Вопросы к экзамену по дисциплине" Менеджмент"
 Скачать 226.1 Kb.
|
|
Причины:- рабочая нагрузка- Конфликты- Интерес к работе- Неблагоприятные физ факторы- Отвественость Признаки и симптомы стресса. Когнитивные симптомы стресса. Проблемы с запоминанием новой информации. Забывчивость, неорганизованность, беспорядок. Трудности в принятии решения. Проблемы с концентрацией внимания. Пессимизм. Эмоциональные симптомы. Раздражительность или вспыльчивость. Ощущение перегруженности. Гнев, разочарование, враждебность. Чрезмерная реакция на маленькие неприятности. Физические симптомы. Затруднённое дыхание. Боль в шее, боль в спине, мышечные спазмы. Усталость, вялость, слабость. Поведенческие симптомы. Нервные привычки. Снижение производительности. Проблемы с общением. 36. Способы управления стрессами. Способы управления стрессами: Методы оперативного управления. 1. методы психической регуляции a) аутогенная тренировка b) специальные приемы психической регуляции, имеющие профессиональную направленность c) самоконтроль – саморегуляция d) музыкальное кондиционирование e) аромофитоэргономика 2. методы психофизиологической регуляции a) физические упражнения в период профессиональной деятельности b) массаж c) рефлексотерапия (точечный массаж, иглоукалывание) d) термовосстановительные процедуры (сауны, бани) e) электрофизиологические методы (электростимуляция центральной нервной системы, электросон) Методы программного управления. 1. физиолого-гигиенические методы a) организация рационального режима отдыха, труда и питания b) активный отдых c) закаливание d) регуляция среды профессиональной деятельности 2. фармакологические средства a) стимуляторы центральной нервной системы b) транквилизаторы c) витамины d) адаптагены e) ноотропы 37. Понятия «миссия», «цели», «стратегия».
Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Понятие стратегии должно обязательно включать в себя 3 компонента: 1) долгосрочные цели и задачи организации, т.е. определение того, куда организация желает следовать; 2) курс действий, т.е. действия, направленные на достижение ранее поставленных целей; 3) размещение ресурсов, которые подразделяются на:
38. Основные виды стратегий. 1) стр. функционирования:
2) стр. развития:
Дифференцирование направлено на покупателя, который готов заплатить больше за товар высшего качества и наличие большого выбора. Фокусирование используется орг-ми д/концентрации усилий на очень узком сегменте рынка, который привлекает людей с особыми запросами. Стр. маркетинга гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям. Стр. поглощения направлена на приобретение акций др. компаний, др. отраслей хоз-ва. Стр. зарубеж. инв-ния направлена на создание за рубежом собственных предприятий. Стр. вн/эк экспансии направлена на создание производства заграницей, экспорт товаров и услуг. Стр. быстрого роста направлена на увеличение темпов роста масштабов деятельности до 10% в год. Сокращение масштабов деятельности возникло в период перестройки. Прогнозирование и выработка стр-ий, как пр-ло, опирается на спец. методики: м-цы БКГ, Мак-Кинси, CRM и др. Стр. продаж во многом определяют взаимоотношения с клиентами:
39. Позиционирование рынка в матрице БКГ.
Центр знач.оси РР=ср.индексу темпов роста рынка Центр оси ОДР=ср.вел-на м/у мин.и макс. ОДР М. разр-на Бостон.консалтинг.гр. Примен-ся для портфельн.вар-та инвестиций и осн-на на позиционир-и тов-в фирмы. Напр., если продукция в текущ.году заним-т больш.долдю рынка и хар-ся высок.темпом роста реализ-и(«звезда»), в ее отнош-нии след-т избрать стратегию роста и не жалеть инвест-й. Если доля рынка низкая, темп роста ниже ср., - стратегия сокращения (отсеч-е лишнего) 40. SWOT-анализ. SWOT – анализ (SWOT – первые буквы английских слов: «силы», «слабости» (внутренних факторов); «возможности», «угрозы» (внешней среды) – в разных сферах: технология, маркетинг, финансы и т.д.
