Стратегический менеджмент. Вопросы по стратегическому менеджменту
 Скачать 71.51 Kb.
|
|
Вопросы по стратегическому менеджменту Понятие менеджмента Менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. Менеджмент – это эффективное управление, критерии оценки качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Цели и задачи менеджмента: конечная цель – прибыль; важнейшая задача – организация производства товаров и услуг с учетом потребностей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечении деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. Задачи, решаемые в менеджменте: • Определение конкретных целей развития фирмы; • Выявление приоритетности целей и их очередности и последовательности решения; • Разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения; • Выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; • Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; • Установление контроля за выполнением поставленных задач. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента Возникновение и практическое использование стратегического менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем, соответственно, сложнее становились системы и методы управления организацией В связи с потребностью решения все новых и новых проблем, на различных этапах исторического развития периодически возникала необходимость в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе контроля первоначально к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа Крупнейшим американским специалистом в области стратегического управления И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления рассматривалась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружающей среды. 1. Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых. 2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы. 3. Предсказуемость будущего, которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо. Предпосылки развития стратегического менеджмента -Быстрые изменения внешней среды -Происходящие интеграционные процессы в российском бизнесе -Глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну -Понимание важности формирования долговременных целей органицазии -Развитие технологий, обусловленных научно-технической революцией - насыщение рынка товаров и услуг и усиление конкуренции Становление стратегического менеджмента Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа. 1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимым количеством ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е гг., в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи. 2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е гг. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг. 3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х гг. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. 4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х гг. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, а предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз. Таким образом, можно констатировать, что стратегический менеджмент появился как реакция на повышение степени изменчивости среды бизнеса, и вопрос «долгосрочности» стал определяющим в конкурентном поведении фирм на рынке. Априорная непредсказуемость среды явилась тем краеугольным камнем, вокруг которого стали строиться новые подходы к управлению организацией. Содержание стратегического менеджмента Сегодня принято включать в состав стратегического менеджмента следующие виды деятельности компании: анализ внешней среды фирмы; анализ внутренней обстановки фирмы; формирование миссии и целей фирмы; выбор и разработку стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы; анализ портфеля диверсифицированной фирмы; проектирование организационной структуры; выбор степени интеграции и систем управления; управление комплексом «стратегия – структура – контроль»; определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности; обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; совершенствование стратегии, структуры, управления. Данные виды деятельности можно обозначить как функциональное содержание стратегического менеджмента. Основные этапы реализации стратегического менеджмента: определение сферы реальных ключевых компетенций бизнеса и разработка назначения фирмы; трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности; определение стратегии достижения целей деятельности; разработка и реализация стратегии; оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий. Базовыми компонентами стратегического менеджмента, которые объединяют систему сбалансированных показателей и систему управления по целям, являются: Миссия организации- В заявлении о миссии описываются индивидуальные особенности организации и обосновывается необходимость ее существования: указывается, для кого и почему она существует, какие потребности удовлетворяет, какова ее конечная цель, в видение чем ее основная функция и кто важнейшие заинтересованные стороны. Видение организации - В изложении видения организации раскрывается самая честолюбивая мечта ее руководства, отражается то, каким организация хочет видеть свое будущее, а также то, как его можно приблизить. В изложении видения указывается, чего организация хочет достичь, что необходимо для ее успеха и какие критические факторы успеха делают ее уникальной. Кроме того, оно позволяет судить о том, чем и как организация хочет отличаться от других. Основные моральные ценности - Видение организации основывается на совокупности основных моральных ценностей, которые усиливают единодушие служащих во взглядах, их преданность делу и приверженность организации, а также положительно влияют на их поведение. Основные моральные ценности определяют, каким образом должен действовать тот или иной сотрудник, чтобы реализовать видение организации. Ключевые факторы успеха- это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Цели организации- это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном периоде, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Показатели деятельности организации - это индикатор, который связан с критическим фактором успеха и стратегической целью и который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей, и необходимы при выполнении стратегических планов. Задачи организации- это целевое значение показателя деятельности, значение, которого организация стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Классификация стратегий по уровням компании. Стратегии менеджмента классифицируют по управленческим уровням на четыре группы 1. Главная стратегия. 