медикультура. Внутренние барьеры
 Скачать 29.6 Kb.
|
|
1 вопрос: Внутренние барьеры - Страх перед неудачей. В прошлом уже был подобный опыт, сильно ударивший по самолюбию, и очень не хочется его повторять. - Нежелание менять привычный уклад жизни. Не готовность менять привычный уклад жизни, ради будней успеха. - Сомнения в своих знаниях. Когда человеку в раннем возрасте говорили, что он бездарь, глупый, неуч, он может побояться взяться за тело, требующее специфичных знаний, даже если обладает ими или способен быстро научиться. - Перфекционизм. Страх ошибок или провалов существенно мешает им реализовывать свои проекты. - Страх потери здоровья. Бытует стереотип, что за крупные деньги приходится «пахать как лошадь», теряя свое здоровье. Если человеку внушили такую установку, он будет бояться, что большие заработки обязательно сделают его больным человеком. Внешние барьеры - Откладывание на завтра того, что можно сделать сегодня - Неумение делегировать ответственность - Прямолинейность - Желание нравиться коллегам Я думаю, факторы как внутренние, так и внешние связанны между собой. Потому что наша высокоорганизованность складывается из внешних факторов, а затем порождает внутренние барьеры. 2 вопрос
- важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 20% от общего количества всех задач и дел. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 70%; - на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 25% от общего числа и также 20% значимости задач; - менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 70%) от общего числа задач, но имеют незначительную долю — примерно 10% в общей «стоимости» всех дел. Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, приносящие наибольший результат дела А браться в первую очередь.
3 вопрос 
Контрольные вопросы: 1 Расстановка приоритетов означает выполнение задач, которые наиболее важны, в первую очередь. Если вы производите продукты, это означает, что прежде всего должно делаться то, что представляет наибольшую ценность для клиента. 2 Человек делает свой выбор, расставляет приоритеты. Некоторые специалисты считают, что делает он это подсознательно, ориентируясь на личные предрасположенности, семейное воспитание, примеры окружающих. Но расстановка приоритетов — более сложный процесс, чем может показаться на первый взгляд. И этим жизненные приоритеты отличаются от аналогичных в тайм-менеджменте или юридической сфере. Приоритеты необходимы нам в качестве ориентиров. Именно в соответствии с ними мы выстраиваем свою жизнь. Они являются бесценными ресурсами, источниками энергии и личной силы. Понимая это, человек может осознанно направить больше энергии в определенную, важную для него сферу жизни. 3 Критические по времени задачи. Критической по времени называется задача, которая обязана завершиться к точно установленному сроку. Некритические по времени расчетные задачи. Некритическая по времени расчетная задача требует значительных ресурсов процессора, но может выполняться с низким приоритетом. 4 Матрица Эйзенхауэра Популярным примером является матрица Эйзенхауэра, которая использует важность в качестве значения оси У и срочность в качестве значения оси Х. Вы оцениваете задачи по критериям срочности и важности, а затем помещаете каждую из них в правильный квадрат на основе вашей оценки: Важные и не срочные Важные и срочные Не важные и не срочные Не важные и срочные Важные и срочные задачи – это ваши главные приоритеты. Важные, но несрочные задачи имеют более низкие приоритеты – их вы должны запланировать на потом. Срочные, но не важные задачи – хорошие кандидаты для делегирования. Не срочные и не важные задачи – это то, что вы, вероятно, просто не должны делать. Помещая каждую задачу в свой список в квадрат матрицы Эйзенхауэра, вы можете определить, над чем вам нужно работать сейчас, что вы оставите на потом, что следует делегировать и что можно удалить из списка. Матрица Усилия-Влияния В матрице усилия-влияния вы оцениваете задачи на основе того, сколько усилий они потребуют и какое влияние окажет их выполнение: Большие усилия и низкое влияние Большие усилия и высокое влияние Низкие усилия и низкое влияние Низкие усилия и высокое влияние Задачи в двух правых квадрантах являются вашими приоритетами. «Низкие усилия, высокая отдача» – эти задачи, вероятно, ваши самые высокие приоритеты, потому что они представляют собой быстрые победы, а вот пункты из нижнего левого угла можно смело вычеркивать. Метод Айви Ли Метод был разработан консультантом по производительности Айви Ли. Он очень простой, но позволяет разобраться с огромным списком неотложных задач: В конце дня записывайте 6 самых важных дел на завтра. Каждое из них должно занять не более 30-45 минут. Расставьте выписанные задачи в порядке приоритетности. На следующий день сконцентрируйтесь на одном задании и не приступайте ко второму, пока не сделаете первое. Поступайте так же с оставшейся частью списка. Незавершенные дела перенесите в перечень задач на следующий день. Ограниченное количество дел создает рамки, которые позволяют быть более концентрированными и не отвлекаться на посторонние мелкие проблемы. 5 Для меня более удобным методом является матрица Эйзенхауэра, так как сначала мы оцениваем задачи по критериям срочности и важности, а затем помещаете каждую из них в правильный квадрат на основе наше й оценки: Важные и не срочные Важные и срочные Не важные и не срочные Не важные и срочные Важные и срочные задачи – это ваши главные приоритеты. Важные, но несрочные задачи имеют более низкие приоритеты – их вы должны запланировать на потом. Срочные, но не важные задачи – хорошие кандидаты для делегирования. Не срочные и не важные задачи – это то, что вы, вероятно, просто не должны делать. Помещая каждую задачу в свой список в квадрат матрицы Эйзенхауэра, мы можем определить, над чем вам нужно работать сейчас, что мы оставим на потом, что следует делегировать и что можно удалить из списка. Ситуации для анализа Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще в результате и получение прибыли, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как Вы поступите? Ответ: Скорее всего я бы не взялась за короткий срок решать важные проблемы, так как есть большие риски не решить проблемы вообще и подставить команду. Вы - руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в длительную командировку. Вместо Вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт. Кого из них следует назначить старшим? Ответ: Назначить старшим следует второго заместителя, но прежде чем назначить я бы отправила его на тренинг по повышению взаимодействия с командой. Вы поручаете важное задание компетентному, по-Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг Вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как Вы поступите в этой ситуации? Ответ: Поставлю обоих сотрудников работать вместе. Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручили разработку важного проекта, поэтому же вопросу параллельно работает в другой фирме. Какое решение вы примете в данной ситуации? Ответ: В данной ситуации я поступила бы следующим образом, просто бы уволила сотрудника, так как он мог бы разглашать тайны компании. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||