Ответы к экзамену. Вопрос Важнейшие показатели эффективности управленческих решений
 Скачать 155.07 Kb.
|
Методы, применяемые на этапе оценки альтернативМетоды многокритериальной оценки: Методы оценки и сравнения альтернатив по нескольким критериям. Методы экспертной оценки: Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Существуют высокие требования к компетентности экспертов. Экспертные методы: Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы. Фактографические методы: Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Надёжность и точность фактографических методов может быть увеличена за счёт сочетания их с экспертными методами прогнозирования. Комбинированные методы: Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата. Функционально-стоимостный анализ: Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Метод цепных подстановок: Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Причинно-следственный анализ: Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Кейс-метод: Метод пошагового разбора реальных ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Двухтуровое анкетирование: Установление влияющих факторов путём индивидуальной работы специалистов. Факторный анализ: Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных. Многомерное шкалирование: На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Методы моделирования Модели теории игр: Метод оценки воздействия принимаемого решения на конкурентов. Модели теории массового обслуживания: Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели управления запасами: Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов. Имитационное моделирование: Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определённых зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределённости. Экономический анализ: Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчётности. Оптимальное линейное программирование: Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и другие. IDEF-моделирование: Метод анализа и разработки систем. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT). При выборе метода разработки управленческих решений следует учитывать специфику решаемой проблемы, наличие или возможность получения исходных данных, квалификацию лиц, ответственных за разработку и принятие управленческих решений. Вопрос №7. Организация выполнения управленческого решения Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения. Фаза организации выполнения решения включает: доведение заданий до исполнителей (смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям, перед каждым должны быть поставлены конкретные задачи, определены права, обязанности и функции) формирование и исполнение организационного плана (предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определения приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем) организацию контроля, за исполнением решения (Текущий контроль осуществляется на протяжений всей работы по исполнению решения, заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет) Проверка выполнения управленческих решений - процесс в ходе которого ставятся следующие задачи: своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать осуществлению решений достижении целей Обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её решений относительно её функционирования в будущем. Проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований: проверка должна быть: систематической проверка должна быть комплексной проверка должна быть действенной проверка должна быть гласной осуществление проверки должно быть экономичным Главная цель проверки- выявление и предотвращение ошибок и просчетов. Этапы проверки: 1. Определяются параметры функционирования организации 2. Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов. 3. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями 4. Регулирование- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах: 1) Сохранение текущего состояния 2) Внесение изменений в функционирование объекта проверки 3) Трансформация эталонов. Вопрос №8: Основные аспекты управленческого решения как комплексного процесса и явления. Управленческое решение — комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный. Организационный аспект проявляется в организации при реализации ряда функций управленческих решений, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей. Особенность психологического аспекта заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение проблемы. В правовом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения, а именно его полномочности и соответствию правовым нормам и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается прежде всего как организационно-правовой акт, принятый и оформленный субъектом управления в установленном порядке. Информационный аспект подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как обособленная информация, специально подобранная, проанализированная и переработанная соответствующим субъектом управления. Экономический аспект предполагает, что решение строится на знании и использовании объективных экономических законов функционирования и развития, направленных на достижение максимальной экономической эффективности в деятельности организации. Социальный аспект подразумевает, что не всякое экономически выгодное решение может дать положительный эффект в социальном плане. Поэтому при выборе окончательной альтернативы у руководителя должно присутствовать чувство ответственности за социальные последствия. Вопрос №9: Основные подходы