Ответы к экзамену. Вопрос Важнейшие показатели эффективности управленческих решений
 Скачать 155.07 Kb.
|
|
Вопрос 1. Важнейшие показатели эффективности управленческих решений. Для измерения уровня эффективности операций в процессе принятия управленческих решений используются показатели эффективности. Если критерий, или мерило оценки, определяется как признак, на основании которого производится оценка объекта, то показатель определяется как характеристика, по которой можно судить о развитии какого-либо объекта или процесса. Показатель обычно рассматривают как локальную меру, количественно выражающую степень достижения определенной цели. Если результат действий влияет на достижение сразу нескольких целей, то каждому возможному решению присущи несколько показателей. Показатель эффективности есть мера степени достижения цели, т.е. соответствия реального и требуемого результатов операции. Формально показатель эффективности задается как некоторая функция, по значению которой судят об эффективности проводимой операции. Например, в деятельности коммерческих организаций наиболее часто используют следующие показатели эффективности: - чистая прибыль; - ожидаемый доход и риск; - издержки и себестоимость; - объемы производства и продаж: - производительность труда; - доля фирмы на рынке; - срок окупаемости инвестиций; - уровень конкурентоспособности товаров; - престиж и репутация фирмы и многие другие. В каждой конкретной задаче принятия решения должен быть сформирован свой набор показателей эффективности, значения которых точно или приближенно оценивают альтернативные варианты действий. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реальные результаты деятельности с желаемыми и ответить на ряд важных вопросов, например: "Что еще необходимо сделать для достижения поставленных целей?" или "Где находятся слабые места организации?" Кроме того, на основе реальных пли прогнозируемых значений показателей можно сравнить любую пару альтернатив и вынести одно из трех суждений: а) одна из альтернатив предпочтительнее, чем другая; б) обе альтернативы одинаковы по предпочтительности: в) альтернативы несравнимы между собой. Поэтому показатели эффективности играют роль критериев сравненияальтернатив в процессе принятия управленческих решений. В связи с этим вместо термина "показатель" очень часто используют термин "критерий". Такая замена правомерна, если под критерием понимать именно критерий сравнения альтернатив, а не критерий эффективности операции. Однако, чтобы не возникало путаницы, когда речь идет об измерении эффективности, лучше всегда использовать термин "показатель". В процессе управления организацией относительно легко оценить количественные показатели, например ожидаемый доход, издержки или время выполнения работы. Однако многие важные показатели, например репутация фирмы или квалификация сотрудников, объективно выразить в числах невозможно. В таких случаях руководитель имеет дело с качественными показателями, значения которых выражаются человеком субъективно на естественном языке. Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления стандартов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля каких-либо показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Показатели эффективности, которые используются в задачах принятия решении, имеют не только разный смысл, но также отличаются по своей форме.Можно выделить следующие основные формы показателей эффективности: Вероятность достижения цели. Если цель операции представляет собой некоторое случайное событие, например получение какого-либо дохода после финансовой операции на фондовом рынке, то показателем эффективности такой операции может служить вероятность соответствующего случайного события. Вероятность получения требуемого результата. Если результат операции – случайная величина и цель операции заключается в достижении требуемого результата, то в качестве показателя эффективности можно использовать вероятность получения результата не хуже, чем требуемое значение. Haпример, если установлены конкретные требования к величине дохода, то показателем эффективности операции может быть вероятность получения дохода не менее установленного значения. Средний результат. Если результат операции – случайная величина, то показатель эффективности может определяться как математическое ожидание этой случайной величины. Например, в этом случае можно говорить о средней прибыли или ожидаемом доходе, в частности, когда случайные факторы отсутствуют, значение показателя эффективности совпадает с величиной результата операции. Вероятностно-гарантированный результат. Если результат операции – случайная величина, то показателем эффективности может быть наихудший результат, получаемый с определенной вероятностью. Например, если потребовать, чтобы вероятность получения дохода была равной 0,9. то показателем эффективности будет минимальный доход, который можно получить с данной вероятностью. Гарантированный результат. Если результат операции не является случайной величиной, но зависит от воздействия неопределенных факторов, то в роли показателя эффективности может выступать наихудший, т.е. гарантированный, результат, который можно достигнуть с учетом влияния этих факторов. Например, если прибыль фирмы зависит от действий конкурента, то показателем эффективности будет минимальная прибыль, которая оценивается при условии, что конкурент выберет оптимальную стратегию поведения. Имеются определенные требования к показателю эффективности. Любой показатель эффективности, используемый руководителем для оценивания альтернативных вариантов действий, должен удовлетворять следующим требованиям [18]: Соответствие цели.Это требование означает, что, имея оценку показателя эффективности, руководитель должен полностью представлять себе, в какой степени достигается цель операции. Содержательность.Требование содержательности означает, что показатель эффективности должен быть понятен руководителю и иметь ясный "физический" смысл. Измеримость. Требование измеримости устанавливает, что значение показателя эффективности всегда можно измерить в некоторой шкале и выполнить над ним допустимые математические преобразования. Эффективность операции редко удается описать единственным показателем. Если это возможно, то такой показатель называется скалярным. Однако в большинстве случаев каждая операция имеет множество свойств и поэтому должна описываться не одним, а несколькими показателями эффективности. Например, любая коммерческая деятельность характеризуется не только получаемым от нее доходом, но и связанными с ней издержками и риском, которые всегда необходимо учитывать при оценке эффективности. Набор нескольких частных показателей эффективности, описывающих отдельные свойства операции, называется векторным показателем.