2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса. 3. Функциональные стратегии. 4. Стратегии команд, рабочих групп и работников. Главная стратегия описывает развитие организации как единого целого, и формулируется на самом высоком уровне, является для всех подразделений обязательной, независимо от степени автономии и децентрализации этих подразделений. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц разрабатываются в случаях, когда в компании имеются самостоятельные виды бизнесов и автономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес- единица представляет собой подразделение компании, которое осуществляет полный цикл- производство, маркетинг, сбыт, а иногда разработки и исследования. Функциональные стратегии обеспечивают выполнение стратегий бизнес-единиц и фирмы в целом. При разработке их необходимо учитывать общекорпоративные и одновременно задачи развития в целом подразделений. Стратегии команд, рабочих групп и работников. Практика показала, что стратегия компании может быть эффективно реализована, только лишь в случае, когда общая стратегическая цель верхнего уровня преобразуется в стратегическую цель работников нижнего уровня, от которых зависит успех внедрения стратегий. Классификация стратегий по типу развития фирмы Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы 3: 1.стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции. В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть: – Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд.долл. или занимают доминирующее положение на рынке. – Стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие — это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития – Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития. – Стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка. – Стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка. – Стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения. 2. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска. 3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса. Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня: Концентрации-рост объемов выпуска основной продукции или услуг. -концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, -концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов; Интеграции- рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта Диверсификация- предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. -Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. -Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. TQM-стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия репозиционирования- основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. Кастомизация- предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Реинжиниринг- предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Реструктуризация-изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. Прекращение инвестиций- эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Слияния-эта стратегия построена на объединении компаний. Банкротство-эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы. Ликвидация- последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов.  Анализ макроокружения Анализ макроокружения включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. В нашей стране организация таких центров консалтинговой помощи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым. Факторы макроокружения многочисленны и существует несколько классификаций их по группам, но, в общем, они включают одни и те же факторы. Наиболее известными являются следующие методики стратегического анализа внешней среды: PEST-анализ и STEP – анализ. Например, в PEST-анализе принята разбивка на 4 группы (PEST – от английских слов "политико-правовой", "экономический", "социокультурный" и "технологический"): 1) политико-правовые факторы: · политический режим в стране и степень его стабильности; · политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами; · основные политические партии, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть; · позиция государства по отношению к иностранному капиталу; · национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, трудовое, природоохранное, по защите отечественных производителей и т.д.); · криминогенность ситуации, защищенность собственности и прав личности; · другие факторы; 2) экономические факторы: · общая экономическая ситуация (национальный доход, темпы и перспективы роста, инфляция, дефицит бюджета и т.п.); · характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы; · состояние банковской системы, процентные ставки, кредитная политика; · уровень деловой активности (биржевые индексы); · особенности налоговой системы; · уровень оплаты труда; уровень доходов населения; · острота конкуренции; · удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынке продукции; · финансовое состояние предприятий-должников и др. 3) социокультурные факторы: · демографическая ситуация, особенно в тех районах, где расположены предприятия; · социально-экономическая структура (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность) · состояние культуры, система общественных и национальных особенностей; · жизненный уровень населения; · средний уровень образования работающих, число студентов высших учебных заведений и др. 4) технологические факторы: · степень современности техники и технологии производства; · государственная политика в области научно-технического прогресса; · развитие информационных, транспортных, коммуникационных систем; · защита интеллектуальной собственности и др. PEST-анализ - это типичная разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу основных подсистем предприятия. Они определяют состав главных значимых факторов внешней среды и ранжируют их по значимости. Результаты подводятся в два этапа: сначала анализируются индивидуальные мнения каждого эксперта, а потом – мнения команд. Оценку можно производить по балльной системе или по статистическим характеристикам результатов ранжирования, например, оценки математического ожидания или среднеквадратического отклонения. Иногда, кроме количественных характеристик, эксперты дают качественные характеристики факторов макросреды по прогнозам на 5-10 лет. Анализ внутренней среды При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. При этом необходимо выявить те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсови возможностей предприятия, направленный наоценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие выживать в условиях жесткой конкуренции. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия. Основная цель управленческого анализа – оценка стратегической ситуации на предприятии с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития. В основе управленческого анализа лежат следующие принципы: Принцип системного подхода, согласно которому предприятие рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда элементов, называемых подсистемами, которые взаимодействуют между собой и с внешним окружением. Принцип комплексного анализа, предполагающий одновременное изучение всех составляющих подсистем предприятия и коммуникаций (связей) между ними; Динамический принцип, предполагающий проведение аналитического среза всех подсистем в динамике (развитии). Принцип сравнительного анализа, которыйзаключается в том, что производится относительный анализ деятельности предприятия, т.е. в сравнении (относительно) с аналогичными показателями конкурирующих фирм. Принцип учета специфики предприятия, предполагающий знание значимых отраслевых и региональных особенностей деятельности предприятия. Выделяют следующие методы управленческого анализа: Ситуационный анализ; Портфельный анализ; Кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам; «Мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; Экспертные оценки; Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.). SWOT-анализ Для исследования преимуществ и уязвимых сторон фирмы или личности применяется технология SWOT-анализа. Этот метод был изобретен профессором Кеннетом Эндрюсом. SWOT-анализ предполагает оценку потенциальных рисков извне, а также потенциальные направления развития объекта исследования. SWOT-анализ – это методика анализа текущего положения дел и будущих перспектив. Главная задача SWOT-анализа – определение сильных и слабых сторон, а также возможностей и потенциальных угроз. SWOT-анализ предусматривает выявление и подробное рассмотрение ответов на --следующие вопросы: -что может сделать объект; -что нужно сделать; -что можно сделать; -какие действия ожидаются от объекта со стороны клиентов, покупателей, контрагентов и т.д. Несмотря на кажущуюся полезность, SWOT-анализ включает и недостатки. Так, например, эта методика исключает динамику и развитие, а также количественные и качественные показатели. Исходя из этого, можно сказать, что такой вид анализа не всегда информативен. Основная задача проведения SWOT-анализа – определение цели и разработка стратегического планирования. В процессе применения методики наглядно отражаются факторы, которые используются для концентрации на максимальных возможностях объекта исследования. Это позволяет привлекать требуемые ресурсы и сокращать риски. Как правило, SWOT-анализ применяется для: -оценки конкурентов; -планирования стратегии; -анализа окружающей действительности. Особенно полезна методика для проведения конкурентной разведки. Она помогает точно изучить данные о других игроках рынка или аналогичных объектах. Подразумеваются следующие этапы SWOT-анализа: 1.Подготовительный. На этой стадии происходит анализ рынка, характеристик и мнений, а также выявление конкурентов. Здесь же прописываются сильные и слабые стороны объекта. 2.Определение угроз и путей для роста. На этом этапе оцениваются внешние факторы и их влияние на достижение целей объекта. 3.Составление таблицы для структурирования данных. Таблица включает четыре квадрата, в каждом из которых последовательно перечисляются сильные и слабые стороны, угрозы и возможности. 4.Подготовка выводов. На этом этапе требуется понять, в чем заключается основное преимущество объекта перед конкурентами, основываясь на сильных сторонах, а также определить, как можно преобразовать угрозы в возможности, а слабые стороны в сильные. 5.Сделать презентацию итогов. Она будет включать ключевые выводы, задачи, цели, сведения о преимуществах, недостатках, рисках и возможностях, а также план намеченных действий. При составлении SWOT-анализа всегда нужно учитывать характеристики конкурентов и предлагать пути дальнейшего развития и корректировки существующего положения. Цели и этапы портфельного анализа Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ– это инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли. Цели портфельного анализа следующие: согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений организации; распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями; анализ портфельного баланса; установление исполнительных задач; проведение реструктуризации организации (слияние, поглощение, ликвидация). Этапы проведения портфельного анализа следующие: 1. Все виды деятельности организации (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации (выделения) бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна выполнять следующие функции: обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа; иметь своих потребителей и конкурентов; руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. 2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. 4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений организации с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требующиеся каждому подразделению. Если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. |