не может легко прервать договор с ним. В случае когда работник сам желает покинуть компанию или его увольняют, то это серьезно отражается на всей его последующей карьере. В том случае, если в компанию приняты молодые специалисты, то к ним обязательно прикрепляется наставник, с той целью, чтобы как можно скорее помочь молодому специалисту приспособиться к новой социальной и предметно вещественной среде, а не для оценки его профессиональной деятельности. Итак, в Японии наем персонала осуществляется не на конкретную должность в конкретном подразделении, а на предприятие в целом. В числе документов, которые предоставляет кандидат при приеме на работу, обязательна рекомендация уже работающего в данной организации сотрудника. В Германии действует около 700 консультационных фирм, которые помогают организациям с набором и отбором кандидатов. Так же важнейшим источником пополнения кадров являются учебные заведения – колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи. При этом процедура отбора достаточно тщательно продумана. При оценке деловых качеств претендента в течение 3-х дней применяются три методические процедуры, а именно[23,c.59]: Первая состоит из 5 деловых игр. Итоги каждой из игр оцениваются в баллах. Работу оценивают обязательно опытные эксперты. Вторая процедура включает решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вербальных способностей, а также умения оценивать других лиц. Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемого его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к какому из 2-х типов – лидер или коллега – относится претендент. Таким образом, профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, поэтому наем персонала в Германии основывается на повышенном требовании к кандидату в части его профессиональной подготовки. В дальнейшем главным условием карьерного продвижения работника становится его производственный стаж[32,c.200]. В Испании и Португалии важнейшим источником поиска персонала является использование личных связей и контактов. Особо ценятся претенденты, получившие степень МВА (это, прежде всего, показатель наличия практического опыта и знаний, а ее получение означает, что специалист компетентен, выполнять управленческую работу и замещать позиции среднего и высшего менеджмента) в зарубежных университетах. Испанцы и португальцы не отличаются особой мобильностью при смене работы, в первую очередь, из-за традиционной тесной взаимосвязи членов семьи, а также из-за недостаточной прозрачности и гибкости рынка рабочей силы. Таким образом, особенностью отбора кадров за рубежом является понимание того, что для поиска и отбора нужных кадров необходимо затрачивать значительное количество денег и времени. Считается, что это все равно дешевле, чем расходы на увольнение неподходящего сотрудника и новый поиск кандидата[27,c.36]. Для любой организации оценка персонала является важным и необходимым мероприятием, которое позволяет раскрыть кадровые возможности организации путем анализа потенциала всех сотрудников организации. Методы оценки персонала - это способы, благодаря которым руководитель оценивает наличие определенных профессиональных показателей у конкретного работника. Наиболее популярные методы оценки персонала (рис. 2): аттестация – порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен; ассессмент-центр – современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях; тестирование, интервьюирование; метод экспертных оценок – заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы; деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.   Рисунок 2. Методы оценки персонала Оценку можно рассмотреть как косвенный показатель, отражающий эффективность приминаемых управленческих решений по следующим направлениям: при подборе персонала для найма, стимулировании и мотивации сотрудников для продвижения по карьерной лестнице, а также при вынужденном увольнении. Каждый руководитель понимает важность данного мероприятия, которое требуется проводить регулярно[37,c.202]. В зарубежных странах оценка персонала проводится как линейными руководителями, так и кадровыми службами, которые осуществляют разработку методики оценки персонала, исходя из корпоративной политики: вводят систему оценок, разрабатывают программы обучения и реализуют их, организуют хранение соответствующей информации в банках данных. В Японии оценка персонала имеет свои особенности, что связано с философией предпринимательства, которая основывается на приоритетах персонала. Первым приоритетом является необходимость полной оценки результатов труда работника, способностей, характера, способности к определенному виду деятельности. Вторым – достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием. Третьим – регулярность оценки персонала и обязательность для всех сотрудников. Все это способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Документальной основой оценки являются оценочные листы или карточки оценки персонал. Еще одной специфической особенностью на японских предприятиях является применение балльной системы с целью повышения размера заработной платы: если работник набрал 96-100 баллов, то повышение заработной платы осуществляется на 8%, если 80-89 баллов, то на 6 % и т.