Ктакому показателю предъявляются дополнительные требования. Минимальность.Требование минимальности означает, что векторный показатель эффективности должен состоять из небольшого числа частных показателей.Как показывают психологические исследования, человек может достаточно легко работать с одним – тремя показателями. С ростом этого числа резко увеличивается время анализа управленческих решений и количество допускаемых ошибок. Установлено, что в зависимости от опыта и квалификации руководителя допустимое число показателей, используемых им для оценки эффективности и принятия решений, не должно превышать 7±2. Полнота. Требование полноты означает, что векторный показатель эффективности должен содержать такое количество частных показателей, которое позволит наиболее полно и адекватно отразить цель и результат операции. Нетрудно заметить, что перечисленные требования во многом противоречат друг другу. Это проявляется в том, что невозможно удовлетворить всем требованиям сразу. Например, требование содержательности противоречит требованию измеримости, поскольку качественные показатели не оцениваются объективно с помощью чисел и их значения приходится описывать субъективно. Также очевидно, что требование минимальности входит в противоречие с требованием полноты. Правильный выбор показателей эффективности, удовлетворяющих указанным требованиям, – трудная задача, решение которой зависит от опыта, квалификации и аналитических способностей руководителя организации. 2. Групповой подход к принятию управленческих решений. Групповой подход – совместная работа над поиском наилучшего выхода. Главным преимуществом данного подхода в том, что ответственность и власть передается людям на более низкие уровни управления. Разрешение рабочих участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятия решения (т.е. специалист проводит опрос среди всех задействованных лиц, но однако последнее слово все равно будет за специалистом). Билет 3Люди и их роли в процессе принятия решений (ППР) В ППР люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решения (ЛПР). Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы – человека, который, по мнению окружающих, должен ее решить, и несет ответственность за принятие решения. Но далеко не всегда означает, что владелец проблемы является также и ЛПР. Конечно он может быть таковым, и история дает нам многочисленные примеры смещения этих двух ролей. Но бывают ситуации, когда владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в решении проблемы. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденного идти на компромиссы для достижения согласия. Иногда личности ЛПР и владельца проблемы просто не совпадают. Таким образом, владелец проблемы и ЛПР могут быть как одной, так и разными личностями. Третьей ролью, которую человек может играть в ППР, является роль руководителя или участника активной группы – группы людей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его результат. Так, пытаясь повлиять на экономическую политику страны, одни активные группы организуют забастовки, другие – шумные компании поддержки правительства в печати, третьи выделяют средства для поддержки правительства и т.д. Человек осуществляет ответственный выбор, находясь в положении избирателя, который должен решить за какую личность или политическую партию голосовать. При этом избиратель является одним из многих участников ПП коллективного решения. Если решения принимаются малой группой, члены которой формально имеют равные права (жюри, комиссия), то человек является членом группы, принимающей решения. Главное в деятельности такой группы – достижение согласия при выработке совместных решений. В ППР человек может выступать в качестве эксперта, т.е. профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, вовлеченные в этот процесс. Он владеет информацией о рассматриваемой проблеме, но не несет непосредственной ответственности за результат ее решения. Эксперт дает оценки альтернатив, необходимые для формирования множества альтернатив и решения задачи выбора. При принятии сложных (стратегических) решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации ППР: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами. Консультант (или аналитик) обычно не вносит свои предпочтения и оценки в принятие решения, он только помогает другим взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс. Кроме того, в принятии решений негласно участвует окружение ЛПР, сотрудники той организации, от имени которой ЛПР принимает решение. Обычно эта группа людей имеет общие взгляды и ценностные установки. Именно этой группе ЛПР в первую очередь объясняет логичность, разумность, обоснованность своего решения. 1. Лицо, принимающее решение – индивид, который с полной ответственностью постоянно занимается устранением возникающих в организации проблем или постоянно занимается решением задач в интересах всей организаций. 2. Владелец проблемы – человек, который по мнению окружающих должен решить проблему и имеет ответственность за принятое решение. 3. Член активной группы. Активная группа – группа людей, имеющих общие интересы и старающиеся оказать влияние на процесс выбора и его результат. 4. Избиратели. 5. Малая группа – члены малой группы формально имеют равные права и должны достичь соглашения при выборе совместных решений. 6. Эксперт – это профессионал в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включившиеся в этот процесс. 7. Консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решения. 8. Окружение лица, принимающего решение – окружением являются сотрудники той организации, от имени которой лицом, принимающим решение, оно принимается. 