шпора 2. Вопросы к экзамену по дисциплине Управленческие решения
 Скачать 206 Kb.
|
|
Понятие управленческой проблемы. Характер проблем, решаемых менеджерами. Проблема – недопустимое отклонение фактич. положения дел от планового, нормативного, желаемого, порожденное множеством экономич., социальных технических, технологич., организационных и т.д. причин (например, мастер может установить, что производ-ть труда на его участке ниже нормы). Любая проблема включает в себя: -определенное содержание (что?); -связано с каким-либо конкретным местом (где?); - время возникновения и сроки разрешения (когда?); - когда нужно было принять решение?; - обладает теми или иными количеств параметрами (сколько?); -характер. определен. кругом лиц, причастных к ней (кто?). Важно учитывать след. параметры проблемы: ее масштаб, важность и характер последствий, срочность, структурированность, связь проблемы с решением. Менеджеры должны глубоко исследовать причины проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.
Применяется для решения новых, малоизуч. проблем или для поиска нестандартных решений. Стадии: 1 – формируется экспертная группа (10-15 чел.). 2 – составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблем. Записка содержит: а)краткую хар-ку проблемной ситуации; б)анализ опыта решения подобных проблем; в)описание метода мозговой атаки, правил ее организации; г)формулировку проблемы в виде основного вопроса. 3 – генерация идей. Происходит мозговая атака. Запрещается критика предлагаемых альтернатив. (возможность свобод. высказывания). 4 – систематизация идей. Высказанные идеи объединяются в группы однородных по различным признакам. 5 – деструкция идей. Все идеи подвергаются критике. 6 – составляется перечень применимых идей, выбирается оптимальный вариант решения.
1Под данными качествами понимают устойчивые характеристики человека, влияющие на его управленческую д-ть. Это: 1. Компетентность (эрудиция в различных областях, системность мышления, организаторские способности).2. Коммуникабельность (зависит от темперамента: сангвиник - больше подходит для управления).3. Стресоустойчивость. 4. Нравственность (честность , порядочность, принципиальность, справедливость, доброжелательность).5.Способность к творчеству. 6. Смелость в принятии решения
Особенности метода Дельфи: -анонимность экспертов, -регулируемая обратная связь; -статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа. Мнения экспертов высказываются в письменном виде и анонимно. При этом письменный опрос повторяется несколько раз. На каждом туре опроса экспертам сообщаются ответы всех экспертов предыдущего тура. В результате таких повторений происходит сближение мнений. На основе такого сближения мнений выявляется наиболее предпочтительный вариант решения проблемы.
Частично или полностью касается тех видов деятельности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав гос. законов и норм гос. регулирования (ТК РФ, ГК и УК РФ). Юридическая ответственность реализуется в форме выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста. 5 видов юридической ответственности:* Материальная (штраф); *Дисциплинарная (предупреждение, выговор, увольнение); * Административная (штраф, ограничение); *Гражданско-правовая (восстановление нарушенного права, компенсация); * Уголовная.
Сущность метода разработки сценариев: эксперты разрабатывают различные варианты развития ситуации в организации. Эти варианты отличаются между собой учетом влияния различных факторов на характер ситуации. Т.о. прогнозируются различные состояния организации под влиянием таких факторов. Наиболее приемлема та альтернатива решения, при которой состояние организации max соответствует целям. Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: а)цели и задачи прогноза; б)краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития; в)подробное описание разработанных сценариев с указанием возможных проблемных ситуаций; г)рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.
Ответственность – соблюдение определенных требований, норм и правил. Наиболее распространенным видом О. руководителей является А.ответственность, средством реализации которого служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право определяется с помощью скалярной цепи – канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх. Может быть дисциплинарной (замечания, выговор, перевод, увольнение) и материальной (возмещение ущерба по его вине) Механизм иерархического контроля имеет свои ограничения: масштаб организации и объем решаемых проблем (мало времени на проверку и анализ проблем, решаемых его подчиненными), отождествление руководителя со своими подчиненными (защищает своих подчиненных от действия извне=> не может правильно контролировать принимаемые решения, т.к. разделяет с ними их ценности, лежащие в основе принятия ИМИ решения), недостатки процессов коммуникации .
