внедрение kpi. КЕЙСЫI. Внедрение kpi введение
 Скачать 308.5 Kb.
|
1 2 ВНЕДРЕНИЕ KPI ВВЕДЕНИЕ Измеряемость – возможность количественно измерить показатель. Простота – легкость понимания смысла и методов расчета показателя. Связанность с целями органиазции. Контролируемость – способность работника влиять на степень выполнения показателя. Объективность – отсутствие (снижение) влияния субъективных и случайных факторов. Широта, комплексность – охват всего набора функциональных обязанностей работника. Полнота – отсутствие неконтролируемых показателей, ухудшение которых может снизить общую эффективность при выполнении контролируемых показателей. Оправданность затрат – оправданность затрат на измерение показателя. Правила и принципы внедрения KPI Правило «10/80/10» - Коплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений, Панов рекомендует использовать не более 10-15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании - "разбором полётов" по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании. Принцип управляемости и контролируемости - Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован. Принцип партнерства - Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены. Принцип перенесения усилий на главные направления - Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной) Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности - Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса. Принцип согласования производственных показателей со стратегией - Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим ССП, и стратегическим целям организации. КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ШАГИ НУЖНО ПРЕДПРИНЯТЬ ДИРЕКТОРУ ПО ПЕРСОНАЛУ, ЧТОБЫ СОЗДАТЬ СИСТЕМУ KPI В КОМПАНИИ? Определить оптимальное сочетание методов оценки деятельности и мотивации. Для решения этой задачи обычно проводится хотя бы минимальная организационная диагностика. Разработать показатели для основных подразделений и должностей (для этого может потребоваться дополнительное прояснение целей компании или функциональных обязанностей должности). Определить оптимальную структуру заработной платы (соотношение постоянной и переменной части) по должностям и категориям персонала. Разработать модели оплаты труда (формулы расчета премий, периодичность выплат, веса показателей и т.д.) Разработать необходимые регламентирующие документы (положение по оплате, оценочные листы и т.д.) Автоматизировать систему (по необходимости). Внедрить систему (обучение сотрудников, организация коммуникации, корректировка и уточнение процедур и т.д.) Разработка KPI Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов: 1. Предпроектные работы: Получение одобрения и поддержки высших руководителей. Инициация и планирование проекта. Создание проектной группы. Проведение предпроектного исследования. 2. Разработка методологии системы KPI: Оптимизация организационной структуры. Разработка методической модели. Разработка процесса управления компанией на основе KPI Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация). 3. Разработка информационной системы KPI: Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы. Настройка (программирование) информационной системы. Обучение пользователей. Проведение опытной эксплуатации. 4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию. При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на: Изменения корпоративной культуры и организация процессов Разработке целостной стратегии развития KPI Разъяснении персоналу достоинств KPI Идентификации общекорпоративных КФУ Выборе решающих KPI для всей организации Разработке структуры отчетности для всех уровней Координации применения решающих KPI Уточнении KPI для поддержания их актуальности. КАКИЕ ДОКУМЕНТЫ ПОНАДОБЯТСЯ ДЛЯ ЭТОГО? Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Для этого разработали положение о KPI, карты KPI, прописали и согласовали методику расчета каждого показателя (табл. 1). В положении фиксируется цель и задачи системы KPI. Цель создания этой системы — увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.  КАКИЕ KPI НЕОБХОДИМО РАЗРАБОТАТЬ ДЛЯ КАЖДОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ? ОТДЕЛ ПРОДАЖ Цели и KPI Увеличение объема продаж – Объем продаж, товарооборот Ассортимент объема продаж Рост прибыли Валовая прибыль Маржинальная прибыль Рентабельность Рост доли рынка Доля рынка Количество новых клиентов Удельный вес новых клиентов Рост удельного веса по регионам Текучесть активных клиентов Качество обслуживания Количество и процент претензий Удовлетворенность клиентов Эффективность продаж Рентабельность продаж Оборачиваемость денежных средств Снижение затрат Расходы на одного менеджера Эффективность работы Доля менеджеров, выполнивших план продаж ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА ОТДЕЛ ПЕРСОНАЛА Привлечение и отбор Скорость закрытия вакансий Процент сотрудников, прошедших испытательный срок Количество закрытых вакансий Обучение и развитие, оценка Выполнение бюджета на обучение Процент успешного тестирования Текучесть ключевых сотрудников Финансовые показатели Показатель ROI Абсолютный и относительный бюджет HR-службы Удовлетворенность Индекс удовлетворенность сотрудников Количество жалоб и конфликтов, в том числе разрешенных Удовлетворенность руководства КАК ИЗМЕРЯТЬ KPI? KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 1). Таблица 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета
Требования к системе KPI: каждый показатель должен быть четко определен; показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом; показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке; показатель должен нести смысл; показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения. Методика формирования системы оплаты труда 1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема(принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры): Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) — Достижение цели первого уровня (план/факт) Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт) Уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт) 2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры. 3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2): Таблица 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности
4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3): Таблица 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)