к принятию решений. Если менеджер в своей работе должен различать решения по видам, то организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. Централизованный и децентрализованный подходы. При централизованном подходе организация ориентирована на принятие решений высшим звеном управлением. Децентрализованный подход поощряет передачу ответственности за принятие решений на более низкие управленческие уровни, что в большинстве случаев повышает оперативность и качество принимаемого решения, так возможность принятия решения передается сотрудникам, наиболее близко соприкасающихся с проблемой. Групповой и индивидуальный подходы. При групповом подходе к принятию решений несколько руководителей (менеджеров) работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход означает принятие решений только одним менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного, или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и ресурсов для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Системы участия и неучастия. При системе участия менеджер опрашивает сотрудников, которые будут задействованы в принятие решения. Привлечение сотрудников к участию в принятии решения, которое затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. Демократический подход. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на "победителей" и "проигравших", а тем самым ведет к конфликтам в большинстве организаций с иерархическим устройством. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к данному решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется как метод поиска консенсуса. Вопрос № 10 РАСПОРЯДИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными с целью: отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать; получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания; дать оценку выполнения задания подчиненным. Эти цели по своей сути отражают этапы управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными и представляют собой три функции управленческого общения: ? выдачу распорядительной информации; ? получение обратной информации; ? выдачу оценочной информации. Управленческое общение — это особый, специфический вид общения, посредством которого решаются управленческие задачи ВОПРОС № 10 Основные проблемы управленческого воздействия при выдачи распорядительной информации. 1. Основная проблема управления сводится к изысканию способов перевода подчиненных в правую зону шкалы отношений. Руководитель стремится вызвать к себе эмоционально положительное отношение, то есть расположить к себе подчиненных (сформировать аттракцию). Среди подчинённых, которые находятся в правой половине шкалы отношений (при прочих равных условиях: образование, интеллект, пол, возраст т.п.), больше единомышленников руководителя. С ними проще найти общий язык, они быстро понимают суть дела, с ними реже бывают конфликты. Эти подчинённые легче принимают позицию руководителя, с ними уходит меньше времени на ненужные объяснения, их не приходится уговаривать. Это не означает, что они – слепые исполнители. Просто они реже спорят по пустякам и соглашаются добровольно выполнять задания. Объясняется сказанное – принятием личности руководителя и наличием ярко выраженных положительных эмоций по отношению к нему. 2.Иногда подчиненный сопротивляется только потому, что руководитель не нравится ему как человек. Поэтому с самого начала общения с подчиненными руководитель должен учитывать «второй закон управленческого общения»: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношения (симпатия, привязанность, дружба или любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть). 3.Очень часто руководитель получает недостаточно полную и качественную информацию, прежде всего от своих подчинены, перед выдачей распорядительной информации..Эта ситуация возникает когда: 1-) Руководитель не владеет специальными приемами и методами сбора и анализа информации. 2-) Люди, от которых он берет информацию сознательно или не сознательно ее искажают. 3-) У руководителя не хватает времени для работы с информацией. 4-) Целые информационные зоны скрыты от внимания руководителя вследствие влияния определенных стереотипов взаимоотношений людей. Эта информация о самом руководителе. Вопрос 12. Основные требования к управленческим решениям принимаемые в современной организации Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие: 1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели. 2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации. 3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия. Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу. 4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным. 5. Соответствие полномочиям лица. принимающего решения (ЛПР), что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных. 6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения. 7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным. 13 «Основные условия принятия задания подчиненными» Одним из главных условий добровольного принятия поручения считается непротиворечивость того, что должен делать подчиненный, его принципиальным взглядам и позициям. Другое условие принятия поручения - показать подчиненному его интерес, убедить подчиненного, что задание не только не находится в противоречии с общими задачами учреждения и собственными установками подчиненного, но и выгодно ему, отвечает интересам коллектива. 