Возм-ти и угрозы оцениваются экспертами по степени влияния на орг-ю (0 -10 б.) и по вер-ти их появл-я (реал-и) – от 0 до 1. На основе этих оценок сост-ся: матрица позиционирования возможностей:
матрица позиционирования угроз:
КССДНС – контр-ть сит-ю, с действиями не спешить; КСГД – контр-ть ситуацию, гот-ся к действиям; ОСУВО – опасность ср., устраняется во 2ю оч.; НУВБО – немедленное устранение вследствие большой опасности; ССГД – следить за сит-й, готовиться к действиям; ССДНС – следить за сит-й, с действиями не спешить. 41. Построение конкурентной карты рынка. Конкурентный статус фирмы определяется в зависимости от доли, занимаемой фирмой на рынке. Главные признаки успешной конкуренции – доля и прибыльность. Рыночная доля характеризует следующие показатели: - доля выручки (реализации) фирмы в рыночн. Объеме реализации - доля работников фирмы, производящей данный продукт в общ. численности аналогичных работников в отрасли - доля стоимости активов фирмы в активах всех фирм, действующих на рынке - доля добавочной стоимости, созданной на фирме в сумме добавочных стоимостей, созданных на рынке Фирмы по долю рынка: - мелкая (менее 10%) - средняя (10-37%) - крупная (> 30%) Распределение долей между участниками обычно выражают след. шкалой: - аутсайдеры - фирмы со слаб. конкур. козицией - фирмы с сильной конкур. козицией - лидеры Значения рыночных долей рассчитываются по следующим формулам:  ;   ;   ,где  ,  - рыночная доля i-й фирмы в натуральном и стоимостном измерении; ,  - количество и средняя цена продукции, реализованной i-й фирмой.Если отношение  меньше 1- дорогой денежный сегмент рынка,равен 1 – средний,больше 1 – дешевый.Фирмы по темпу прироста рыночной доли: - с быстро растущей конкур. позицией - с улучшающейся - с ухудшающейся - с быстро ухудшающейся 42. Подход теории эффективной конкуренции в оценке конкурентного статуса фирмы Доля рынка не полностью отражает конкурентный статус фирмы. Согласно теории эффективной конкуренции более сильные те предприятия, где лучше организованно пр-во, реализация продукции, эфф-ное управление финансами, лучшее соотношение цены и кач-ва. Эти критерии конкурентной способности фирмы можно представить в виде 4-х групп показателей: 1)Эффективность произв-ной деят-сти: Издержки пр-ва на ед-цу прод-ции (И)=валовые издержки/ объем выпука продукции. - фондоотдача(Ф) = объем выпуска прод-ции/среднегод. Ст-сть ОПФ - рентаб-сть прод-ции (Рт) = прибыль от реал-ции/ себест-сть * 100% - произв0сть труда(П) = объем выпуска прод-ции/ ср.спис. числ-сть раб-ков 2) Финансовое положение фирмы: - к-т автономии= собств-е оборотн. Ср-ва/ общ. сумма устойчивого финансир-я(Кос) -к-т платежеспос-сти (Кп) = ликвидир-ные ОбС/срочная задолженность - к-т абсолютной ликвидности (Кл)=деньги и быстрореализ-ые бумаги/ кр.срочн. обязат-ва - к-т оборачиваемости ОбС (Ко)= выручка от реализ-ции прод-ции/ср. величина оборотных активов орг-ции 3) Эф-сть реализации и продвиж-я прод-ции - рент-сть продаж(Rп) = прибыль от реал-ции/V-ом реал-ции - к-т затоваренности готовой прод.(Кз) = запас прод. на складе/V-ом реал-ции - к-т загрузки произв-ной мощности = V-ом выпуска прод./проив-ная мощность (чем ближе к 1, тем лучше) - к-т эф-сти рекламы и стимулир-я реал-ции (Кр) = затраты на рекламу и стимулир-е сбыта/ прирост прибыли от реал-ции 4) Конкурентоспос-сть прод-ции - кач-во прод-ции - цена К-т конкурентоспос-сти фирмы: Ккп=0,15*Эп+0,29*Фп+0,23*Эс+0,33*Кт Эп – критерий эф-сти произв-ва фирмы Эп = 0,31*И+0,19*Ф+0,4Рт+0,1*П Фп – критерий финансового полож-я фирмы Фп = 0,29*Ка+0,2*Кп+0,38*Кл+0,15*Ко Эс – критерий эф-сти реал-ции Эс = 0,36*Рп+0,29*Кз+0,21*Км+0,14*Кр Кт – конкурентоспос-сть Кт= К/Ц В качве пок-ля, оцениваемого конкурентоспос-сть Кт исп-ют соотнош-е цены и кач-ва, где: К – компл-ый пок-ль кач-ва прод-ции, отраж-щий как можно более полный набор ее потребит. св-в, включая продолжительность экспл-ции Ц – пок-ль цены, включающий кроме продажной цены, эксплуатац-е затраты по всему сроку службы 43. Матрица Артура де Литтла (ADL-LC) Разработана для анализа портфельной стратегии многоотраслевой фирмы. Смысл: отрасль и отдельный вид бизнеса проходят последовательные стадии жизненного цикла. Стадии. Зарождение: отрасль или бизнес возникли вследствие неудовлетворённости группы потребителей. Для такой отрасли (бизнеса) характерно: изменение технологии, поиск новых потребителей, отсутствие комплексности предложения, быстрый рост продаж в начале. Рост: продукция начинает пользоваться спросом у всё большего кол-ва покупателей, появляются конкуренты, объёмы продаж быстро растут, прибыль уже есть. Зрелость: насыщение рынка, большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно, конкурентная борьба продолжается, объём продукции достигает своего пика, прибыль выше инвестиций. Старение: уменьшение числа потребителей, снижение движения наличности, все параметры постепенно приближаются к нулю, снижение ассортимента. Вид бизнеса может занимать одну из следующих конкурентных позиций: доминирующая (ведущая) (обычно результат монополистического или сильно защищённого технологического лидерства); сильная (относительная доля рынка как минимум в 1,5 раза выше самого крупного ближайшего конкурента); благоприятная (заметная) (как правило, один из лидеров, находящийся в относительной безопасности от конкурентов); прочная (бизнес добивается прибыли, специализируется в относительно узкой нише); слабая (бизнес имеет ряд слабых сторон, мешающих получать прибыль); нежизнеспособная (нет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем). Матрица имеет размер 4х6 (стадия х конкурентная позиция). В начале определяют конкурентную позицию, потом стадию жизни → выбор уточнённой стратегии.
Перечень стратегических рекомендаций
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||