Методы получения качественных ЭО: -непосредственная количественная оценка (эксперт указывает значение (или диапазон) показателя для оцениваемого объекта– стоимость квартиры); -метод средней точки (эксперт оценивает наиболее предпочтительную и наименее предпочтительную альтернативу, выводит среднюю. Затем выводит оценку альтернативы, которая явл. средним между предпочнительной и средней и т.д.(-а1—а3—а2-) Методы получения качественных ЭО: -экспертная классиф-я (когда нбх определить принадлежность альтернатив к установленным классам – определение категории, сортов, уровням. Например, в дегустации и оценка отеля ); -ранжирование альтернатив (упорядочевание сравниваемых альтернатив по степени предпочтительности опред. признака); -метод экспертных кривых (разработка прогнозов на основе анализа динамики изменения показателей, характеризующих объект экспертизы, например, темпов роста ВВП, инфляции). Построение графика, отображающего тенденцию изменения и использ. экстраполяции
Аппарат управления организацией - это основной субъект принятия решений. Построить аппарат управления как механизм принятия решений — значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений: *в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не комплексе работ; *формируется механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений; *налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений. Характеристика аппарата управления как механизма принятия решений: первичный элемент – решение; - принцип формирования – целевая интеграция; - характер целей – развитие, нововведения; - взаимодействие со средой – открытая; -способность к адаптации – гибкая; - учет неопределенности в процессе управления – анализ риска; -контроль и координация – горизонтальные связи.
Эксперт – специалист, оценки и суждения которого ЛПР считает полезным учитывать при принятии решений. Формирование состава ЭК зависит от: -конкретной ситуации принятия решения; -возможностей организаторов экспертизы; -возможностей специалистов принять участие в работе ЭК. Сущ 3 основные группы способов оценки качеств эксперта: -априорные (не используется информация о результатах его участия в предшествовавших экспертизах): метод самооценивания, метод взаимной оценки(др.друга оценивают), анкетный метод (Э.дают список и он выбирает экспертов из списка); -апостериорные (основаны на информации о результатах его участия в предыдущих экспертизах): метод парных сравнений (из 2 выбирает 1 объект), расчет коэф. достоверности (подсчет вероятности подтвердившихся последствий события); -тестовые (заполнение тестов, через 2 месяца –тоже самое, проверка случайности ответов и совпадения)
М.О. – необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом кот. явл. корпоративная культура (совокупность групповых ценностей, норм поведения, разделяемые членами организации). Организация формирует в себе определенную культуру, в соотв. с кот. развивается комплекс норм, правил, традиций, Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставится под сомнение авторитет руководителя.
Количественные шкалы: -абсолютная шкала(опред. число); -шкала отношений(в различных системах единиц-вес можно в кг, фунтах); -шкала разностей(сохраняется отношение разностей числовых оценок, например, шкала Целься и Фаренгейта – измеряют t0); Шкалы качественных измерений: -шкала наименований (принадлежность опред. признаку, например, номер группы студента); -порядковая шкала (использ. для определения порядка предпочтения альтернатив по важности, срочности – техника исполнения фигуристом своего номера); -вербально-числовые шкалы (измеряют степень интенсивности к-л. свойства, имеющего субъективный характер) . Шкала Харрингтона исп. когда оценки носят заведомо субъективный хар-ер (например оценка установки окна, уровень компетентности кандидата на должность)
Централизация – концентрация задач управления Децентрализация – распределение задач Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации. Для этого необходимо, прежде всего, оценить степень децентрализации в конкретной системе управленияД.определяется Кд=r/R (кол-во решений на нижнем ур-не/общее кол. решений). Чем ближе к 1 , тем выше уровень децентрализации. Также опред. качественные показатели Д.: важность и самостоятельность. Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями (необходимость согласования и контроля с руководителем)
Вербально-числовые шкалы позволяют измерить степень интенсивности какого-либо свойства, имеющего субъективный характер (оценка степени риска при реализации инвестиционного проекта, конкурентоспособности определен. вида продукции). В состав входят содержательное (словесное) описание выделенных градаций и соответствующие им числовые значения. Шкала Харрингтона: содержательное описание градаций (числовое значение): 1.Очень высокая (0,8-1,0); 2.Высокая (0,64-0,8). 3.Средняя (0,37-0,64). 4.Низкая (0,2-0,37). 5.Очень низкая (0,0-0,2). Приведенные числовые значения получены на основе статистического анализа большого массива данных, благодаря чему шкала Харрингтона имеет универсальное применение и может в соответствующих модификациях использоваться для оценки различных показателей качественного характера.
Американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон считают, что имеются 5 стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от роли, которая отводится его подчиненным. AI. Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию. AII. Вы получаете от подчиненных информацию и сами решаете проблему. CI. Излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. Беседуете с каждым индивидуально. Затем сами принимаете решение. CII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа обсуждает ее. После самостоятельно принимаете решение. GII. Излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе находите и оцениваете альтернативные решения и пытаетесь достичь решения. Роль руководителя – роль председателя собрания. AI и AII – авторитарный стиль принятия решений, CI и CII – консультативный стиль и GII – полное участие.
Многокритериальные решения – решения, основанные на нескольких критериях. Критериями могут быть различные параметры хоз. деятельности организации (уровень цен, объем продаж, производительность труда, качество продукции). Метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение (потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, имидж фирмы). Прибыль – составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Главные условия практич. применимости: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов. Pi/Ci=Ki, где Pi- прибыль, Ci-затраты, Ki-величина прибыли на единицу затрат.
Иерархически организованные группы – группы, имеющие структуру, лидеров и систему руководства. Феномен «избегания лидерства» - лидер в ситуации выбора и под влиянием ответственности стремится переложить свои функции на стоящих ниже членов группы. «Гипертрофированное доверие к лидеру» - группа предполагает, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться при разработке решения. Феномен «ложного согласия» - отдельные члены группы не принимают конструктивного участия в дискуссии, а подчеркивают свое согласие с мнением большинства или лидера. Феномен «виртуального решителя» - субъекта, которого реально нет в группе, но который должен появиться и решить проблему. Иерархические группы лучше решают хорошо определенные задачи, тратят меньше времени на выработку решения, решения стереотипные .
Риск – потенциальная существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Риск неразрывно связан с менеджментом. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но путем выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения, оценки допустимого уровня риска, регулярного проведения контроля руководитель способен владеть ситуацией и управлять риском. Искусство управления риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер составляет «+» и «-» стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой. Основная причина появления рисков – неопределенность. Ряд способов уменьшения неопределенности: 1. При работе с информацией (отделение ценной информации от «шумов»; задействование максим. кол-ва источников; оценка характеристики информации). 2. Повышение профессионализма персонала.
Разработка и принятие решений в постоянно меняющихся внутренних и внеш. услолвиях требует исп. современного информационного обеспечения. Выделяют три типа систем для поддержки принятия решений: ЭС, СППР, АЭСО. 1.ЭС – предназначены для массового использования – консультант и эксперт (т.е. помогающего и решающего задачу) Они содержат базу данных и хорошо организованы, структурированы, сопровождены системой правил и готовы для исп. Обычно они пишутся самими экспертами в данной области. Используются в медицине, геологии, экономике, технике. 2. СППР – предназначена для использования в нестандартных ситуациях и слабо структурированных проблемах. Это обеспечение информацией, генерирование альтернативных вариантов решения проблемы, прогноз. Используются при прогнозировании динамики конъюктуры рынка, при разработке стратегии развития организации. Это системы типа ЕSS (исп. на более высоких уровнях управления), DSS (имеют большое количество аналитических моделей и предн. для менеджеров на ср. ур-не). 3. АЭСО – предн. для автоматизации сложных экспертных процедур и повышения эфф. исп. высококвалиф. специалистов. Осн. задача – решение сложных управленческих проблем. Есть возможность настройки системы на конкретный обеъкт.
I.-Индивидуальный риск – обусловлен исключительно самими субъектом (ЛПР) (профессия, полномочия, права). –Ситуационный риск – обусловлен операционной деятельностью, особенностями проблемной ситуации (время, ресурсы, информация). II. –производственный; -коммерческий; -финансовый; -риски в работе с ц/б. III. По времени: -ретроспективные; -перспективные; -текущие. IV. По сфере: -политические; -экономические; -коммерческие. V. По характеру последствий: -чистые; -спекулятивные VI. По последствиям: -допустимые; -критические; -катастрофические. VII. Риск, связанный с нестабильностью эк. законод-ва и текущей эк. ситуации. Внешнеэкономический риск (закрытие границ, ограничение на торговлю).
Контроль выполнения решения – одна из крупных стадий ППР. Состоит: а) контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения; б) контроль за соблюдением сроков реализации; в) контроль за состоянием проблемной ситуации; г) внесение изменений в программу реализации решения, ее корректировка. Работники контроля должны знать и выполнять требования, предъявляемые к системе контроля: регулярность контр. действий, их комплексность, адресность, своевременность. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей: - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); - сметь (они должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм); - мочь (должны иметь средства для выполнения порученного); - хотеть (они должны быть мотивированы). Мотивационное управление концентрируется: - на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы); - на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); - на усилении мотивов; - на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост); - на удовлетворении потребностей. Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 39724 |