Вопросы к экзамену по дисциплине" Менеджмент"
 Скачать 226.1 Kb.
|
|
44. Пять сил конкуренции по М. Портеру Английский учёный Майкл Портер. Анализ пяти сил Портера включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции (угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы) и две силы «вертикальной» конкуренции (рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей). Графически модель пяти сил конкуренции можно представить следующим образом: Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:  покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются; цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер); нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов. Угроза выхода на рынок новых соперников Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые соперники, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции. Риск входа потенциальных конкурентов зависит от высоты барьеров входа в отрасль. Если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. 1) Капитальные издержки новичков для входа в отрасль. 2) Верность брэнду и расходы на переманивание потребителей. 3) Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений, повышая затраты компаний на начальном этапе. 4) Недоступность каналов сбыта. Новичку в отрасли придётся бороться за доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что повлечёт дополнительные затраты. Сила давления поставщиков Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. Сила давления покупателей Представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Учитывается способность потребителей влиять на компанию, а также чувствительность и реакция потребителя на изменение цены. Давление со стороны субститутов Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Учитывается наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены. Прямая конкуренция действующих участников рынка Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д. 45. Метод Мак-Кинси для анализа рынков заказчика Примен-ся на многих направлениях.Важнейш из них-прогноз р-ка заказчиков на срок более года.  Р-к заказчиков анал-ся по 2 критериям: -привлекат-ть кажд рассм-го зак-ка для фирмы -конкур-е преимущ-ва фирмы для зак-ка перед фирмами конкурентами Для оценки рынка эти критерии детализир-ся показателем Для критерия 1 возможна след детализ-я: -вел-на и воз-ть расшир-я рынка -рент-ть отрасли зак-ка -этап жизни товара -возм-ть ц/о -эколог-я обстановка -тенденции и инфляция -степень вмешат-ва гос итд Для критерия 2 возм исп-е след показателей: -хар-щих положение фирмы на рынке(доля рынка,рент-ть фир,перспективы роста,имидж) -пок-ли,относ-е к произ-ву потенциалу(налич вспомог пр-в,удоб-во месторасп-я,налич инновац-й,итп) Интерпретация позиций: 1-переб-ся доп инф и остор-ть,если это невозм-но обеспечить ,след переключ на бол успеш заказ-ов 3-заказчики,стоящ-е инвестиций.в онош-и к ним переб-ся пост развит-е отнош-й 5-заказчики для стрижки-реком-ся их сохранять как источников выручки при небольш влож-ях 7-зак-ки не стоящ инвестиций 2,3,4-ивестир-е в рост 6,7,8-затухающ поддержка Для опред-я привлекат-ти заказчиков эксперты оцен финанс сост-е фирмы зак-ка,его кредитоспос-ть,поряд-ть,усл платежей,кач-во упр-я фирмой итп. По крит-ю конкурент кач ва фирмы эксперты оцен-ют объемы, рент-ть,перспективы,кач-во и долговечность прод-и,налич преимущ-в,частич доступ-х конкур-ту 46. Матрица направленной политики Shell Модель Shell полагается на оценку достижений анализ-ой фирмы в целом, а главным образом, сосредотачивается на анализе текущей и будущей отраслевой ситуации.  М-ца Shell явл своебр прод-ем идеи стратег-го позиционир-я,залож-й в основу БКГ. Осн-й идееей модели явл то, что общ стратегия орг-ии д обеспечивать поддержание баланса м/у ден излишком и его дефицитом путем развития новых перспект. Видов бизнеса ,осн-х на послед науч-тех разраб-ках, кот буд поглащать излишки ден массы,порожд-ые видами бизнеса,нах-ся в сфере зрелости своего жц. Позиции «лидер вида бизнеса»: отрасль наиб привлекательна и орг-я имеет в ней хорош позицию, потенциал рынка велик, темпы роста высоки, нет явных угроз со стороны конкурентов,следоват-но надо продол-ть инвестиции в бизн,пока отрасль продолжает расти. Стратегия роста:отрасль менее привлекательна но фирма занимает в ней высок позиции,след-но нужно пытаться сохранить эти позиции,это м. позволить обеспечить необх ден ср-ва для самофинанс-я. Стр-я генератора ден наличности: -//-,след-но нужно делать инвестиции,извлекая макс. Доход Стр-я «усил-я конкур-х преим-в»:нужно инвестир-ть, если отрасль стоит того. 47. Основные типы организационных структур управления. Организационные типы управления определ следующими понятиями: -структура (каркас, основа предприятия) -струк-ра управления (аппарат управления строится с учетом необходимого количества звеньев( по горизонтали) и ступени управления (по вертикали) -звено управления (структурные подразделения; напр. плановый отдел, бухгалтерия; или специалисты: гл инженер и т.д.) Структура м.