д. Когда же конечная оценка любого работника составляет менее 30 баллов, то повышение оплаты не производится. Оценка персонала на предприятиях Франции отличается своей сложностью. В одних предприятиях руководители отделов по согласованию с руководством организации практикуют время от времени проведение собеседований с подчиненными. В других, существуют более развитые системы, в соответствии с которыми работник до начала собеседования с руководством, должен создать рабочий документ, где суммируются результаты его труда, выставляется оценка собственным достижениями. Этот документ служит исходной базой для собеседований, которые организуются каждый год или раз в полтора года[23,c.59]. В Великобритании оценка персонала проводится на основании годового отчета и собеседования по вопросам профессиональной ориентации. Непосредственный руководитель и подчиненный совместно обсуждают результаты и перспективы работника, составляют письменное резюме согласно результатам анализа его возможностей и с учетом его слабых сторон. Оценка работника в зависимости от реализации предварительно поставленных целей – это эффективный метод диагностики персонала, поскольку способствует совершенствованию планирования деятельности субъекта хозяйствования. Таким образом, необходимо сделать вывод, что опыт зарубежных предприятий по вопросам подбора и оценки персонала является полезным для отечественных предприятий. Но следует помнить, прежде чем внедрять данные подходы на конкретном предприятии, необходимо оценить степень объективности такого решения и проанализировать возможные последствия. Вывод по главе В современной экономике, основанной на знаниях, фирмы пытаются достичь организационных целей с оптимальным использованием своих ресурсов. Люди, являясь жизненно важным ресурсом для организаций, играют не только решающую роль в эволюции фирм, но и выступают в качестве лидера всех других ресурсов для победы над конкурентами в сегодняшней динамичной атмосфере бизнеса. Фармацевтическая отрасль - это одна из важнейших отраслей в экономике страны, необходимая составляющая национальной и политической безопасности государства, а также высокодоходный и быстроразвивающийся сегмент экономики. Мировой экономический опыт показывает, что передовыми странами являются те, в которых высоко развиты рынки образования, медицинских услуг и фармацевтика, то есть все рынки, имеющие социальную направленность. В условиях высокой потребности аптечных организаций в квалифицированных сотрудниках оценка кандидатов играет особую роль при подборе специалистов. При выборе кандидатов следует учитывать три основных момента: 1. Подбор персонала следует рассматривать как средство заложения основы для будущего успеха организации, а не просто как поиск подходящего человека для конкретной работы; 2. Необходимо учитывать как уровень профессиональной компетентности кандидатов, так и то, как новые сотрудники будут вписываться в существующую организационную культуру и структуру рабочей группы. 3. Также необходимо учитывать все требования трудового законодательства и обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам и претендентам на должность. При наборе в аптечную организацию специалистов, которые будут выполнять торговую функцию, то есть иметь прямой контакт с посетителями и, в их глазах, олицетворять саму аптечную организацию, необходимо представить себе образ идеального специалиста и подобрать сотрудников, которые как можно ближе к этому идеальному образу. Однако сложно сразу определить, сможет ли человек наиболее эффективно выполнять ту или иную профессиональную деятельность, не рискуя собой и окружающими. Фармацевт должен обладать особыми качествами, определяемыми спецификой его деятельности, содержанием, условиями выполнения, применяемыми методами и средствами. Фармацевт с определенными индивидуально-психологическими качествами может быть профессионально эффективным - это личные качества, интересы и склонности, обеспечивающие успех профессиональной деятельности: внимательность, самодисциплина; концентрация; аккуратность, чистота; высокий самоконтроль; терпение; такт; ответная реакция; ответственность. |