внедрение kpi. КЕЙСЫI. Внедрение kpi введение
 Скачать 308.5 Kb.
|
1 2 Семь шагов успехаМы предлагаем семь простых шагов внедрения изменений на предприятии, движение по которым способно если не снять полностью, то существенно ослабить сопротивление персонала. Эта методика универсальна, она может использоваться не только в связи с внедрением системы KPI, но и при вводе других изменений. Шаг 1. Обеспечение преемственности Самая распространенная ошибка революционеров, приводящая их к жизни яркой, но недолгой, в утверждении, что надо старое разрушить до основания, а на обломках построить что-то совершенно новое. И тогда, дескать, всем будет счастье. Но, согласитесь, любой здравомыслящий человек в состоянии спрогнозировать, что и спешно воздвигнутое новое вскоре тоже может быть объявлено устаревшим, его надо будет разрушать, чтобы дать место очередной якобы прогрессивной идее. Компания, каждый раз отвергающая предыдущие наработки и стартующая заново по иным правилам, рискует не удержаться на рынке. Пар преобразований уходит в свисток, а паровоз с места не трогается. И все (кроме «главного революционера») оказываются виноватыми! Озабоченный нововведениями руководитель, не доводящий их до логического завершения в виде ощутимых, измеримых результатов, формирует у персонала стойкий принцип ПВО - погоди выполнять, отменят. Люди быстро понимают, что все вчерашние наработки утром отправятся в педальное ведро, что начальника будет какое-то время лихорадить нововведениями, а потом он -как обычно - остынет, и все будет по-прежнему. Поэтому через какое-то время умный персонал даже вида не делает, что меняет что-либо в своей деятельности, а просто терпеливо ждет, когда начальник «выздоровеет». Ясно, что в такой атмосфере никакие изменения принципиально невозможны. Именно поэтому мы рекомендуем создать преемственность между предыдущим опытом и деятельностью сотрудников и предлагаемыми изменениями, не подчеркивая, а наоборот, ретушируя их революционность. «Мы с вами отлично поработали на рынке ритейла, заработали денег на продаже товаров быта, и именно поэтому - зная о быте граждан все - можем перейти к строительству самолетов, обеспечивая клиентам комфорт и качество, как мы это всегда делаем...». Вот такая, примерно, стандартная речевка. Слова нужно подставить по смыслу. Люди понимают тогда, что они не только не обвиняемые, но наоборот - герои, и теперь накопленные опыт и умения выводят их на новый качественный рубеж и являются естественным продолжением их повседневной деятельности. Только теперь все будет, вероятно, выше оплачиваться. А к этому люди всегда готовы. То есть, даже если предлагаемые изменения являются реально радикально новыми, надо найти и позитивно выделить те моменты прошлого опыта, которые служат ядрами концентрации для воплощения новых идей. Шаг 2. Перемены в головах Одного объявления о преемственности недостаточно. Нужно «продать» идею нововведения наименее рискованным для персонала образом. Для этого требуется сформировать ядро изменений, ангажировав в проект наиболее уважаемых членов коллектива. Слова о том, что изменения - это хорошо, не должны идти сверху, приказами руководства, они должны обсуждаться в курилках как мнение неформальных лидеров, вожаков. А неформальные лидеры должны быть лично заинтересованы в изменениях, получая, например, шанс реализовать свои цели: карьерное продвижение, материальную прибавку, свободный график и пр. Руководитель должен знать, что именно предложить каждому из экспертов своего предприятия (в индивидуальных беседах), чтобы сделать его сторонником, а не противником проекта изменений. Выбор сторонников изменений - очень важный шаг. Поэтому при формировании проектной группы для разработки KPI на предприятии нужно сразу ангажировать в нее тех топ-сотрудников, которым этот проект может быть выгоден - и управлять этой выгодой. Поэтому же (но не только) покупка некоей готовой, но совершенно «чужой» системы KPI у какого-то волшебного стороннего производителя с целью внедрения у себя обречена на неуспешность. Шаг 3. Изменение поведения От вовлеченности неформальных и формальных лидеров в проект нужно переходить к расширению группы сторонников преобразований. Это возможно в том случае, если суметь сформировать у персонала предприятия уверенность в успешности как самих преобразований, так и роли каждого в новой системе. Уверенность - тонкая вещь! Большая часть людей испытывает уверенность в своих действиях в том случае, когда эти действия знакомы, неоднократно повторены, с прогнозируемыми результатами. Если же речь идет о нововведениях (где опыта еще нет, а результат неочевиден), то персонал обычно настороженно воспринимает любые призывы и лозунги руководства. Снять подозрительность возможно через простые программы обучения новым принципам, правилам, действиям - не в разовом, а в циклическом, повторяющемся режиме. У персонала должно быть время на «тест-драйв» предлагаемой системы. Поэтому программы обучения при внедрении инноваций принято делить на три группы: стартовая, предваряющая изменения, в которой основное внимание уделяется объяснению принципов предлагаемого, приводятся яркие примеры эффективности использования подобных инноваций на других предприятиях. Стартовое обучение формирует поверхностные знания о предлагаемой инновации и проводится до того, как начинается активная фаза внедрения изменений. Вторая группа обучающих программ - основная. В ней уже следует разбирать конкретные примеры с учащимися, дать возможность каждому неоднократно попробовать вести привычную деятельность в новом формате, показывать положительные отличия нововведения от прежних правил, отвечать на вопросы (провоцировать вопросы - чтобы у обучаемых возникло глубокое понимание существа предмета). Итог этой серии обучающих программ - формирование у