7 важных правил постановки целей и задач Правило 1. Индивидуальный подход к каждому сотруднику. Задачи, как и стиль руководства, должны соответствовать компетентности и типу работника. Правило 2. Отслеживание выполнения поручения. Следует контролировать промежуточные результаты выполнения задачи (не менее 1 раза). Необходимо проводить итоговый контроль по истечении периода, отведенного сотруднику. Правило 3. Обсуждение планируемых действий. Планируя и принимая сложные решения, руководство должно советоваться не менее чем с одним сотрудником, которого касается та или иная задача. Также следует учитывать мнение компетентных специалистов. Руководству необходимо ставить перед работником только цель, предоставляя право самостоятельно выбирать путь ее достижения. Хорошим вариантом будет обсуждение с сотрудником выбранного способа достижения цели и совместная подготовка плана реализации. Правило 4. Правило контрольных точек. Контроль над промежуточными результатами после поручения задачи (не менее 1 раза). Проведение итогового контроля по завершении периода, отведенного сотруднику на выполнение задачи. Правило 5. Оценка результата. Руководство, контролируя промежуточные итоги работы, всегда должно сообщать сотруднику о качестве выполненных им заданий. Правило 6. Определение полномочий при поручении задач. Руководитель, ставя цель сотруднику, всегда должен интересоваться, что нужно для ее достижения, и предоставлять соответствующие ресурсы и полномочия. Правило 7. Работа над ошибками. Очень важно вести статистику повторных ошибок. Рассказывать персоналу о статистике ошибок. Вести разъяснительные беседы, если возникают повторные ошибки. Персонал должен знать, чем грозит та или иная ошибка, а руководству необходимо показывать, как выполнять задачи. Если работник повторяет ошибку 3 раза и более, в отношении него следует применять соответствующие санкции, определенные заранее. Если сотрудник исправляет ошибку, допущенную ранее, стоит немедленно поощрять его: хвалить, признавать качество выполненной работы. Если рабочие задачи поставлены неправильно, формулировки размытые, а последовательность действий непонятна сотрудникам, продуктивность будет низкой. Вот, почему одной из ключевых компетенций руководителя является умение правильно сформулировать задачу, определить цели и четко изложить требования ответственному сотруднику. Как грамотно и эффективно ставить задачи исполнителям? Для начала стоит учитывать их значимость, статус и срочность. Можно разделить все задачина 4 вида или категории: Важные долгосрочные. Это глобальные задачи, которые имеют ключевое значение для развития компании. Например, открытие новых филиалов, поднятие месячной выручки до определенной планки. Планируют такие задачи тщательно с привлечением соответствующих подчиненных — директора по маркетингу, разработчиков, специалистов по программированию. Текущие важные. Это категория задач, которые нужно решать здесь и сейчас — они важны для развития бизнеса и являются срочными. Например, поиск нового партнера или смена поставщика. Несмотря на срочность, задачи нуждаются в предварительном планировании и подготовке. Ежедневные. Поручения, которые выполняют сотрудники каждый день на постоянной основе для стабильной работы компании. Например, заказ товара, обзвон клиентов, почтовая рассылка. Для выполнения этой задачи особой подготовки подчиненному не требуются. Другие. Категория задач, не нуждающихся в срочном исполнении, так как от их результата напрямую не зависит успешность бизнеса. Например, организация корпоративного мероприятия или переезд в новый офис. Для эффективной постановки задачи можно использовать разные подходы и технологии. В качестве примера рассмотрим технологии SMART и МАРСОВ. Популярные технологии постановки задач Одна из авторских технологий, помогающих в четкой постановке заданий, называется МАРСОВ. Суть в том, что каждая задача должна обладать следующими характеристиками: М — мотивация для сотрудника (исполнителя задачи). А — алгоритм выполнения для достижения намеченного результата. Р — результат, который должны получить на выходе. С — средства, с помощью которых подчиненный может достичь цели. О — обоснование необходимости в определенных действиях. В — время или дедлайн для промежуточного и окончательного контроля исполнения. Еще одна популярная технология постановки задач — SMART. Суть этой методики в том, что каждая задача должна быть: S (Specific) — конкретная (четкие требования, этапы выполнения). M (Measurable) — измеримая (результат можно измерить, оценить). A (Achievable) — достижимая (сотрудник должен обладать определенными компетенциями для работы с этой задачей, а также необходимыми инструментами). R (Relevant) — значимая (при постановке задачи важно определить ее важность, дать обоснование). T (Time Bound) — ограниченная во времени (с четким дедлайном). Главное — задачи должны иметь четко прописанную цель, сроки выполнения, простую структуру и логику, понятную подчиненному. Но не всегда достаточно четко сформулировать задачу — необходимо мотивировать ответственного сотрудника, особенно, если речь идет о задаче высокой степени сложности. Как это делать — обсуждаем дальше. Мотивация для сотрудников при постановке задачи Постановка задач сотрудникам должна сопровождаться мотивацией. Иногда достаточно сказать пару ободряющих и напутственных слов подчиненному, иногда нужно приложить чуть больше усилий и предусмотреть материальное поощрение. Рассмотрим такой пример. Руководитель отдела маркетинга ставит задачу одному из членов команды — разработать серию вебинаров для привлечения новых лидов. Чтобы помочь специалисту подготовиться к