(*) Данная таблица — образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта. (**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника — он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более. 5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате. 6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы. 7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI. 8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника». Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2. Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому. Пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж» Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб. Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб. Расчет процента выполнения плана = 330 000 / 350 000 * 100% = 94,3%. *** После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% — это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника. Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ). В мотивационной схеме оптимально использовать 3-5 KPI. III. Принципы формирования мотивационной формулы Стандартная мотивационная формула имеет вид: Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть. Если предусмотрена выплата бонусов, то: Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус. Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%. Пример Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т.е. 9000 руб., и 70% переменной, т.е. — 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок. Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части). Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения. Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т.е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части). IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например: KPI1 — процент выполнения плана продаж; KPI2 — процент выполнения плана работы. Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4): Таблица 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)
Как видно из табл. 4, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно. Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 5). Таблица 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана
Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей). КАК ПОДГОТОВИТЬ СОТРУДНИКОВ К НОВОВВЕДЕНИЮ? Внедрение должно быть плавнымСистема контроля KPI очень прозрачна, поскольку показатели нацелены на выполнение бюджета. После утверждения бюджета рассчитываются плановые значения показателей согласно утвержденным алгоритмам, заполняются карты KPI, потом они направляются руководителям. После завершения отчетного периода по результатам деятельности рассчитывается процент выполнения каждого KPI, о чем информируется руководитель с помощью заполненных по факту карт KPI. Разумеется, что система контроля предполагает определенное лишение дополнительной заработной платы за невыполнение показателей. Система показателей и бонусная система тесно связаны: от выполнения KPI зависит размер бонуса руководителя. Руководители знают алгоритм расчета своих KPI и строят свою оперативную деятельность таким образом, чтобы выполнить показатели. На сегодняшний день на предприятии проводится серьезное изменение системы мотивации, связанное с планируемым внедрением единой сквозной тарифной системы оплаты труда. Я придерживаюсь мнения, что исходя из порога чувствительности бонус должен быть ощутимых размеров, не меньше 100% основного тарифа руководителя. А 10–20%-й бонус не является стимулом к достижению более лучших значений показателей. Размер бонуса за выполнение KPI определяется как процент от величины оклада. Оклад устанавливается с учетом возложенных функций и задач, уровня ответственности и т. п. С июля прошлого года в опытно-промышленную эксплуатацию был введен проект мониторинга KPI без привязки системы показателей к заработной плате руководителей, а с начала 2008 года размер дополнительной заработной платы руководителей напрямую зависит от выполнения KPI. Мы не пытались внедрить систему KPI быстро, методом «шоковой терапии». Для нас было важно качество разработанных показателей, понимание сути системы руководителями. Поэтому рассчитанные на месячной и квартальной основе KPI доводились до ведома ключевых руководителей вначале с ознакомительной целью, чтобы те имели возможность адаптироваться к новой для них системе. Также в период апробации уточнялись алгоритмы расчета показателей. При переходе к внедрению системы KPI планирование и итоги подведения результатов будут осуществляться ежеквартально и ежегодно. Самый сложный период поджидает предприятие не тогда, когда оно приступает к разработке KPI, и даже не тогда, когда упирается в ограничения собственной системы учета, существенно сокращающей объем KPI за счет невозможности их посчитать (рис.). Основные проблемы связаны с сопротивлением персонала любым инновациям. Так уж устроен человек, что ему видится подвох во всем принципиально новом, а особенно в том, что предлагает работодатель. И это не только российская особенность. С сопротивлением персонала нововведениям сталкиваются все компании мира. Однако отечественные мифы и привычки вносят свою специфику в этот процесс.  На многих российских предприятиях до сих пор бытует система вознаграждения (назвать ее системой мотивирования неверно, ибо она никого не мотивирует на будущие победы, а является лишь разделом в долях денег за прошлые действия), привязанная к должности, а не к результативности. Система KPI в корне меняет (должна поменять) эту настройку, т. к. показатели являются индикаторами достижения целей или эффективности процессов, за которые исполнитель несет конкретную ответственность - как бы ни называлась его должность и каков бы ни был срок его выслуги на предприятии. То есть систему вознаграждения нужно радикально менять, вводя переменные составляющие - а то и полностью привязывать как постоянную, так и переменную части к проценту выполнения KPI. Предложение работодателя перейти на переменные части дохода люди всегда понимают однозначно: то, что есть, отнимут, а новое пообещают, но не дадут. И, естественно, ожесточенно сопротивляются, отстаивая привычную систему. Именно поэтому главный риск успешности проекта по настройке системы мотивирования на KPI - затягивание срока введения новой системы в связи с сопротивлением персонала. 1 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||