персонала умения работать с новым продуктом. Основная часть обучения сопровождает весь процесс внедрения инновации. Третья группа обучающих программ - корректирующая. Эти программы служат для внесения изменений в правила пользования новым продуктом, которые обязательно возникают в ходе эксплуатации нововведения, поскольку жизнь богаче наших представлений о ней. Корректирующие программы формируют у персонала устойчивый навык обращения с новым продуктом, включая способы реагирования на возникновение нестандартных ситуаций. Корректирующие программы обычно проводятся тогда, когда основной этап внедрения уже завершен. Это - постсопровождение внедрения. Шаг 4. План перехода. «Тест-драйв» для разных подразделений От изменений в головах нужно переходить к изменению в поведении. Однако готовность к изменениям у разных подразделений - разная, в зависимости от специфики деятельности и от того, насколько плотно включено подразделение в работу с предполагаемым изменением. Поэтому внедрение инновации проводится поэтапно: формируется план (Приложение), учитывающий как особенности конкретных функционалов (например, коммерческие подразделения постоянно сталкиваются с изменениями и им легче воспринимать инновации, чем консервативным финансистам), так и объем участия конкретных отделов во внедряемой инновации. В случае с внедрением KPI все подразделения должны перейти на новую систему (иначе она просто не будет работать), но очередность перехода должна быть продумана и привязана как к течению основного бизнес-процесса предприятия, так и к готовности разных подразделений и учетной системы компании воспринять новые правила. Четвертый шаг очень важен - успешное его прохождение является условием успешности всего проекта внедрения. В течение перехода на новую систему обычно параллельно существует несколько форм отчетности, документооборота, вознаграждения и пр. Предприятие должно быть готово к тому, что четвертый шаг потребует расходов -денежных и временных - на поддержание параллельных процессов в течение определенного периода. Длительность периода перехода зависит от специфики деятельности компании (более технологичные отрасли быстрее переходят на новый продукт, чем консервативные), от длительности продуктового цикла (чем он короче, тем короче период перехода), от конкретных характеристик персонала (молодой обученный персонал быстрее переходит на новые правила игры, чем люди в возрасте, привыкшие работать «по старинке»), ну и конечно, основную движущую силу в переходе представляет собой руководитель предприятия и его команда. Отсутствие или ослабление «верхней» воли для внедрения инновации практически гарантируют провал проекта. Шаг 5. Переход к новой системе документооборота Этот шаг предполагает переход учетной системы, системы документооборота, правил, принципов и регламентов компании на новые рельсы. По сути, пятый шаг фиксирует необратимость изменений. Время проб и ошибок прошло, параллельные системы заменяются единой, основанной на инновации. Персонал не имеет выбора (как на предыдущем шаге), в каком именно формате - новом или старом -работать и представлять результаты своей деятельности. При внедрении системы KPI пятый шаг означает переход всей компании на новую систему мотивирования (и всего персонала на переменные части дохода), привязанную к KPI. Шаг 6. Формирование мифов Следующий шаг внедрения инновации очень важен с точки зрения устойчивости изменений в системе. Необходима продуманная система мифов, историй, связанных с деятельностью предприятия, подтверждающих позитивность перехода к новой системе, привычность этой системы, удобство ее для пользователя. Шестой шаг заканчивается формированием у персонала ощущения «так было всегда» и погружением новичков в новую систему со словами: «у нас принято действовать вот так». Предыдущие системы (включая прежние мотивационные схемы) должны полностью вытесниться не только с точки зрения документооборота, отчетности и пр., но и из рассказов в курилках о том «как было» и «как стало». Компания к концу шестого шага должна пройти всю цепочку отношения людей к новому: от «этого не может быть» до «так было всегда». Шаг 7. Создание непрерывной цепочки изменений Предприятие живо до тех пор, пока способно меняться. Изменения сопровождают нас всю жизнь, поскольку являются, по сути, адаптационным механизмом, помогающим выжить и преуспеть в этом непредсказуемом мире. Готовность к изменениям, гибкость предприятия, способность доводить начатое до конца - конкурентные преимущества наиболее успешных компаний, действующих в рыночной среде. Поэтому седьмой шаг - это завершение прежнего цикла изменений и старт нового цикла перемен. Чтобы изменения воспринимались естественно и не вызывали каждый раз волну народного сопротивления, они должны быть связаны в единую логическую цепь и быть непрерывными. Люди должны понимать, что каждый новый цикл изменений продиктован объективными рыночными условиями, а не капризом руководства. Поэтому проще всего привязать изменения компании к ее «дереву целей» и процессам развития. Однако, чтобы это сделать, нужно, чтобы в компании цели были определены, а процессы описаны (хотя бы на верхнем уровне). Следовательно, констатируем -для внедрения любых организационных изменений компания должна обладать определенной степенью зрелости (находиться в зоне перехода от второй фазы к третьей), чтобы повысить эффективность своей деятельности, а не уйти с рынка в связи с исчерпанным запасом прочности за счет неграмотных или просто преждевременных решений. Счетная карта
По каждому показателю необходимо сформировать план, значение, к которому компания должна стремиться. В настоящей работе нашей задачей является составление проекта ключевых показателей деятельности компании, поэтому мы не включили данные значения в матрицу. 1 2 |