б. 2-х,3-х,4-х ступенчатой. На выбор структуры управления оказывает влияние внутренние и внешние факторы. Осн типы структурного управления: Организационная структура по степени формализации подраздел на бюрократические и адаптивные. Бюрократич структ хар-ся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, формализацией, множеством правил и обязанностей. Зачастую работники не рассматр свою работу в контексте с целями орг-ии. Адаптивная структ: сотрудники решают свои задачи с сотрудниками фирмы, отсутствие цепи команд, консультирование и сотрудничество, низкая степень формализации структур. К бюрократической струк-ре относ: линейная, функциональная и линейно-функциональная и др. К адаптивной – матричная. 48.Линейная структура управления Начальник участка – мастер(бригадир, бригадир),- мастер (бригадир, бригадир) доведение решения осуществляется в обязательной форме (напр. Приказ). В работе линейных руководителей оперативные вопросы преобладают над статистическими. Плюсы: Четкость и единство распорядительства. Полная реализация принципа единоначалия в пределах своего подразделения. Минусы: Нет гибкости Перегруженность руков-ей Возникновение бюрократии Низкая адаптация Достаточно протяженные каналы передачи инф-ии 49. Функциональная структура управления Ген директор - 2 уровень(Зам дир-ра по произ-ву, зам дир-ра по эк-ке, зам дир-ра по маркетингу), 3 уровень соответ-но (Нач-к уч-ка №1, нач уч-ка №2, нач уч-ка №3) +всевозможные связи между ними. Функциональные руководители обладают всеми правами распорядительства по вопросам, входящим в его компетенцию; Принцип единства распорядительства нарушается из-за множественности распоряжений от разных руководителей. Плюсы: Высокая компетенция функциональных руководителей Низкая потребность в специалистах широкого профиля. Минусы: Высокая численность аппарата управления; Удлиняется процесс принятия решения; Усложняется контроль за выполнением отдельных функций; Низкая оперативность. 50. Линейно-функциональная структура управления 1 уровень - Ген директор, 2 уровень (Зам директора по произ-ву (3ур. произв. Отдел), зам дир-ра по эк-ке(3ур.план-эконом. Отдел), зам дир-ра по маркетингу (3ур.отдел маркетинга), нач. уч 1, нач.уч.2, нач.уч.3) Линейно-функц-я: Обеспеч-ся новое разделение труда Линейные руководители командуют и принимают решения, а функц.-консультир. информируют и планируют Функциональные руководители влияют на производственные и управленческие подразделении, делегируя полномочия в рамках специализированных функций Плюсы: Компетентное и оперативное решение специализированных задач Нет противоречивости в командах Эффективный контроль Экономия на управленческих расходах Минусы: Жесткое разделение труда при появлении новых нестандартных методов руководства Эффективна в стабильной среде в условиях сложившегося 51. Матричная (адаптивная) структура управления В матричной структуре объединены 2 начала структурного деления: проектное и функциональное. Такие структурные деления реагируют на изменения внешней среды, обеспечивают сокращение времени на решение межфункциональных задач; лучше используют имеющиеся ресурсы при объединении их в проект, ориентированные на конечные результаты деятельности предприятия; в команде значительно повышается производительность труда. Предполагает создание временных коллективов, созданных для решения конкретной задачи. Специалисты находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта и функционального руководителя. После решения, возложенной на временный коллектив, задачи, группа может быть расформирована или переориентирована на решение новой задачи. Эффективное использование матричных структур возможно лишь при условии высокого профессионализма руководителя проекта и сотрудников целевой группы, их социально-психологической совместимости и достаточном уровне корпоративной структуры. 52. Процесс управленческого контроля Контроль – процесс обеспечения организацией своих целей, обратная сторона планирования. Процесс контроля учитывают во всех управленческих функциях. Он так же как и принятие решений и коммуникация сквозной. Контроль может быть сведён к 3-м операциям: 1) установление плана, норм, стандартов, т.е. определение того, как процесс должен идти; 2) измерение соответствия действий этим нормам, т.е. к видению того, как процесс идёт к действительности; 3) коррекция отклонений от норм, планов. 53. Классификация рисков В процессе своей деятельности предприниматели сталкиваются с совокупностью различных видов риска, которые отличаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания. Наиболее важными элементами, положенными в основу классификации рисков, являются: 1) время возникновения; 2) основные факторы возникновения; 3) характер учета; 4) характер последствий; 5) сфера возникновения и другие. По факторам возникновения риски подразделяются на: 1) Политические риски - это риски, обусловленные изменением политической обстановки, влияющей на предпринимательскую деятельность (закрытие границ, запрет на вывоз товаров, военные действия на территории страны и др.). 