Вопросы к экзамену по дисциплине" Менеджмент"
 Скачать 226.1 Kb.
|
|
1)Теория черт или личных качеств лидера(Теория великих людей). В соотв с теорией лидерство м/б свойствомличн качеств,присущ чел-ку(физ сила,физич черты,родословная, умствен и др способности,коммуникац навыки,спос-ть к анализу) 2)Поведенческая теория лидерства. Эта теор предполог,что успех лидера зависит не от того,кто он есть,а от того кок он действует и реагирует на события,как ведет себя по отношению к исполнителям. Сущ след стили поведения: *автократический или авторитарный(лидер облад достат властью,чтобы навязать свою волю исполнит-м,жесткое руководство) *благожелательный автократ(рук-ль,кот вним выслушиваетмнения исполнителей) *демократ лидер(эпилирует к потребностям более выс целей,напр,самовыражение) *либеральный(предоставл исполн-м почти полн свободу действий) 3)Теория личного обаяния(харизма) Некоторые лидеры завоевывают успех за счет личн качества-харизмы.Сугистия- умение влиять на других. 4)Ситуационная теория лидерства. Лидерские способности зависят от индивид-х спос-ей рук-ля адапт-ся к сит-ии,чувства и способности,кот помогают л-ру восприним,понимать и справляться с конкретной сит-ей. 23.Власть и влияние Рук-во – это успешное делегирование офиц-х отношений. Рук-во и лид-во разн-е понятия. Лидерство – процесс, процедура, спос-ть влиять и убеждать людей в необх-ти достижения целей. Влияние – это любое повед-е индивида, кот. вносит измен-я в поведения, отнош-я, суждения др-го инд-да. Семь разновидностей власти: 1)власть принуждение (побужд-е дюдей к деят-ти вопреки их желанию) 2)власть награждать 3)власть влияние 4)власть компетенции 5)власть информации 6)власть должности 7)власть авторитета 24. Организация взаимодействия и делегирование полномочий Делегирование – передача з-ч и полномочий лицу, кот. принимает на себя ответ-ть за их выполнение. Ответст-ть – обязательство выполнить определенные задачи и отвечать за их удовл-ое реш-я. Полномочия – это право использ-ть определенные рес-сы орг-ции и направлять усилия нек-х её сотрудников на выполнение опред-х задач. Полномочия делегируются должностью, а не чел-ком. Приделы полномочий опр-ся законами, правилами, долж. инстр., традициями, иногда стериотипами. Причем сотрудники подчин-ся рук-лям, если их треб-я не выходят за рамки соц-но приемлемого поведения. Власть – реальная спос-ть действовать, возм-ть влиять на ситуацию. На власти держится и лидерство. Делегир-ие треб-т эф-х ком-ций для надлежащего вып-я обяз-тей. Обяз-ти – делегир-ие от рук-ля задачи. Осн-ые причины не желания рук-ля делегировать полномочия: 1)заблуждение : «я это сделаю лучше» 2)отсутствие спос-ти рук-ть 3)отсутствие доверия к подчиненным 4)боязнь риска 5)отсутствие контроля для предупр-я рук-ва о вожможной опасн-ти Рук-во д/но создать механизм контроля рез-ов работы подчиннех. Причины по кот. подчин-е уклон. делег-е полномочий: 1)у подчин-го уже > работы чем он м/т сделать 2)подчин-е счит-т удобнее спросить рук-ля, что делать, чем самому решать эту проблему, т.к. при этом < ответ-ти 3)боязнь критики 4)недостат. инф-ции или рес-ов для вып-я задания 5)подчин-й не уверен в себе 6)дополнит-ые полномочия, ответств-ть и риск не сопровожд-ся полож-ми стимулами Препятствие эф-му распр-ию полномочий часто коренятся в психике чел-ка (страхи, недоверие). 25.СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА. РЕШЁТКА БЛЕЙКА- МОУТОН Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя. Все решения принимаются им единолично, без учета интересов подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься как никогда быстро и быть четко скоординированными.В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Положительные моменты авторитарного стиля: 1) не требует особых материальных затрат; 2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Отрицательные моменты авторитарного стиля: 1) подавляет инициативу; 2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала; 3) повышает степень бюрократизма. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Такой стиль актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и, следовательно, вызывает удовлетворенность от выполненной работы.Но так как за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и их выполнения. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Данный стиль управления используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.  Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников(пессимист). 1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.(демократ) 5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.(манипулятор) 9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. (диктатор) 9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. (организатор) 26. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. Мотивация- стимулирование себя и других, направленное на достижение индивидуальных и общественных целей организации. Теории мотивации: 1. Теория удовлетворённости Тэйлора: «Дайте людям больше зарабатывать и они будут больше производить продукции. Тэйлор изобрёл хронометр и предложит премиальную оплату труда. 