4. Менеджер в процессе принятия и реализации управленческих решений Роль менеджера при разработке, принятии и реализации управленческих решений определяется теми функциями управления, которые возложены на него в организации, а также предоставленными ему полномочиями. Традиционно принято выделять четыре укрупненные функции управления организацией (функции менеджмента): планирование, организацию деятельности, стимулирование (мотивационную функцию) и контроль. Приведем содержание этих функций. Функция планирования: - прогнозирование изменений во внешней и внутренней среде организации и их влияния на её будущее организации; - определение и корректировка целей организации; - разработка и корректировка стратегий достижения поставленных целей; - разработка и корректировка планов и программ, направленных на достижение поставленных целей. Функция организации деятельности: -определение рациональной структуры организации, соответствующей по-ставленным целям и выбранным стратегиям действий; -корректировка структуры организации в соответствии с изменениями во внешней среде; -координация деятельности подразделений и исполнителей для их согласованной и непротиворечивой работы. Функция стимулирования: -определение потребностей членов организации; -определение степени удовлетворения этих потребностей в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации; -анализ факторов, способствующих росту удовлетворения работой и производительности труда членов организации; -разработка мероприятий, способствующих повышению уровня удовлетворенности работой и производительности труда членов организации. Функция контроля: - установление критериев оценки результатов работы; - определение периодичности оценки результатов; - определение степени достижения целей; -выяснение причин отставания и внесения корректив для оптимального достижения поставленных целей. В процессе реализации вышеприведенных функций управления менеджер исполняет роль лица принимающего решение. Лицом, принимающим решение (ЛПР), называют человека, имеющего цель, которая служит мотивом постановки задачи и поиска её решения. ЛПР является компетентным специалистом в своей области, наделено необходимыми полномочиями и не-сет ответственность за принятое решение. В задаче принятия решения основная функция ЛПР, состоит в уточнении принципа оптимальности альтернатив и выделении оптимальной альтернативы. В частном случае ЛПР также могут быть решены задачи оценивания альтернатив (например, когда оценивание сводится к обычному измерению, получению данных из справочников и другим сравнительно простым операциям). Однако в общем случае из-за сложности оцениваемых объектов и трудности получения информации для решения задачи оценивания привлекаются специалисты – эксперты. Решение задачи оценивания в этом случае называют экспертизой. Задачи разработки и проведения экспертиз также требуют привлечения специалистов по теории принятия решений – консультантов. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразделениями организации. Менеджер должен решить: -на какие проекты выделить деньги; -какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь; -как распорядиться собственным временем. 5 вопрос. Методы принятия решений. Методы принятия управленческих решений делятся на три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные. Неформальные (эвристические) методы принятия решения. Они представляют собой совокупность логических и творческих приемов мышления и методики выбора наилучших решений путем сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения, и интуиции. Основное достоинство этих методов - оперативность, недостаток же заключается в том, что они не гарантируют выбора безошибочных альтернатив. Коллективные методы принятия решения. Коллективный метод решения - это подход, в котором руководитель для принятия решения привлекает одного или более сотрудников, и они вместе работают над решением проблемы. Наиболее оптимальными и эффективными являются группы численностью 4-8 человек. Это обусловлено тем, что большое число сотрудников не влияет на принятие наиболее правильного решения, а наоборот может «завести в тупик» и перегрузить информацией. Основными методами коллективного принятия решений являются интерактивные группы, номинальные группы, «мозговой штурм», метод Дельфы, а также японская система принятия решений. Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности. Вопрос № 6. Модели и методы разработки и выбора управленческого решения. Управленческое решение – это выбор наиболее эффективной альтернативы из возможных вариантов, осуществляемый ответственным лицом в пределах его компетенции для достижения цели. Всю совокупность методов разработки управленческих решений можно разделить на следующие виды: Аналитические методы – это анализ аналитических зависимостей между различными показателями. Статистические методы – в их основе находится применение данных относительно прошлого удачного опыта решения той или иной проблемы. Метод математического программирования – этот метод состоит в разработке новых управленческих решений на основе математических соотношений, применяемых ранее. Эвристические методы – в основе методов находится логика, опыт и здравый смысл, использование которых обеспечивает появление новой значимой информации. Активизирующие методы – суть этих методов состоит в разработке нескольких вариантов реализации с помощью психологической активации и новых источников интеллектуального характера. Ассоциативные методы – в основе находится творческий процесс применения аналогий для генерирования новых отношений, например метод каталога, метод гирлянд случайностей и ассоциаций, метод фокальных объектов. Экспертные методы – суть состоит в получении ответов экспертов на заранее определённые вопросы. Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Методы ситуационного анализа: А) PEST-анализ — исследование внешней среды, влияющей на бизнес; Б) SWOT-анализ — оценка сильных и слабых сторон компании; В) SPACE-анализ — анализ стратегического положения и оценка действий компании. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив Метод «мозговой атаки» - метод выявления и сопоставления индивидуальных суждений. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Морфологический анализ - получение новых решений путём составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы), используется для прогнозирования. Синектика - Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Методы ассоциаций и аналогий - Методы выявления новых идей, характеризуются простотой и эффективностью. Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота - методы подведения к решению проблемы с помощью наводящих вопросов, как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. Метод «матриц открытия» - Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. |