выполнению задания, можно сказать что-то вроде: «Работая над этой задачей, ты поможешь всей команде выполнить план по лидогенерации!» «Поручаю эту задачу тебе, потому что ты один из самых ответственных специалистов и очень находчивый маркетолог!» Другие примеры мотивационных формулировок: «Работая над этой задачей, ты прокачаешь свои навыки и повысишь экспертность!» «Благодаря этому наша компания займет лидирующие позиции, а ты получишь хорошую премию!» Также стоит признать, что материальное поощрение — одна из лучших мотиваций. Если сотрудник получает достойную зарплату, премии и бонусы за успешное выполнение сложных задач, скорее всего, проблем с мотивацией не возникнет. Алгоритм и правила выставления задачи Многим руководителям знакома история, когда все дедлайны просрочены, а результат по задаче, мягко говоря, далек от ожидания. Очень часто причина такой ситуации не в нерадивом сотруднике, а в изначально некорректной постановке задачи. Чтобы все делалось как надо и вовремя, попробуйте пользоваться таким алгоритмом: Выбрать подходящего сотрудника. Убедитесь, что у исполнителя есть компетенции для выполнения задачи, которую вы ставите. Если поручаете задание новичку, приведите примеры. Всегда адекватно оценивайте возможности исполнителя. Выбрать время для постановки задачи. В устной форме давать серьезные поручения не стоит — только в письменном виде. Для автоматизации процесса используйте подходящую программу, например, КСК.ИК — интеллектуальный конвейер, позволяющий автоматизировать многие бизнес-процессы, в том числе, постановку заданий. Объясните цели и дайте мотивацию. При постановке задачи объясните специалисту значимость результата этой работы для общего процесса. Погружая исполнителя в контекст и объясняя, как будет использоваться полученный результат, вы мотивируете его и побуждаете подойти к вопросу творчески. Простые примеры, как по-разному можно поставить задачу: «К четвергу нужно подготовить презентацию!» «Подготовь, пожалуйста, к четвергу презентацию, так как информация из прошлой устарела. Прошу ориентироваться на мой план выступления. Без новой презентации выступление на бизнес-ланче не будет таким убедительным!» Очевидно, что во втором случае сотрудник становится не рутинным исполнителем, а вовлеченным участником процесса. Четко прописать суть и условия работы над задачей. Выше мы рассматривали одну из технологий постановки задачи — SMART. Если ориентироваться на эту систему, то задача должна выглядеть так: Конкретная. Давайте четкие указания, что именно нужно сделать, как это сделать, каким должен быть конечный результат. Например, указываем, в какую компанию позвонить, с кем связаться, что заказать, в каком объеме и к какому сроку. Измеримая. Исполнитель должен понимать, каким по каким критериям будет оцениваться результат его работы, то есть, чего конкретно нужно достичь. Например, если нужно нанять новых сотрудников, то, сколько специалистов и с какими компетенциями. Достижимая. Можно поставить задачу с нереальными требованиями, к примеру, повысить прибыль в три раза. Исполнители выложатся на максимум, но смогут поднять прибыль только в два раза — это прекрасный и реалистичный результат, но всем будет казаться, что усилия были напрасны. В результате теряется мотивация и интерес к работе. Чтобы задачи были достижимыми, важно учитывать загруженность специалистов, а также их уровень квалификации. Значимая. Проверить значимость задачи можно ответом на простой вопрос: «А можно эту задачу не выполнять вообще?». Если ответ положительный, то нет смысла ее ставить. Если отрицательный — сформулируйте четко значимость и донесите ее до исполнителя. Ограниченная по времени. Дедлайн важен для каждой задачи. Если нет четких сроков, выполнение растягивается. Устанавливать сроки важно с запасом, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств реализация проекта не сорвалась. По возможности большие задачи лучше разбивать на маленькие и устанавливать срок для завершения работы над каждой. Проверить понимание задачи, обеспечить ресурсами, дать детализацию конечного результата. Убедитесь, что ответственный понял все условия и знает, как прийти к желаемому результату, имеет необходимые информационные и другие ресурсы. Например, для некоторых задач может понадобиться соисполнитель или дополнительные материалы. Проконтролировать процесс работы и полученные результаты. Лучше заранее уточнить, кто будет проверять и принимать работу, договоритесь о формате отчетов. Лучше избегать жесткого контроля. Независимо от сложности задачи и квалификации специалиста при постановке текущих задач стоит руководствоваться следующими принципами: Конкретность. Указываем промежуточные и конечные результаты, четко прописываем критерии оценки работы, стандарты и характеристики. Уважительное отношение. Вежливое и позитивное отношение в коллективе поднимает мотивацию и создает атмосферу доверия между коллегами. Открытость. Руководителю важно быть открытым к общению с каждым подчиненным, быть готовым дать пояснения по поставленной задаче или предоставить помощь. Обратная связь. Если критиковать, то только по делу — обоснованно и конструктивно, давая рабочие советы и показывая, как можно исправить ситуацию. Благодарность. За успешно завершенный проект важно похвалить и поблагодарить специалиста, пошагово проанализировав его деятельность. Придерживаясь вышеописанных правил и алгоритма постановки задачи, можно заметить, как продуктивность возрастет. 14. Основные формы подготовки управленческих решений и их характеристика. |