2. Теория потребностей Маслоу.-Предложена шкала потребностей, которые люди испытывают более или менее последовательным образом. Теория рассматривает 5 базовых потребностей: -физиологические потр-сти( нормальные условия для жизни, средств должно хватать на еду, одежду и т.д.)-если эти потребности не удовлетворены, человек не мотивирован к работе -безопасность( географич, политич, климатич условия, производственные факторы) -соц. потребности ( потребность в общении, любви, дружбе, понимании) -уважение: ( уважение окружающих) -самоуважение. 3. Теория Х и У Мак Грегора- « Некоторые не любят работу, и всегда будут отклоняться от неё любыми спосоьами(категория Х); некоторые способны к самоактивации и находят удовлетворение в своей работе (Категория У).» Если работники относ к Х- организационный климат с жёстким контролем, централизованной властью, минимальным участием сотрудника в процессе принятия решений. Если У- более свободное руководство, децентрализация власти , демократичный стиль правления, привлечения сотрудников к принятию решений. 4. Теория двух факторов ( Герцберг) – Определяются поддерживающие и мотивационные факторы. К поддерживающим относятся политика компании, стиль управления, межличностные отношения с руководством, подчинёнными и коллегами; з\п, гарантия занятости, условия труда, статус. Мотивационные факторы позволяют выработать у исполнителя преданность своему делу, личный успех, карьерное продвижение, ответственность. 5. Теория МакКлеулланда- предусматривает 4 основные потребности человека: потребность во власти(выражается в желании воздействовать на других людей), успехе(удовлетворяется процессами, обеспечивающими доведение работы до успешного завершения) , причастности(привлекает людей с потребностью в общении и др соц процессах). 6. Теория процесса и обуславливания (Павлов): в основе лежит принцип «Для каждой реакции есть свой стимул». Этот подход предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором трудятся работающие. 7. Теория Лэнда-(  ) – формула успеха. Р- исполнение+результат.R-готовность исполнителя к выполнению работы. W-желание исполнителя выполнять работу. А-умение исполнителя выполнять работу8. теория справедливости – Люди субъективно соотносят полученные ими вознаграждения и затраченные ими усилия и соотносят их с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. 9. Теория Врума- человек должен обоснованно надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Если люди чувствуют что прямой связи между их усилиями и достигнутым результатом не то мотивация ослабевает. 27. Теория мотивации Маслоу Предложена иерархия потребностей, которые люди испытывают более или менее последовательным образом (в виде пирамиды): 5. самовыражение 4. уважение 3. социальные потребности 2. безопасность 1. физиологические потребности Теория Маслоу рассматривает 5 базовых потребностей. 1) физиологич. потр. – норм. усл. для жизни, средств должно хватать на еду, одежду и т. д. Если эти потр-ти не удовлетворены, то чел. не мотивирован к работе. 2) безопасность – геогр., климатич. и политич. усл., производствен. факторы. 3) соц. потр-ти – потредности в общении, любви, дружбе, понрмании. 4) уважение – уважение окружающих. 5) самоуважение. Чем выше к вершине пирамиды, тем сложнее реализовать потребности. 28. Теории Х и У МакГрегора Предполагает, что некоторые не любят работу и будут от неё уклоняться любым образом (сотрудники гр. Х). Др. способны к самоактивизации и находят удовлетворение в работе (сотрудники У). Если работник относ. к категории Х, то дл него подходит организационный климат с очень жёстк. контролем, централизован. властью, автократическим лидерством и min участием сотрудника в процессе принятия решений. Если к категории У – более свободное руководство, демократич. стиль управления, децентрализация, в меньшей степени использовать принуждение и контроль, привлечение сотрудн. к принятию решений. 29. Теория 2-х факторов Герцберга Две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда. Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию. Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации. Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше). Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой. Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов: отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом; наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены; в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия; наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены. 30. Теория мотивации Мак-Клелланда С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому 31 Причины образования неформальных групп Неформальные группы создаются, вернее, образуются, самопроизвольно (спонтанно), но, возникнув, зачастую представляют собой серьезную силу, с которой обязано считаться официальное руководство. «Питательной средой» для их возникновения являются ситуации длительного, систематического общения; наиболее благоприятна для этого трудовая среда, где люди общаются каждый день, зачастую многие годы. Причины образования неформальных групп: а) возникновение контактов общения; сначала – взаимодействие в официальных рамках, затем – появление приятельских чувств; б) развитие контактов, отсутствующих в должностных обязанностях: совместные обеды и досуг на основе общих интересов; в) чувство принадлежности: ощущение общности человека с чем-то более значимым, чем он сам – страной, партией, «тусовкой» и т.