2) Экономические (коммерческие) риски - это риски, обусловленные неблагоприятными изменениями в экономике предприятия или в экономике страны. Наиболее распространенным видом экономического риска, в котором сконцентрированы частные риски, являются изменения конъюнктуры рынка, несбалансированная ликвидность (невозможность своевременно выполнять платежные обязательства), изменения уровня управления и др. По характеру учета риски делятся на: 1) К внешним рискам относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью предприятия или его контактной аудитории (социальные группы, юридические и (или) физические лица, которые проявляют потенциальный и (или) реальный интерес к деятельности конкретного предприятия). На уровень внешних рисков влияет очень большое количество факторов - политические, экономические, демографические, социальные, географические и др. 2) К внутренним рискам относятся риски, обусловленные деятельностью самого предприятия и его контактной аудитории. На их уровень влияет деловая активность руководства предприятия, выбор оптимальной маркетинговой стратегии, политики и тактики и др. факторы: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень специализации, уровень производительности труда, техники безопасности. По характеру последствий риски подразделяются на: 1) Чистые риски (иногда их еще называют простые или статические) характеризуются тем, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. Причинами чистых рисков могут быть стихийные бедствия, войны, несчастные случаи, преступные действия, недееспособности организации и др. 2) Спекулятивные риски (иногда их еще называют динамическими или коммерческими) характеризуются тем, что могут нести в себе как потери, так и дополнительную прибыль для предпринимателя по отношению к ожидаемому результату. Причинами спекулятивных рисков могут быть изменение конъюнктуры рынка, изменение курсов валют, изменение налогового законодательства и т.д. По сферам предпринимательской деятельности: - Производственный риск связан с невыполнением предприятием своих планов и обязательств по производству продукции, товаров, услуг, других видов производственной деятельности в результате неблагоприятного воздействия внешней среды, а также неадекватного использования новой техники и технологий, основных и оборотных средств, сырья, рабочего времени. Среди наиболее важных причин возникновения производственного риска можно отметить: снижение предполагаемых объемов производства, рост материальных и/или других затрат, уплата повышенных отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок, гибель или повреждение оборудования и др. - Коммерческий риск - это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Причинами коммерческого риска являются: снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств, повышение закупочной цены товаров, потери товаров в процессе обращения, повышения издержек обращения и др. - Финансовый риск связан с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств. Основными причинами финансового риска являются: обесценивание инвестиционно-финансового портфеля вследствие изменения валютных курсов, неосуществления платежей. - Страховой риск - это риск наступления предусмотренного условиями страховых событий, в результате чего страховщик обязан выплатить страховое возмещение (страховую сумму). Результатом риска являются убытки, вызванные неэффективной страховой деятельностью как на этапе, предшествующем заключению договора страхования, так и на последующих этапах - перестрахование, формирование страховых резервов и т.п. Основными причинами страхового риска являются: неправильно определенные страховые тарифы, азартная методология страхователя. По производственной деятельности: 1) Организационные риски - это риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ, то есть риски, связанные с внутренней организацией работы компании. 2) Рыночные риски - это риски, связанные с нестабильностью экономической конъюнктуры: риск финансовых потерь из-за изменения цены товара, риск снижения спроса на продукцию, трансляционный валютный риск, риск потери ликвидности и пр. 3) Кредитные риски - риск того, что контрагент не выполнит свои обязательства в полной мере в срок. Эти риски существуют как у банков (риск не возврата кредита), так и у предприятий, имеющих дебиторскую задолженность, и у организаций, работающих на рынке ценных бумаг 4) Юридические риски - это риски потерь, связанных с тем, что законодательство или не было учтено вообще, или изменилось в период сделки; риск несоответствия законодательств разных стран; риск некорректно составленной документации, в результате чего контрагент в состоянии не выполнять условия договора и пр. 5) Технико-производственные риски - риск нанесения ущерба окружающей среде (экологический риск); риск возникновения аварий, пожаров, поломок; риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже, ряд строительных рисков и пр. По последствиям: 1) Допустимый риск - это риск решения, в результате неосуществления которого, предприятию грозит потеря прибыли. В пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размер ожидаемой прибыли. 2) Критический риск - это риск, при котором предприятию грозит потеря выручки; т.е. зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и, в крайнем случае, могут привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект. 3) Катастрофический риск - риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия. Потери могут достигнуть величины, равной имущественному состоянию предприятия. Также к этой группе относят любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф. |