д. Это одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей; г) помощь: она дает ее объекту необходимую поддержку, а источнику – престиж и самоуважение; д) информация: людям всегда интересно, что на самом деле происходит вокруг. Неформальное общение – это доступ к слухам; е) симпатия: людям свойственно стремиться быть ближе к тем, кому они симпатизируют (обычно это те, кто находятся рядом); ж) взаимозащита: люди, зная, что сила – в единстве, давно объединялись. В древности – в племена, чтобы противостоять враждебному окружению; сегодня – в профсоюзы и т.п. Кстати, первые профсоюзы зародились в пивных барах, где рабочие после смены обсуждали свои претензии к начальству. Обычно в неформальной группе устанавливаются четкие правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы, тем разговора. Тех, кто не соблюдает эти нормы, ждет отчуждение. Это сильное наказание для тех, кто зависит от группы. Люди обычно обсуждают в неформальных организациях предполагающиеся или фактические перемены в их отделе и чаще всего занимают позицию сопротивления переменам, так как они (например, реорганизации) несут угрозу разрушения неформальных групп. Если руководитель формальной организации опирается на официальные полномочия, то неформальный лидер – на добровольное признание его группой. На возможность стать лидером неформальной группы влияют: возраст, должность, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижений и отзывчивость. 32 Черты харизматических личностей: а) обмен энергией (он как бы излучает энергию на окружающих); б) внушительная внешность (не обязательно красив, но привлекателен, с хорошей осанкой, прекрасно держится); в) независимость характера (в стремлениях своих он не полагается на других); г) хорошие риторические способности (умение говорить, способности к общению); д) восприятие восхищения собой спокойно, не впадая в надменность или себялюбие. Снисходительное отношение к критике; е) достойная и уверенная манера держаться (выглядит собранным и владеющим ситуацией). Сегодня харизматическими личностями все чаще выступают отдельные политики, спортсмены, артисты. Они очень разные, но у них одно общее – суггестия (умение и способность влиять на других людей). Вообще, каждому человеку присущ имидж (англ. image – образ, слепок) – умственное представление конкретного лица, содержательная сторона его поступков и характера. 33. Основные виды конфликтов. Конфликт – отсуствие согласия, борьба между конкур-ми лицами и группами, мотивами людей. Конфликты могут быть: - внутриличностные (порождаются завышенной самооценкой, невротическими состояниями) -межличностные (люди преследуют несовместимые цели, борьба за ресурсы, придерживаются различных интересов, часто имеют скрытые причины) - «личность-группа» (возникает, когда личность противопоставляет себя группе) -межгрупповой (может возникнуть как между формальными, так и неформальными группами) 34. Тактики поведения в конфликте. 1. Стиль соперничества – использует человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной, стремящийся удовлетворить свои интересы. 2. Стиль уклонения – используют, если исход не важен, если жалко времени и т.д. 3. Стиль приспособления – вы не пытаетесь отстаивать собственные интересы. 4. Компромисс – аргументы одинаковы и стороны имеют одинаковую власть. 5. Стиль сотрудничества – используют, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. 6. Персональные – акцентировать внимание на возм-х руководителя активно противостоять конфликтам. 7. Переговорные – опред. сильные и слабые стороны уч. конфликта, четко сформулировать свою цель, проработать процедурные вопросы. 35. Признаки и причины стрессов. Стресс – эмоциональное состояние человека, которое вызвано напряженной неожиданной обстановкой, необходимостью принятия быстрых решений в условиях риска.Различают: Эустресс — стресс, вызванный положительными эмоциями, и несильный стресс, мобилизующий организм Дистресс- Негативный тип стресса, выходящий за нормальные рамки, повреждающий, тормозящий, иногда полностью дезорганизующий деятельность. Воздействие стресса на организм изучается физиологами и психологами. Стрессов избежать невозможно. Общий адаптационный синдром (ОАС) Впервые физиологический стресс описан Гансом Селье как общий адаптационный синдром. Селье выделил 3 стадии общего адаптационного синдрома: реакция тревоги (реакция на возникающий стрессор) стадия сопротивляемости (приспособление к новым условиям) стадия истощения (после длительного воздействия стрессоров резервыодоптации подходят к концу) Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека. |